Problemlösen hat auch eine sinnliche Komponente

Je komplexer die Welt, desto weniger nützlich ist spezielles Wissen und desto nützlicher sind Problemlösetechniken, die aber weniger als Wissen denn als Fähigkeiten daher kommen.

Ich möchte diese Behauptung im Folgenden erläutern und zeigen, dass

  • die Fähigkeit, komplexe Aufgabenstellungen zu lösen, geübt werden muss,
  • das Aushalten und Erspüren des physischen Unwohlseins, das komplexe Aufgabenstellungen verursachen können, ebenfalls gelernt werden muss.

Haben wir die richtigen Bildungsinhalte?

Vor ein paar Tagen löste ein Tweet einer Schülerin aus Köln eine Debatte über Sinn und Unsinn des Schulunterrichts aus.

tweet

Der Tweet hat mittlerweile über 29 Tausend Favs.

Selbstverständlich kann jede Gewichtung von Bildungsinhalten in Frage gestellt werden. Ob aber Steuern und Miete nützliche Fächer wären? Erstens ändern solche Dinge sehr schnell und zweitens haben Regionen, die nur paar Kilometer entfernt liegen, verschiedene Steuersysteme. Einer gut ausgebildeten Person muss es möglich sein, sich über Steuern, Mieten und Versicherungen selber zu informieren.

Die Kritik kann aber durchaus aufgenommen werden. Das youtube-Video „Did you know 2014“ behauptet:

  • The top ten in-demand jobs in 2013 didn’t exist in 2004
  • We are currently preparing students for jobs that don’t exist, using technologies that haven’t been invented, in order to solve problems we don’t even know are problems yet.

Das Video hat bloss gute 1000 Likes, scheint mir aber denkwürdiger als der eingangs erwähnte Tweet.

Wenn wir schon nicht wissen, wofür die Schüler und Schülerinnen vorbereitet werden sollen, dann wäre es wichtiger, möglichst allgemeine Bildungsinhalte zu vermitteln, als spezielle wie das Steuersystem von Köln oder das Mietrecht des nördlichen Voralbergs.

Schulfach „Komplexes Problemlösen“?

Der grösste Teil des Faktenwissens, das wir in den Schulen vermitteln, veraltet sehr schnell. Eine Faustregel besagt, dass sich der Umfang an technischen Informationen alle zwei Jahre verdoppelt. Das bedeutet, dass das, was wir heute lernen, in zwei Jahren nicht mehr das aktuellste Wissen ist. Insofern wird an Prüfungen veraltetes Wissen abgefragt.

„Did you know 2014“ sagt, dass wir die Probleme, die die Menschen in 10 oder 20 Jahren zu bewältigen haben, heute noch gar nicht kennen. Also macht es keinen Sinn, Schüler und Schülerinnen Wissen über die heutigen Fragestellungen zu vermitteln. Aber es würde durchaus Sinn machen, sie in Problemlösetechniken auszubilden.

Beispiele:

  • Wie komme ich zu den benötigten Informationen, wenn ich das Bedürfnis habe, etwas über Steuern oder Versicherungen wissen zu müssen? (Dazu gehört nicht nur Webrecherche, sondern auch das Wissen, dass die Steuerbehörden Auskunft erteilen, worauf bei Steuern zu achten ist).
  • Wie kann ich gefundene Informationen lernen, verstehen und in praktischen Situationen richtig anwenden?
  • Wie macht man von einer intransparenten Situation ein Modell, und wie kann man die zeitliche Entwicklung der Situation simulieren?
  • Inwiefern können wir eine komplexe Situation überhaupt wahrnehmen und einschätzen und wie kann ich Wahrnehmungs- und Urteilsbeschränkungen in meinen Entscheidungen berücksichtigen?
  • Welchen Mustern folgen Menschen in komplexen Situationen und wie kann ich sie eventuell durchbrechen?

Solche Dinge muss man zunächst am eigenen Leib erspüren und dann auch eigene Techniken erfinden, um damit umzugehen. Dazu könnte vielleicht auch eine Gedichtsanalyse dienen. Jedenfalls wäre es verfehlt, sich direkt mit „sinnvollen“ Inhalten zu beschäftigen, die Allgemeinheit ausschliessen.

Wenn man z.B. „spüren“ will, wie tief verwurzelte Ansichten neue verhindern, dann kann man versuchen, die Namen der Zahlen von 1 bis 10 in alphabetischer Reihenfolge aufzusagen, aber zuerst ohne Zuhilfenahme von schriftlichen Hilfsmitteln. Sich zu beobachten, wie man immer wieder bis 10 zählt und dabei versucht, im Geiste die Zahlen alphabetisch zu ordnen, ist sehr lehrreich.

Experimentelles Lernen

Um z.B. zu „spüren“, welche Schwierigkeiten wir mit hypothetischem Schliessen haben, eignet sich ein Experiment, das kürzlich auf Facebook ausführlich diskutiert wurde. Es handelt sich um das sogenannte „Heiratsproblem“ von Toplak und Stanovich:

anna

Die Aufgabe hat Joshua Harris In „Hypothetical reasoning and failures of disjunctive inference“ aufgegriffen und dort auch die Quelle angegeben.

