Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Haben Projekte ausgedient? – Beyond Project Management

Ein Projekt dauert eine bestimmte Zeit. Ein komplexes Projekt noch länger. Ist es im Zeitalter emergenter Organisationen überhaupt noch sinnvoll, Projekte anzureissen?

Projekte passen nicht zu emergenten Organisationen

Adrian W. Fröhlich stellte in seinem Buch Mythos Projekt(1) bereits 2002 fest, dass eine emergente Organisation in ständigem Wandel begriffen ist. In ihr ist die Konsensfindung unter den Mitarbeitern eine Daueraufgabe, ohne dass immer wieder Verantwortungsbereiche zur Disposition gestellt und soziale Umverteilungen vorgenommen werden. Fröhlich schreibt, dass Stabilität immer weniger erwartet und verlangt wird. Das Ziel sei nicht mehr das Festland, sondern bloss noch das schwankende Überwasserhalten. Was wirklich zählt, ist die Eleganz, mit der geschwankt wird (S. 151). Dabei folgt Fröhlich Truex et al. (2).

Daraus leitet Fröhlich ab, dass projektbasierte Analyse und Design veraltet seien. Wenn sich intensive Analysephasen in einer einigermassen stabilen Organisation noch gerechnet haben, weil der Projektgegenstand danach ja mehrere Jahre genutzt werden konnte, sei in der emergenten Organisation laufend Analyse notwendig.

Ebenfalls veraltet sei das Anstreben voller Benutzerzufriedenheit und die vollständige Erhebung von widerspruchsfreien Anforderungen. Nutzer können keine endgültige Meinung mehr haben, weil sich das organisatorische Umfeld ja ständig ändere.

Der neue Zielraum sei demzufolge permanente Analyse, dynamischer Anforderungsermittlung, lebendige Spezifikationen, Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme.

Projekte lösen sich auf, wenn Entwicklung, Planung, Durchführung und Nutzung zusammenfallen und verfliessen.

Den Betrieb neu erfinden

Insbesondere Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme erfordern die Abschaffung der herkömmlichen Projektmetapher, was um das Jahr 2000 noch ketzerisch geklingt haben mag. Ich habe noch 2005 ein Projekt geleitet, das zum Ziel hatte, ein Voice Messaging System zu migrieren. Das alte System kam mit 100‘000 Abonnenten an seine Grenzen und musste durch ein neues System ersetzt werden, das bis zu 300‘000 Abonnenten bedienen konnte. Das neue System bestand sowohl aus Hard- als auch aus einer Software, die mit der alten nicht kompatibel war, obwohl sie vom selben Hersteller stammte. Noch heute spricht man bei IT-Systemen von „end of life“ und erlaubt ihnen, einfach zu zerfallen. Dann muss die Organisation solange den Atem anhalten, bis ein neues System das zerfallende ersetzt (Fröhlich, S. 153ff).

Bis vor ungefähr zehn Jahren wurden die meisten Systeme organisationsintern eingesetzt und zur Aussenwelt hin isoliert. Heute jedoch sind alle Systeme vernetzt. Wenn eines zerfällt und ausfällt, hat das Auswirkungen auf ganze Supply Chains oder Märkte. Cloud-Konzepte wie SaaS und IaaS lösen Projekte auf und verweisen sie in den laufenden Betrieb.

lebensfaehigSolange jedoch „laufender Betrieb“ als Business as usual verstanden wird, kann er Projekte nicht aufnehmen. Der Betrieb muss sicherstellen, dass die Systeme lebensfähig sind und bleiben(3). Systeme sind lebensfähig, wenn sie sich an laufend verändernde Bedingungen anpassen können und resilient sind. „Betrieb“ heisst demzufolge nicht, die Systeme vor Changes und instabilem Umfeld schützen, sondern im Gegenteil, sie so zu betreiben, dass sie die Veränderungen mitschwingen können. Das bedeutet durchaus, dass ein aktueller Zustand lebensfähiger Systeme immer nur improvisiert und provisorisch ist. Er muss sich ja im nächsten Moment ändern.

Nicht nur in der IT sind Projekte veraltet

Projektmanagement kommt (leider) aus dem militärischen Bereich. Grosse Operationen, wie beispielsweise die Operation Overlord, mussten geplant und unter Risiken durchgeführt werden. Sie hatten Termine, Meilensteine und ein Ziel. Das ist heute kaum mehr denkbar. Kriege haben keine Fronten mehr. Es gibt keine Operationen mehr, die monatelang vorbereitet werden können, auch nicht zuletzt wegen der völligen Transparenz dank Satelliten und Informationstechnologien. Planung und Durchführung von Operationen finden in modernen Kriegsszenarien gleichzeitig statt.