Harris schreibt sinngemäss: „Menschen scheinen enorme Schwierigkeiten zu haben, wenn sie über die gestellte Frage nachdenken, weil der Zivilstand von Anna unbekannt ist. …. Um die richtige Antwort zu finden, müssen Sie hypothetische Schlüsse ziehen. Das bedeutet, dass Sie merken müssen, dass es nur zwei Möglichkeiten gibt: entweder ist Anna verheiratet oder sie ist nicht verheiratet. Dann müssen Sie die ursprüngliche Frage in Abhängigkeit der beiden logischen Möglichkeiten betreffend Annas Zivilstand beantworten“(1).

Wie immer bei Aufgaben, die drohen, das Arbeitsgedächtnis zu belasten, fragen die Leute zunächst mal unwichtige oder nebensächliche Dinge, allein um Zeit zu schinden. Hat sich die Aufgabe dann nicht von selbst erledigt, geben die Einen auf, und es verbleiben nur noch wenige, die die Lösung weiterhin verfolgen. Auch das ist eine Lehre für’s Leben.

Wider das Vermitteln speziellen Fachwissens

Zwar betont Joachim Funke, Dörnerschüler und Experte auf dem Gebiet des komplexen Problemlösens, dass zwischen einfachem und komplexem Problemlösen ein Unterschied besteht (2), aber ich kann beim Lösen einfacher Aufgaben bereits eine Menge lernen, was beim Lösen komplexer Probleme hilfreich ist.

Beide Arten des Problemlösens haben eine wesentlich sinnliche Komponente, wie ich oben dargelegt habe. Beim einfachen Problemlösen kann ich lernen, wie sich ein Problem – auch ein komplexes – überhaupt anfühlt.

Insofern wäre Problemlösen auf jeder Schulstufe möglich, bis hin zu Hochschulniveau, wo besser Modelle gebaut und simuliert oder komplexe Szenarien durchgespielt würden als spezielles Fachwissen zu vermitteln, wie Mathematik, Mineralogie oder Compilerbau.

 

(1) Joshua Harris, Hypothetical reasoning and failures of disjunctive inference. Blogartikel, Oktober 2013

(2) Joachim Funke, Problemlösendes Denken, Kohlhammer, 2003

„Denken ist ein Notbehelf, wenn die Wahrnehmungsfähigkeit versagt“

Sucht man nach Aphorismen über „Denken“, stösst man unter anderem auf das Bergson-Zitat, welches den Titel dieses Artikels ergab(1), aber ausschliesslich auf denk- und bewusstseinsskeptische Aussagen. Denken, Schlussfolgern und Bewusstsein wird der Materie zugeteilt und abgewertet.

Das Bewusstsein, das ich mit dem Denken identifiziere, ist ein wesentlicher Unterschied, der uns Hominiden von anderen Säugetieren abhebt. Ich kann mir nicht vorstellen, dass der Gebrauch dieses wunderbaren Instruments so schlecht sein soll.

Hypothesenbildung

In „Hypothetical reasoning and failures of disjunctive inference“ beschreibt Joshua Harris das „Heiratsproblem“ von Toplak und Stanovich (Quellenangabe bei Harris).

anna

Harris schreibt sinngemäss: „Menschen scheinen enorme Schwierigkeiten zu haben, wenn sie über die gestellte Frage nachdenken, weil der Zivilstand von Anna unbekannt ist. …. Um die richtige Antwort zu finden, müssen Sie hypothetische Schlüsse ziehen. Das bedeutet, dass Sie merken müssen, dass es nur zwei Möglichkeiten gibt: entweder ist Anna verheiratet oder sie ist nicht verheiratet. Dann müssen Sie die ursprüngliche Frage in Abhängigkeit der beiden logischen Möglichkeiten betreffend Annas Zivilstand beantworten“(2).

Toplak und Stanovich  glauben aus ihren Untersuchungen, dass Menschen Mühe haben, eine Situation hypothetisch einzuschätzen. Stattdessen suchen sie eine rasche intuitive Antwort, die vielleicht gar nichts mit dem Problem zu tun hat und handeln danach. Das kann in Projekten oder Politik ziemlich fatal sein. Auch Daniel Kahneman hat die Heuristik beschrieben, ein einfacheres oder gar anderes Problem, als das ursprünglich gestellte, zu lösen(2).

Was mich hier stutzig macht ist Harris‘ Bemerkung, dass Anna entweder verheiratet ist oder nicht. Ich denke, der Zustand „verheiratet“ ist viel zu kompliziert, als dass es ein klares Komplement dazu gäbe.

Wahrscheinlichkeiten

Stellen Sie sich vor, Sie wären in einem politischen Amt zuständig für Gegenmassnahmen einer drohenden Epidemie. Ohne Gegenmassnahmen wird mit 600 Toten gerechnet. Es stehen aber zwei alternative Massnahmen zur Verfügung: Mit Massnahme A können 200 Menschenleben gerettet werden. Massnahme B ist etwas unsicher. Mit der Wahrscheinlichkeit von einem Drittel können alle 600 gerettet werden, aber mit der Gegenwahrscheinlichkeit von zwei Drittel ist diese Massnahme wirkungslos. Für welche Massnahme entscheiden Sie sich?

Nach dem Motto „Eine Taube auf dem Dach ist besser als ein Spatz in der Hand“ entscheiden sich die meisten Menschen für Massnahme A, weil Wahrscheinlichkeiten uns zu abstrakt sind. Beide Massnahmen sind aber völlig äquivalent.

Für mich interessant ist, dass im ersten Fall die klassische Logik unserem Denken zuwiderläuft und im zweiten die Wahrscheinlichkeitsrechnung. Beide Theorien haben wir ersonnen. Warum machen sie uns denn trotzdem Mühe? Sind solche Theorien wenig hilfreich, weil sie nicht Teil der Wirklichkeit sind? Kürzlich meinte ein Kommentator, dass mathematische Formeln den Menschen so wenig erlösen, wie religiöse Riten.

Ist Denken unnötig?

Wenn wir die Theorien erdacht haben, sind sie sehr wohl Teil der Wirklichkeit. Die Wirklichkeit konstruieren wir uns, unter anderem aus Wahrscheinlichkeiten, logischen Gesetzen und mathematischen Objekten (z.B. eine kreisrunde Insel in einer Strassenkreuzung). Ich glaube nicht, dass es um eine Entscheidung „Denken vs. Gefühl“ oder „Artefakte vs. Natur“ geht. Das Fühlen ist Grundlage jeder Entscheidung. Dem Denken wird vor der Umsetzung der gefühlsmässig entschiedenen Handlung gnädigerweise ein Veto eingeräumt. Da aber Nachdenken derart energieintensiv und mühsam ist, winkt das Denken die Entscheidungen meisten durch.

Mit den von uns ersonnenen Theorien können wir die Entscheidungen, die das Fühlen getroffen hat, aus einem anderen Sichtwinkel anschauen. Oder umgekehrt: wir können das Fühlen proaktiv durch neue Sichtweisen unterstützen.

Henri Bergson meint in „Denken und schöpferisches Werden“, dass Denken bloss ein Notbehelf sei, wenn die Wahrnehmung versagt. Was er wohl mit „Wahrnehmung“ meint? Die Wahrnehmung versagt grundsätzlich immer. Bergson schreibt:

„Wenn die Sinne und das Bewußtsein eine unbegrenzte Reichweite hätten, wenn die Wahrnehmungsfähigkeit sowohl in Richtung auf die Materie als auch in Richtung auf das Geistige unbegrenzt wäre, dann hätte man nicht nötig zu denken, noch irgendwelche Schlußfolgerungen zu ziehen“

Mal abgesehen davon, dass die Prämisse dieser Aussage halt eben nie zutrifft, bin ich bass erstaunt, über seine Schlussfolgerung. Das Denken und Schliessen scheint mir gerade die zentrale Aufgabe des Menschen zu sein.

(1) Henri Bergson, Denken und schöpferisches Werden

(2) Joshua Harris, Hypothetical reasoning and failures of disjunctive inference 

 

Doppelter Fehler durch Kompexitätsreduktion

Der Arbeitspsychologe James Reason ist ein Experte für „Menschliche Fehler“(1). Ein häufiger Fehler, der durch Unaufmerksamkeit passiert, ist die Wahrnehmungsverwirrung.

Mentale Modelle als Wahrnehmung

Kognitive Theorien beginnen mit den Sinnesreizen, die den Input für das sensorische Gedächtnis darstellen. Dort findet zuhanden des Arbeitsgedächtnisses eine Aufbereitung statt, die u.a. aus

  • Merkmalanalyse
  • Erkennen der Reizelemente
  • Mustererkennung
  • Benennung

besteht. Wenig bekannt sind die Funktionen, die aus den erkannten Mustern und Reizelementen ein Mentales Modell zuordnen.

Hier bezeichnet der Begriff „Mentales Modell“ etwas sehr primitives. Psychologen benutzen Begriffe, wie „Analoge und Propositionale Repräsentationen“, „Semantische Netze“, „Schemata“ oder „Scripts“, wobei ausgerechnet der Begriff des „Modells“ unter einigen Autoren verpönt zu sein scheint(2). Ich glaube, all diese Begriffe sind jeweils nur Teilaspekte von dem, was wir den realen Objekten wirklich zuordnen.

Wenn ich ein neues Gebäude betrete, so scheinen mir einige Ecken sehr lauschig, in einigen Räumen fühle ich mich geborgen oder wohl, in anderen nicht, gewisse Durchgänge erinnern mich an solche im Kindergartenhaus, in dem ich im Alter von 5 Jahren bewegte. Gegenüber des Eingangs steht eine Säule, die bedrohlich oder gutmütig zu sein scheint, wie ein Raumwächter, der mich auffordert einzutreten oder zu fragen, was ich wolle. Das Gebäude und die Räume haben für mich eine lebendige Ganzheit, die gleichzeitig episodische, deklarative, prozedurale sowie visuelle, auditive oder haptische Aspekte umfasst und ein Teil meines Lebens ausmacht. Ich verinnerliche das Gebäude in einem Mentalen Modell.

Modelle dienen nicht der Komplexitätsreduktion

Wenn ich eine Treppe hinunter steige, dann muss ich sie in meiner Wahrnehmung modellieren, um z.B. zu wissen, wann ich alle Stufen genommen habe. Nehme ich eine Stufe nicht wahr, stolpere ich und falle hin.