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“ (4). Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt. Veränderung hat keinen Endtermin und kein Ziel. Die Projektmethodik ist zu träge, als dass sie die Veränderung transportieren könnte, die Unternehmen heute durchlaufen.

Dieser Artikel erscheint im Rahmen der Blogparade Beyond Project Management

1)Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press GmbH, Bonn 2002. ISBN 3-89842-153-8

(2) D. Truex, R. Baskervill, H. Klein. Growing Systems in Emergent Organizations. Communications in the ACM, August 1999

(3) A. Ninck, L. Bürki, R. Hungerbühler, H. Mühlemann. Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen. Verlag Industrielle Organisation. 4. Auflage. 2004. S. 121ff

(4) Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen und Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten

Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit q und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von  G=q erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von  (G=2q-(1-q)=3q-1) erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade  G=q , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade G=3q-1 , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei -3  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei  q=0.5 .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

Ist das Web kaputt?

Zweifellos tragen Internet und Web in hohem Masse zu der Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft bei. Ohne Internet geht gar nichts mehr. Vor allem das Web befindet sich in einem Phasenübergang, was Sascha Lobo zum Urteil bewegte, es sei „kaputt“.

Daten sollten öffentliches Gut sein

Es zeigen sich Probleme, die zu Beginn des Webs nicht vorstellbar waren. Vorratsdatenspeicherung, Internetzensur, Erstellen von Verhaltensmuster durch Big Data Analysen, Handel mit persönlichen Daten, rechtliche Fragen betreffend Schutz der Privatsphäre, etc. Zwar wurde Frau Merkel ausgelacht, als sie sagte, dass das Web Neuland sei, aber sie hatte völlig recht. Die Problemstellungen, die das Web heute aufwirft, sind völlig neu und stellen uns alle vor grosse Herausforderungen. Wer soll sie lösen?

Ursprünglich war die Idee des Webs, dass alle daran gleichermassen partizipieren können. Für viele waren Daten ein öffentliches Gut, wie Luft und Wasser. Nur für die Aufbereitung des letzteren fallen Gebühren an. Daten müssen öffentlich sein, sonst könnte man keine webweiten Recherchen machen (viele nennen das „googeln“, aber es gibt noch andere Suchmaschinen). Zu diesem Zweck wurde auch die Creative Commons Lizenzen entwickelt. Netizen (Netzbürger) stellen ihre Werke als Gemeingut zur Verfügung. Auf meinen Artikeln und Fotos will ich kein Copyright beanspruchen.

Der Sinn des Webs liegt im Recherchieren

Webrecherchen sollen alle machen dürfen. Weiter ist es jedem freigestellt, die Recherchenresultate für Auswertungen zu speichern. Die israelitische Datenexpertin Kira Radinsky hat kürzlich ein interessantes Modell vorgestellt, mit der sie eine Pestepidemie vorhersagen konnte. Dazu sammelte sie u.a. auch Millionen von Facebook- und Twittereinträge und wertete diese mittels Big Data Algorithmen aus. Das ist bestimmt eine gute Sache!

Es wird nicht möglich sein, den Geheimdiensten zu verbieten, dasselbe zu tun. Hingegen ist es moralisch nicht vertretbar, wenn sie Unternehmen zwingen, ihre Daten herauszugeben. Wenn allerdings diese Unternehmen die Daten so oder so verhökern, dann können sie auch von Geheimdiensten gekauft werden.

Der Moloch “Allgemeine Geschäftsbedingungen”

Die Frage ist also, inwieweit Unternehmen, wie z.B. Google, auf Daten, die durch ihre Server rauschen, zugreifen und sie kopieren dürfen. Ein Jurist würde vielleicht nach den Allgemeinen Geschäftsbedingungen fragen (AGB). Wenn Sie eine Dienstleistung von Google beanspruchen, dann akzeptieren Sie Google’s AGB. Und wenn in diesen AGB steht, dass es Google erlaubt ist, alles, was Sie versenden, weiter zu geben, dann wird die Sache kompliziert.