Damit stelle ich mir vor, dass unsere Wahrnehmung über Mentale Modelle funktioniert. Der Begriff „Mentales Modell“ repräsentiert also nicht nur Wissensstrukturen, sondern bezeichnet die Wahrnehmung schlechthin. Wir können die Welt ausschliesslich über Modelle wahrnehmen. Modelle sind nicht gute Hilfsmittel, um die Realität zu beschreiben, sie sind die einzige Möglichkeit, um Realität wahrzunehmen. Insbesondere dienen Modelle nicht der Komplexitätsreduktion, wie oft behauptet wird. Wenn uns etwas komplex erscheint, dann ist schon das Modell komplex, das wir von der realen Sache machen. Mentale Modelle machen wir uns auch von einfachen und alltäglichen Dingen, ja von allem, was wir wahrnehmen. Das Modell, also die Wahrnehmung, ist eine Funktion unserer Persönlichkeit und individuellen Geschichte.

Das Modell wird durch ein Schema ergänzt

Wo findet die Konstruktion des Modells statt? Das sensorische Gedächtnis ist zu kurzfristig, als dass es Zeit hätte, Modelle zu bauen. Die Ressourcen des Arbeitsgedächtnisses sind zu kostbar, als dass wir sie mit Modellbau beschäftigen oder gar belästigen möchten. Im Langzeitgedächtnis müssen die Modelle aber bereits bestehen, denn das Langzeitgedächtnis übernimmt aufgrund des Modells die Steuerung automatisierter Handlungen.

Betrachten wir nochmals das Hinuntersteigen einer Treppe. Das wird durch das Langzeitgedächtnis weitgehend automatisch abgewickelt. Durch wiederholtes Einüben entsteht ein Schema einer Treppe:

alternierende saliente und konkave Kanten, Stufen zwischen 25 und 35 cm breit, Stufenhöhe gleichmässig zwischen 15 und 20 cm, letzte Stufe kann davon etwas abweichen

Weicht eine Treppe von diesem Schema ab, können bereits Bewegungsfehler passieren, auch wenn wir noch so genau hinsehen. Das Auge macht mithilfe des sensorischen Teils des Langzeitgedächtnisses und des Arbeitsgedächtnisses ein Modell der spezifiischen Treppe. Der prozedurale Teil des Langzeitgedächtnisses produziert daraus Handlungsanweisungen an Beine und Füsse. Ein paar flüchtige Blicke auf die aktuelle Treppe genügen, um sicher ihr Ende zu erreichen, denn das Schema einer Treppe haben wir ja bereits in der Kindheit abgespeichert. Wir brauchen eigentlich nur noch zu wissen, wann die aktuelle Treppe zu Ende ist.

Modell

Sobald wir also vor einer Treppe stehen, muss das prozedurale Gedächtnis sofort mit der Wahrnehmung, also dem Modell dieser Treppe versorgt werden. Wo entsteht es?

Enthält das Modell Fehler, indem wir z.B. die unterste Stufe nicht wahrnehmen, so fallen wir mit unter Umständen schwerwiegenden Konsequenzen hin. Fehler in der Modellbildung können ebenso schwerwiegend sein, wie Fehler in der Ausführung.

Das Modell kann falsch sein

In der Fehlertaxonomie von James Reason(3) kommt der Patzer „Wahrnehmungsverwirrung“ als einer von acht Patzern und Schnitzern vor. Er schreibt:

Die Merkmale dieser recht häufigen Fehler legen nahe, dass sie deshalb auftreten, weil die Schemata beim Erkennen eines Objekts etwas als Übereinstimmung mit dem eigentlichen Objekt akzeptieren, was nur so ähnlich aussieht, sich am entsprechenden Ort befindet oder ähnlich funktioniert. Diese Patzer können auftreten, weil es – in einer stark routinisierten Handlungskette – unnötig ist, dasselbe Mass an Aufmerksamkeit für den Prozess des Wahrnehmungsabgleichs aufzuwenden. Bei oft wiederholten Aufgaben ist es wahrscheinlich, dass die Erkennungsschemata, genauso wie die Handlungsschemata, so weit automatisiert werden, dass sie auch grobe und nicht nur präzise Annäherungen an den erwarteten Reizinput zulassen. Diese Absenkung der Akzeptanz steht in Einklang mit der ´kognitiven Ökonomie´ und der damit einhergehenden Entlastung der Aufmerksamkeitskapazität

Reason geht von einem Wahrnehmungsabgleich mit dem gespeicherten Schema aus, während ich ein durch das Schema ergänzte Modell der Wahrnehmung annehme, das mit der aktuell durchgeführten Handlungskette abgeglichen wird. Bei Reason liegt der Fehler im Prozess des Wahrnehmungsabgleichs, der während der Laufzeit der Handlung durchgeführt wird. Für mich liegt der Fehler jedoch darin, dass dem prozeduralen Gedächtnis von Vornherein ein falsches Modell vorliegt und während der Laufzeit der Handlung nicht angepasst werden kann.

Wahrnehmungsverwirrung in komplexen Situationen, wenn das Schema falsch ist

Ich zweifle, ob genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um laufend den Wahrnehmungsabgleich zu erledigen, den Reason fordert. Wenn wir Treppen steigen, die nicht auf das übliche Treppenschema passen, z.B. Treppen mit überbreiten Stufen, dann haben wir nämlich sogar dann Mühe, wenn wir unsere Aufmerksamkeit ganz bewusst auf die Wahrnehmung dieser unorthodoxen Treppe legen.

Von alltäglichen Dingen, wie Gegenständen, Einrichtungen oder Prozessen, haben wir Schematas gespeichert. Die Wahrnehmung eines solchen Dings resultiert in einer mentalen Repräsentation oder Modell, das durch das entsprechende Schema ergänzt wird. Weicht die Repräsentation oder das Modell zu stark vom Schema ab, wird versucht, das Modell an das Schema anzupassen, was zu einer Wahrnehmungsverwirrung und damit zu Fehlern führt.

Speziell in komplexen Umgebungen kann dies fatal sein. Wir haben ohnehin nur wenige Schematas von komplexen Dingen gespeichert, weil früher die Welt grundsätzlich weniger komplex war und wir daher keine Möglichkeit hatten, Schemata von komplexen Dingen zu generieren. Daher kommt es bei der Beschäftigung mit komplexen Dingen vermehrt zu Fehlern, da die rudimentäre Wahrnehmung nicht durch „gute“ Schemata ergänzt werden kann. Wie beim Begehen unorthodoxer Treppen erzeugt das Fehlen guter Schematas Unsicherheit, wie es für komplexe Situationen typisch ist. Der Wunsch, Komplexität zu reduzieren, bedeutet dann, ein unpassendes Schema zu verwenden, um das Modell überhaupt an etwas anpassen zu können. Dieses Vorgehen birgt dann gleich zwei Fallen: Sowohl das Schema ist falsch als auch die Wahrnehmung wird verzerrt. Komplexitätsreduktion führt daher zwangsläufig zu häufigeren Fehler!

Eine Lösung bei fehlendem Schema ist, das Modell zu verbessern. Das heisst, grössere Aufmerksamkeit und laufender Wahrnehmungsabgleich, wie es Reason fordert. Dazu wird das Arbeitsgedächtnis und das bewusste Denken gefordert, was viel Energie und Zeit benötigt.

 

(1) Wikipedia „Menschlicher Fehler“

(2) Z. B. schreibt Michael Trimmel von der Universiät Wien:.Mentale Modelle sind zwar anschaulich aber nicht unbedingt nützlich. Der Nutzwert von Modellen in der Psychologie ist umstritten. http://homepage.univie.ac.at/michael.trimmel/kogpsych_ws2001-2002/kohot.pdf

(3) Reason, J. Human Error, Cambridge University Press 1990. Seite 72: Perceptual confusions

Genügen die heutigen Erwartungen morgen nicht mehr?

Kürzlich habe ich folgenden Tweet gelesen:

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Wenn ich mal von den Konferenzen abstrahiere verstehe ich das so, dass Höchstleistung nicht immer erstrebenswert sein muss. Damit bin ich absolut einverstanden, denn wer will denn schon beurteilen können, in welcher Richtung „besser“ ist. Für mich ist es wichtig, dass einer etwas kann, z.B. Fahrradfahren. Ich erwarte keine akrobatische Leistungen, es sei denn, er will im Zirkus auftreten.

Ein paar Tweets oberhalb twitterte jemand dieses Plakat:

Plakat

Das bedeutet, dass wir immer am Limit unserer Fähigkeiten laufen sollten, um darüber hinaus zu wachsen. Wir sollen einander zu noch mehr animieren, um „besser“ zu werden. Ist es wirklich das, was wir zur Bewältigung unserer komplexen Welt benötigen? Immer besser, schneller, höher, schöner, mehr, mehr? Für mich ist das Quatsch!

Komplexes Problemlösen und Modellbildung

Natürlich kann eine Sprache immer besser beherrscht werden. Sogar die Beherrschung der Muttersprache kann optimiert werden. Ich erachte dies aber als Verschwendung der eigenen Ressourcen. Die Fähigkeit, sich auch schriftlich fehlerfrei ausdrücken zu können, genügt vollauf. Es ist vielleicht nützlicher, eine zweite Sprache zu lernen, anstatt alle Finessen der Muttersprache zu kennen (es sei denn, man betätigt sich als Dichter oder so).

Ich lege mehr Wert auf die Beherrschung komplexen Problemlösens und Modellbildung komplexer Situationen. Gerade diese beiden Fähigkeiten werden kaum irgendwo gefördert und sind bei den meisten denn auch spärlich vorhanden. Stattdessen wird an unseren Bildungsinstitutionen bloss Wissen vermittelt, wohlweislich, dass dieses Wissen vielleicht bereits an der Diplomprüfung veraltet sein wird. Wissen kann heute im Web nachgesehen werden, auch das Wissen, wo und wie man Wissen findet.

 

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

PMCamp Dornbirn 2014 – ein Erlebnisbericht

Es war einmal ein gewöhnlicher Donnerstag, an dessen Nachmittag ich mich nach Dornbirn aufmachte. Dort angekommen stellte ich zunächst mal meine schweren und sperrigen Gepäckstücke in der Hochschule ein – Koffer mit Spielutensilien und DVD-Recorder für Barbara Bucksch. Nach dem Einchecken im Hotel, wollte ich noch schnell das Halstuch ersetzen, das mir auf der Hinreise geklaut wurde, aber mir Glatzkopf schien, dass es in Dornbirn bloss Friseursalons gibt und keine Kleidergeschäfte.