Hannes Grassegger (1) hat zum Thema AGB einen interessanten Artikel veröffentlicht, den jeder Netizen lesen sollte. Für mich ist das Fazit nicht „Das ist ja ungeheuerlich!“, sondern „Hier gibt es noch viel zu tun“, denn Grassegger suggeriert eigentlich nur die Ablehnung der AGB. Wenn ich aber googeln will, habe ich keine Wahl, ob ich Googles AGB annehmen will. Ich will die Dienstleistungen von Facebook nutzen. Dann bleibt mir keine andere Wahl, als ihre AGB zu akzeptieren

Ich habe meinen Projektverträgen immer AGB beilegen müssen, und in zwei bis drei Fällen sogar eigene verfasst. Es war schon immer üblich, dass Dienstleistungserbriger die AGB vorschreiben. Z.B. ist der Gerichtsstand stets am Ort des Dienstleistungserbringers. Gerade, wenn ein Erbringer Millionen von Kunden hat, die auf der ganzen Welt verstreut sind, kann er nicht für jeden individuellen Kunden einen anderen Gerichtsstand definieren.

Neu ist, dass Dienstleistungen quasi in der Wolke erbracht werden können, dass also kein Erbringungsort identifiziert werden kann. Neu ist auch die Dimension, mit der Millionen von Kunden gleichzeitig gleiche oder ähnliche Dienstleistungen beanspruchen können. Es gibt keinen Check-out, wo man abrechnet. Diese Dimension setzt eine ungeheure Infrastruktur voraus. Die Netzkultur fordert aber, dass zumindest Basisdiensleistungen im Web gratis sind.

Vorratsdatenspeicherung kann auch eine gute Seite haben

Der Vorwurf, dass Google (und andere) unsere Daten speichert, kann ich schlecht nachvollziehen. Ich hoffe doch sehr, dass meine Daten gespeichert und verbreitet werden. Es wird das einzige sein, das von mir übrig bleibt. Wer sich schon mal in der eigenen Familiengeschichte umgesehen hat, der weiss, wie wertvoll Kirchenrodel sind. Da stehen zuweilen auch schon mal intime Dinge drin. Dass sich ein Vorfahre von mir beschwert hat, weil die Gemeinde an seiner Hochzeit keine Musikkapelle stellte, kann noch als lustige Anekdote angesehen werden. Wenn aber die ledige Mutter im Kindbett gezwungen wird, den Namen des Kindvaters rauszurücken (damit die Gemeinde nicht zahlen muss), dann wird’s schon heikler.

Heute gibt es keine Kirchenrodel mehr. Ich freue mich, wenn ich z.B. auf http://archive.org/web/ die Entwicklung meiner Website von 1996 bis heute nachvollziehen kann, weil sie auch ohne mein Einverständnis periodisch gespeichert wurde. Ich freue mich, wenn Google Newsgroup-Einträge „auf immer und ewig“ speichert und ich dort stets die Antworten nachschlagen kann, die mir auf meine Fragen gegeben wurden. Ich freue mich, wenn WordPress meinen Blog möglichst ewig speichert und offen hält.

Was soll man tun?

Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, als würde ich die Entwicklung des Webs nur rosig sehen. Im Gegenteil: sie macht mir manchmal Angst. Wie ich eingangs erwähnt habe, gibt es grosse Herausforderungen zu meistern. Alles kann zum Guten und zum Schlechten genutzt werden. Es wäre aber falsch, wenn Gesetzgeber das Web zu regeln versuchen. Genau das wollen wir nicht. Wir müssen uns vielmehr dafür einsetzen, dass staatliche Eingriffe und Zensurmassnahmen abgebaut werden und zwar nicht mit der lapidaren Forderung “löschen statt sperren”.

Webabstinenz ist jedenfalls kein hilfreicher Ansatz. Niemand kann sich aus dem Einfluss des Webs fern halten. Die Welt findet zum grossen Teil im Web statt und wirkt sich auf alle aus, ob sie nun teilnehmen oder nicht.

(1)    Grassegger, Hannes. Schlechter Deal. Das Magazin, 23/2014. S. 18. 7. Juni 2014.

Nutzen Sie die demokratische Mittel, die Sie haben!

Am PM Camp in Zürich behauptete Mischa Ramseyer in seinem Vortrag Was bedeutet Management im 21. Jahrhundert?dass die Demokratisierung zunimmt (Folie 18). Ein Teilnehmer meinte, das Gegenteil sei der Fall. In der Tat nahm in den letzten 100 Jahren die Zahl der sogenannten Demokratien zu (ob man bei einer Staatsform, wo das Volk lediglich alle paar Jahre einige Regierungsvertreter wählen kann, von einer Demokratie sprechen darf, sei hier dahingestellt).

Andererseits ist es auch richtig, dass demokratiefeindliche Kräfte in den letzten Jahren zugenommen haben, man denke bloss an die Türkei oder Ungarn sowie an die zunehmenden Überwachungsanstrengungen auch in europäischen Ländern.

Das Web 2.0 als selbstaufschaukelndes System

Aktuell macht in den sozialen Medien (SoMe) ein Video die Runde, in dem Peter Kruse behauptet, dass das Internet die Gesellschaft grundlegend verändere, indem eine Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrage stattfinde. Kruse beobachtet drei Phänomene: Vernetzungsdichte, Spontanaktivität und Kreisen der Erregung. Das Zusammenspiel dieser drei Phänomene führe zur Selbstaufschaukelung, die die Menschen für sich entdeckt haben. Sie schliessen sich spontan zu Bewegungen zusammen, die ungeahnte Mächte entwickeln. Kruse glaubt, dass das Verhalten des Netzes nicht vorhergesagt werden kann, weil es ein nicht-lineares System ist. Wenn man aber einigermassen nahe an der Gesellschaft sei, so Kruse, dann könne sich ein Gefühl für die Resonanzmuster entwickeln (1).

Demokratisierung durch Soziale Medien

Hier hat Kruse recht. Ich habe in diesem Blog verschiedentlich gezeigt, wie komplexe Systeme funktionieren. In Komplexität revisited habe ich sogar ein Experiment vorgestellt, das eindrücklich zeigt, wie in einem nicht-linearen System eine kleine lokale Unregelmässigkeit spontan zu einer globalen Neustrukturierung führt.

Kruse redet, wie gewohnt, mit akademischer Zunge und einem schulmeisterlichen Ton. Das könnte viele davon abhalten, die wichtige Botschaft zu hören, die lautet:

Das Web und die Sozialen Medien sind Träger einer ungeahnten Demokratisierung in dem Sinne, dass sie den Menschen eine Stimme geben, die den Keim zu jeder gewünschten Veränderung enthält.

In den letzten zehn Jahren ist es bereits einige Male vorgekommen, dass sowohl Unternehmen als auch Regierungen unter dem Druck der öffentlichen Meinung, die sich in Sozialen Medien gebildet hat, zusammengebrochen sind.

Web- und SoMe-Abstinenz ist wie Stimmabstinenz!

In der Schweiz versteht man unter Demokratie eine Staatsform, in welcher die Bürger das Initiativ- und Referendumsrecht besitzen. Das führt dazu, dass das Stimmvolk alle drei Monate über diffizile und schwierige Themen entscheiden müssen, und das sowohl auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene (Beispiele: Finanzierung und Ausbau der Eisenbahninfrastruktur,  Änderung des kantonalen Planungs- und Baugesetzes oder Neuorganisation der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde der Gemeinde).

direkteKlar, dass solche Themen viele Bürger überfordern und dadurch eine gewisse „Stimmfaulheit“ entsteht. Es braucht immer wieder Aufklärungsarbeit, um den Bürgern den Wert der Initiativ- und Referendumsrechte klarzumachen. Urnenabsenz gilt als unklug, wenn nicht sogar als Kavaliersdelikt.

Die wenigsten Länder kennen derart weitgehende Rechte der direkten Demokratie. Durch das Web 2.0 und die sozialen Medien ist nun aber auch den Bürgern von Staaten, die die direkte Demokratie nicht in schweizerischem Ausmass kennen, ein Instrument in die Hand gelegt, mit dem sie ihren Stimmen auch ausserhalb von institutionalisierten Abstimmungen Gehör verschaffen können.

Ich glaube sogar, dass die einzelne Stimme in sozialen Medien gewichtiger ist, als in einer institutionalisierten Abstimmung. Wer sich weigert, soziale Medien zu benutzen, ist daher vergleichbar mit einem stimmfaulen Bürger in einer direkten Demokratie!

(1) BundestagTV, Peter Kruse – Revolutionäre Netze durch kollektive Bewegungen

 

 

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Projekte sind so verschieden wie Einfamilienhäuser, Hochregallager und Spitäler

In Diskussionen über Projekte wird meist so getan, als gäbe es das Phänomen „Projekt“ schlechthin. Manchmal kennen sich die Diskussionsteilnehmer aber nur in ihrer Projektart aus und schliessen dann aus ihren Erfahrungen unzulässig auf andere Projektarten.

Das ist auch nicht verwunderlich. Ein Projekt dauert oftmals mehrere Jahre. Wenn es erfolgreich war, wird der Projektmanager in einem ähnlichen wieder eingesetzt. Bis er um die zehn Projekte durchgeführt hat, sind 20 bis 30 Jahre vergangen. Dann hat er grosse Projekterfahrung, aber eben meist ausschliesslich in dieser einen Projektart.