Get-together

Ich schaffte es aber trotzdem, um 18 Uhr im Kaffee Schräg zu sein, um beim Bier auf alle die lieben Kolleginnen und Kollegen zu warten. Olaf_AndreasUnd siehe da, sie kamen fast alle und machten förmlich ein Who-is-who des twitternden und bloggenden Projekt-managements im deutschsprachigen Okkzident aus: Stefan Hagen, Marcus Raitner, Roland Dürre, Barbara Bucksch, Olaf Hinz, Berhard Schloss, Holger Zimmermann, Eberhard Huber, etc. Es kam mir vor wie an einer Oscarverleihung, nur anstelle von Angelina Jolie Danijela Weissgräber und von Brad Pitt Robert Weissgräber. Viele waren aber auch das erste Mal da, und ich machte mir einen Spass daraus, sie alle zu erschrecken, indem ich naiv fragte, was sie denn morgen für eine Session anbieten werden. Sie schauten mich entgeistert an und sagten , dass sie sich doch eher vorgestellt hätten, zunächst mal zuzuschauen und sich im Hintergrund zu halten. „Nichts da!“, sagte ich, „wir erwarten von Rookies, dass sie etwas bieten“. Und als sie gestresst nachfragten, wie denn das so ablaufe, erklärte ich ihnen, was ein Barcamp ist und dass es völlig locker werden wird.

Freitag

K1024_DSCN1220Anderntags war ich bereits um 5:30 Uhr wach, weil ich es mir so gewohnt bin. Nachdem ich mich auf Twitter und Facebook ins Bild gesetzt hatte, wie der Freitag, der 21. November, ausschaut, frühstückte ich und war um 8 Uhr in der Fachhochschule. Wie enttäusch war ich, als ich keine Twitterwall antraf. Dann kämpfte ich mit dem wifi, das sich alle paar Minuten verabschiedete. Verband man sich erneut, musste man jedes Mal irgendwelche AGB akzeptieren. Der Ärger wurde bald etwas gedämpft, als einer aufkreuzte und die fehlende Twitterwall per Beamer auf zwei grosse Leinwände projizierte. Nun war ein Teil der Welt gerettet. Bis am Mittag gab es dann ein neues Netz und neue Zugangsdaten. Danach funktionierte alles bestens.

Die Keynote-Session

TafelDie Begrüssung war wie immer. Ich freute mich, dass Roland mit Nachdruck betonte, wie wichtig Twittern aus den Sessions sei. Nach der Begrüss-ungszeremonie übernahm der Keynote-Speaker Gebhart Borck, verteilte rote Clownnasen und erklärte, er wisse barcampgemäss selber noch nicht, was er erzählen werde. Dann liess er uns abstimmen, ob er a) eine straffe Keynote halten, b) etwas an der Tafel entwickeln oder c) weder noch, sondern etwas, das mir entfallen ist. Ich stimmte zwar für c), aber die b)-Stimmen gewannen, so dass c) eh irrelevant wurde. Ich hatte jedoch den Eindruck, dass Gebhart b) etwas bevorzugte und die Stimmen entsprechend zählte. Dann liess er sich durch Zuruf fünf Begriffe geben, die da waren: Entscheidung, Papa Du, Sonnenfinsternis, Traum, Spartenthema. Sein Versprechen: uns etwas zu diesen Begriffen zu erzählen. Was dann folgte war in der Tat hoch spannend. Borck gab einen Abriss über die wichtigsten Elemente eines Projekts mit seinen Stolpersteine und wie man ihnen ausweichen könnte.

Nachzulesen in seinem Buch „Affenmärchen“ oder hier reinzutauchen:

http://www.arbeitswelten-lebenswelten.de/wir/impulsgeber-und-teilnehmer/ewc14s/gebhard-borck

https://www.youtube.com/watch?v=U8aDTW7gFTY

Politik in Projekten

K1024_DSCN1219Nach dem Vortrag, den Roland Dürre als den besten bezeichnete, den er je gehört habe, kamen wir zur Sessionplanung. Phu, da meldeten sich aber viele. Das Grid wurde auf der Stelle voll.

Neu war, dass Eberhard Huber von allen Sessiongebern ein Polaroidfoto machte und zu den Stattys pinnte („Ein PMcamp ohne Twitter und ohne Stattys ist kein PMCamp“).

Ich ging zunächst in die Session über den Einfluss von Politik in Projekten. Ein Teilnehmer macht das Beispiel, wo er zum Spielball von Politik wurde und suchte offensichtlich Rat beim Publikum. Die Diskutierenden wurden schnell einig, dass es eine reine Sachebene gibt, und es eigentlich der Wille aller Stakeholder sei, das Projekt glatt über die Bühne zu bringen, und andererseits eine Ebene der persönlichen Interessen und der hidden Agenda, und jeder Stakeholder versucht, diese durchzukriegen. Ich wies auf eine Zwischeneben hin, nämlich die des Kontextmanagement, wenn es darum geht, das Unternehmen so zu organisieren, dass das Projekt überhaupt durchgeführt werden kann. Schliesslich landeten wir beim Thema „Macht“. Mein aktuellster Blogartikel über Macht passt da ja perfekt.

Wie bildet man sich weiter, wenn einem das Projekt auffrisst?

Dann ging ich natürlich in die Session über e-learning in Projekten. Der Sessiongeber erwähnte MOOC, was bei mir höchste Aufmerksamkeit generierte. Ich erklärte, dass ich die Abwicklung von Projekten so sähe, wie die Durchführung eines cMOOC: alle sind immer im Gespräch über die neusten Entwicklungen im Projekt und diskutieren, was als nächstes zu tun sei. Projekte sollte höchst konnektivistisch abgewickelt werden. Auch darüber hatte ich schon mal in meinem Blog nachgedacht, unter dem Titel “Ambient Awareness”. Es zeigte sich jedoch, dass es noch eine andere Ebene gibt, nämlich die der Ausbildung, die die Anwesenden fast mehr interessierte. Die Frage war, wie man sich bei voller Auslastung überhaupt noch weiterbilden kann. Nach einem anstrengenden Tag ist das Gucken eines Videos zu wenig attraktiv. Es braucht vielleicht doch einen realen Teacher, der einem fordert. Aber man muss sich aber anmelden und hingehen und dazu fehlt die Zeit.

Wie man dennoch erfolgreich (im Web) lernt, zeigen Sandra Schön und Martin Ebner in ihrem Metakurs “Gratis Online Lernen”.

Das dreidimensionale Modell

Am Nachmittag vertiefte Holger das dreidimensionale Projektmodell, das bereits Gebhard in seinem Impulsvortrag einführte. Die Dimensionen Kompliziertheit, Komplexität und Unsicherheit bilden einen dreidimensionalen Raum. Irgendwie ordnet Holger einem Projekt nun je einen Wert zu, betrachtet dann aber nicht etwa den Vektor, der aus den drei Werten entsteht, sondern die Ebene, auf der die Summe der drei Werte konstant sind. Das hat er zwar nicht so erklärt, aber er hat diese Konstantenebene eingezeichnet und gesagt, dass der Ausschnitt, den der erste Oktant des Koordinatensystems aus dieser Ebene schneidet, für das Projekt charakteristisch sei. Dann gab es schnell Gegenvorschläge. Jemand machte ein zweidimensionales Koordinatensystem mit Umsetzungsunsicherheit und Anforderungsunsicherheit auf den Achsen und meinte, in der Nähe des Koordinatenursprungs sei das Projekt kompliziert, dann weiter draussen komplex und weit oben rechts chaotisch. Klar, dass dann sofort das Cynefin-Modell präsentiert und vom Publikum eingehend diskutiert wurde. Schliesslich wurde noch Komplexitätsreduktion gefordert und damit alles gesagt, was bei solcher Thematik üblicherweise auf den Tisch kommt.

Mehr PM oder mehr beyond?

K1024_DSCN1224In der darauffolgenden Session von Olaf und Stefan wurde die Diskussion gleich fortgesetzt. Zwar wollten die beiden das Thema „Beyond Project Management“ diskutieren, aber bald war wieder die vermaledeite Komplexität auf dem Tisch, die unbedingt reduziert werden musste. Die Session war ausserordentlich gut besucht. Olaf plädierte für mehr PM und Stefan für „beyond“. Eine Aufstellung – wer ist für mehr PM, wer für mehr beyond – führte zu keiner Entscheidung. Dann gab es eine Fishbowl, die jedoch auch keine Entscheidung brachte. Zum Schluss erklärte Olaf, dass Komplexität nicht reduziert werden könne und dürfe und beschwor mich, auch etwas zu sagen, sei das doch mein Thema. Ich setzte mich also in die Fishbowl und erklärte kurz das Gesetzt von Ashby.

Domino-Rally

Um 16:30 Uhr schlug dann meine Stunde. Ich organisierte ein Lehr- oder Laborprojekt, mit dem Ziel,

  • Herangehensweise
  • Gruppendynamik
  • Führungsstrukturen
  • Abläuf

in einem Projekt zu studieren und darüber zu reflektieren. Werden alle die schönen Ratschläge, die Gebhard in seiner Keynote gab, behrezigt und angewendet?

K1024_DSCN1248Ich hatte mehr Teilnehmer für das Projektspiel, als erwartet. Die beiden Gruppen bestanden anfänglich aus ungefähr 15 Personen. Beide erhielten 50 Dominosteine zum Testen sowie die vier Brücken. Innerhalb 15 Minuten mussten sie entscheiden, wie viele Dominosteine sie für 15 Meter Dominorally benötigten. Eine Gruppe arbeitete im Sessionraum, die andere vorne beim Kaffeeraum im Gang. Nachdem sie unterschiedlich viele Steine „gekauft“ hatten, begannen sie mit dem Bau des Gewerks und waren bereits nach 20 Minuten fertig. Beide Gruppen hatten keinen Chef und arbeiteten in Teams. Leider klappte bei beiden das Rally nicht und das Projekt war demnach nicht erfolgreich durchgeführt. Bei beiden Gruppen blieb das Rally fünf oder sechs Mal stehen. Es zeigte sich, wie wir wirklich Projekte machen: nicht nach PMI oder Scrum, sondern tatsächlich situationsgetrieben und intuitiv.

Abreise

Leider musste ich am Freitagabend schon wieder abreisen, da ich am Samstag in Bern unterrichten musste. Ich verpasste also nicht nur das gesellige Diner, sondern vor allem die legendäre PMCamp-Party, die in Stefan Hagens Office stattfindet und bis tief in die Nacht geht.