Man kann Projekte nicht schubladisieren

Projekte so verschieden, wie Gebäude. Das Projektmanagement verschiedener Projekte unterscheidet sich, wie das Leben in verschiedenen Gebäuden. In einem Einfamilienhaus zu leben “fühlt” sich ganz anders an, als in einem Hochregallager zu arbeiten. Für den Betrieb eines Spitals gilt das Augenmerk auf anderen Dingen, als es für den Betrieb einer Universität. Niemand käme auf die Idee, das Management einer Schule mit demjenigen eines Hochregallagers auf einen Nenner zu bringen, nur weil es in beiden z.B. eine Eingangstüre gibt.

Nur betreffs Projektmanagement ist man immer noch der Überzeugung, dass es einen gemeinsamen Nenner geben muss. Warum unterscheiden wir nicht deutlich zwischen so verschiedenen Dingen wie Strassen- und Hochbauprojekte oder IT-Entwicklungs- und Migrationsprojekten?

Es spielt eine Rolle, ob der Auftraggeber unter demselben Dach ist oder nicht

Allenfalls wird zwischen IT- und Bauprojekten unterschieden, obwohl es viele IT-Projekte gibt, die näher an Bauprojekten sind, als an anderen IT-Projekten. Ein IT Entwicklungsprojekt gehorcht ganz anderen Gesetzmässigkeiten als ein IT Migrationsprojekt. Diese Gesetzmässigkeiten werden noch viel zu wenig berücksichtigt, wenn es darum geht, ein Projekt zu beurteilen.

Kürzlich wurde im Fernsehen gezeigt, was es braucht, um einen Sender an den Olympischen Spielen zu installieren. Das Schweizer Fernsehen musste tonnenweise Kisten nach Sotchi verschicken,  mit Dutzenden von Bildschirmen, elektronischen Geräten, Kabel, Stellwände, Kameras, etc. Material, das am Bestimmungsort angekommen ist, muss geprüft, installiert und getestet werden.

Das brauchte eine sehr professionelle Planung, Koordination und Projektleitung. Das Projekt ist eng verwandt mit einem IT Integrationsprojekt. Während für das TV-Projekt der Auftraggeber und der Projektführer zu derselben Unternehmung gehören, sind in einem IT-Projekt Auftraggeber und Projektführer zwei unterschiedliche Unternehmen, zwischen denen grundsätzlich Misstrauen herrscht.

Zwar haben in beiden Projekten die Auftraggeber Tausende von Endkunden, aber im TV-Projekt ist der Auftraggeber angestellt, während er im IT-Projekt eine Unternehmung ist, deren Existenz wesentlich vom Projekterfolg abhängt. Die Interessenlagen, Befindlichkeiten, organisatorischen Gegebenheiten, Machtstrukturen und Motivationen sind jeweils ganz verschieden.

IT heisst nicht einfach nur programmieren 

Noch unterschiedlicher sind z.B. ein IT-Entwicklungsprojekt und ein IT-Migrationsprojekt. Auf ein Entwicklungsprojekt kommen hoffentlich 100 Integrations- und Migrationsprojekte, in welchen das einmal entwickelte Produkt ausgerollt und verkauft werden kann.

IT heisst nicht a priori entwickeln und programmieren. Der grössere Teil des „Kuchens“ nimmt eher der Betrieb ein. Obwohl Betrieb stetig und ohne Ende ist, wird er von vielen kleineren und grösseren Projekten begleitet. Jedes Mal, wenn ein System „end of life“ ist, muss es ersetzt werden. Das macht man in einem Migrationsprojekt. Da wird nichts entwickelt, sondern eingekauft, installiert, getestet und eingeführt. Das kann schon mal ein paar Monate dauern.

Fehler, die in den Tests manifest werden, müssen vom Produktemanagement wohl gefixt werden, aber das ist eher Produkteunterhalt und nicht mehr Entwicklung. Das Entwicklungsprojekt ist möglicherweise längst abgeschlossen, obwohl ihm die zutage geförderten Fehler angelastet werden müssten. Insofern weiss man beim Abschluss eines Entwicklungsprojekts nicht einmal, wie erfolgreich es war. Das ist in Bauprojekten völlig anders. Wenn die Brücke einstürzt, wir der Projektleiter zur Rechenschaft gezogen, während der Projektleiter eines Entwicklungsprojektes meist längst woanders arbeitet, wenn gravierende Produktefehler auskommen.

Die Umstände sind in jedem Projekt so verschieden, dass man nicht allgemeine Projektmanagementregeln aufstellen kann. Weder kann man behaupten, dass am Anfang eines jeden Projekts eine Breakdown Structure stehen müsse, noch dass jedes Projekt mit agilen Methoden durchgeführt werden kann. Das sind bloss undifferenzierte Betrachtungsweisen.