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Haben Projekte ausgedient? – Beyond Project Management

Ein Projekt dauert eine bestimmte Zeit. Ein komplexes Projekt noch länger. Ist es im Zeitalter emergenter Organisationen überhaupt noch sinnvoll, Projekte anzureissen?

Projekte passen nicht zu emergenten Organisationen

Adrian W. Fröhlich stellte in seinem Buch Mythos Projekt(1) bereits 2002 fest, dass eine emergente Organisation in ständigem Wandel begriffen ist. In ihr ist die Konsensfindung unter den Mitarbeitern eine Daueraufgabe, ohne dass immer wieder Verantwortungsbereiche zur Disposition gestellt und soziale Umverteilungen vorgenommen werden. Fröhlich schreibt, dass Stabilität immer weniger erwartet und verlangt wird. Das Ziel sei nicht mehr das Festland, sondern bloss noch das schwankende Überwasserhalten. Was wirklich zählt, ist die Eleganz, mit der geschwankt wird (S. 151). Dabei folgt Fröhlich Truex et al. (2).

Daraus leitet Fröhlich ab, dass projektbasierte Analyse und Design veraltet seien. Wenn sich intensive Analysephasen in einer einigermassen stabilen Organisation noch gerechnet haben, weil der Projektgegenstand danach ja mehrere Jahre genutzt werden konnte, sei in der emergenten Organisation laufend Analyse notwendig.

Ebenfalls veraltet sei das Anstreben voller Benutzerzufriedenheit und die vollständige Erhebung von widerspruchsfreien Anforderungen. Nutzer können keine endgültige Meinung mehr haben, weil sich das organisatorische Umfeld ja ständig ändere.

Der neue Zielraum sei demzufolge permanente Analyse, dynamischer Anforderungsermittlung, lebendige Spezifikationen, Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme.

Projekte lösen sich auf, wenn Entwicklung, Planung, Durchführung und Nutzung zusammenfallen und verfliessen.

Den Betrieb neu erfinden

Insbesondere Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme erfordern die Abschaffung der herkömmlichen Projektmetapher, was um das Jahr 2000 noch ketzerisch geklingt haben mag. Ich habe noch 2005 ein Projekt geleitet, das zum Ziel hatte, ein Voice Messaging System zu migrieren. Das alte System kam mit 100‘000 Abonnenten an seine Grenzen und musste durch ein neues System ersetzt werden, das bis zu 300‘000 Abonnenten bedienen konnte. Das neue System bestand sowohl aus Hard- als auch aus einer Software, die mit der alten nicht kompatibel war, obwohl sie vom selben Hersteller stammte. Noch heute spricht man bei IT-Systemen von „end of life“ und erlaubt ihnen, einfach zu zerfallen. Dann muss die Organisation solange den Atem anhalten, bis ein neues System das zerfallende ersetzt (Fröhlich, S. 153ff).

Bis vor ungefähr zehn Jahren wurden die meisten Systeme organisationsintern eingesetzt und zur Aussenwelt hin isoliert. Heute jedoch sind alle Systeme vernetzt. Wenn eines zerfällt und ausfällt, hat das Auswirkungen auf ganze Supply Chains oder Märkte. Cloud-Konzepte wie SaaS und IaaS lösen Projekte auf und verweisen sie in den laufenden Betrieb.

lebensfaehigSolange jedoch „laufender Betrieb“ als Business as usual verstanden wird, kann er Projekte nicht aufnehmen. Der Betrieb muss sicherstellen, dass die Systeme lebensfähig sind und bleiben(3). Systeme sind lebensfähig, wenn sie sich an laufend verändernde Bedingungen anpassen können und resilient sind. „Betrieb“ heisst demzufolge nicht, die Systeme vor Changes und instabilem Umfeld schützen, sondern im Gegenteil, sie so zu betreiben, dass sie die Veränderungen mitschwingen können. Das bedeutet durchaus, dass ein aktueller Zustand lebensfähiger Systeme immer nur improvisiert und provisorisch ist. Er muss sich ja im nächsten Moment ändern.

Nicht nur in der IT sind Projekte veraltet

Projektmanagement kommt (leider) aus dem militärischen Bereich. Grosse Operationen, wie beispielsweise die Operation Overlord, mussten geplant und unter Risiken durchgeführt werden. Sie hatten Termine, Meilensteine und ein Ziel. Das ist heute kaum mehr denkbar. Kriege haben keine Fronten mehr. Es gibt keine Operationen mehr, die monatelang vorbereitet werden können, auch nicht zuletzt wegen der völligen Transparenz dank Satelliten und Informationstechnologien. Planung und Durchführung von Operationen finden in modernen Kriegsszenarien gleichzeitig statt.

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“ (4). Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt. Veränderung hat keinen Endtermin und kein Ziel. Die Projektmethodik ist zu träge, als dass sie die Veränderung transportieren könnte, die Unternehmen heute durchlaufen.

Dieser Artikel erscheint im Rahmen der Blogparade Beyond Project Management

1)Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press GmbH, Bonn 2002. ISBN 3-89842-153-8

(2) D. Truex, R. Baskervill, H. Klein. Growing Systems in Emergent Organizations. Communications in the ACM, August 1999

(3) A. Ninck, L. Bürki, R. Hungerbühler, H. Mühlemann. Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen. Verlag Industrielle Organisation. 4. Auflage. 2004. S. 121ff

(4) Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen und Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten

Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.