Lessons Learned ist tot, es leben die Learning Stories

Wie kommt es, dass Sie beim Kaffeeautomaten dem Kollegen mühelos zuhören und ihn verstehen, wenn er von seinen Projekterlebnissen erzählt, dass Sie sich aber mühsam durch die nüchterne Sprache eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen, die von genau demselben Projekt handeln? Es kommt daher, dass der Kollege Ihnen eine Geschichte erzählt, in der er der Protagonist und manchmal auch der Held ist. Wenn seine Geschichte wirklich aus dem Projektleben gegriffen und authentisch ist, dann leben Sie mit und sind gierig darauf zu vernehmen, wie die Geschichte ausging. Der Vorteil von Geschichten liegt auf der Hand, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln und nachhaltige Veränderungen anzustoßen. Geschichten füllen Fakten mit Leben und beantworten die Frage nach den Gründen. Geschichten helfen uns somit, Komplexität zu verstehen, weil sie unmittelbar anschaulich sind und eine eigene Ästhetik haben. Dadurch rufen sie in uns konkrete Vorstellungen hervor und sprechen nicht nur den Verstand an, sondern auch das Gefühl.
Gestern besuchte ich in München eine Einführung in Storytelling1. Sigrid Hauser von Consulting4quality ist nicht eine Märchentante, sondern weiss, wovon sie spricht. Sie hat viel Erfahrung mit IT-Projekten und kennt sogar den Zusammenhang zwischen dem kartesischen Produkt zweier Mengen und relationalen Datenbanken, was mich als Mathematiker natürlich besonders freute. Sigrid Hauer zeigte auf, welche Kraft in Geschichten stecken und wie sie als Mittel zur Weitergabe von erfahrenem Wissen genutzt werden können. Natürlich sind die Projektgeschichten des Projektleiters und diejenige des Engineers subjektiv gefärbt. Der Projektleiter des Kunden wird auch kaum dieselbe Geschichte erzählen, wie der Projektleiter des Lieferanten. Aber gerade das macht die Methode wertvoll und griffig. Die verschiedenen Perspektiven werden integriert und ergeben damit eine ganzheitliche aber dennoch lebensnahe Sicht der Ereignisse.
Auf der Arbeit von George Roth zum Thema “Learning Histories”2 basierend, habe ich für die Aufarbeitung von Projekterfahrungen folgende sechs Schritte entworfen:

  • In Interviews lässt man alle Beteiligte des Projekts ihre ureigenste Geschichte erzählen, um so die verschiedenen Perspektiven zu erfassen.
  • Die Interviewer dokumentieren die Geschichten und stellen verschiedene Perspektiven derselben Situation zusammen.
  • Das Dokument wird unter den Teilnehmern verbreitet.
  • In einem Workshop sucht man gemeinsam nach den archetypischen Handlungsmustern, den vorgeherrschten sozialen Dilemmata und den kognitiven Denkfallen und fragt sich, wann und bei welcher Gelegenheit Schwierigkeiten zum ersten Mal ihre Schatten voraus warfen.
  • Die Teilnehmer verarbeiten die Erkenntnisse aus dem Workshop in Metaphern, Gleichnisse oder Fabeln
  • An einem Verbreitungsworkshop erzählen die Projektmitarbeiter die neuen Geschichten, die nun die verschiedenen Perspektiven und die daraus gelernten Lektionen in unterhaltender und deshalb einprägsamer Weise integrieren

Die Vorträge können im Intranet in einer unternehmensinternen Clip-Datenbank zugänglich gemacht werden, ähnlich Youtube. Mit der Zeit werden im Unternehmen eine Menge geflügelte Worte und Geschichten kursieren, die das Wissen und die Projekterfahrungen nicht nur konservieren, sondern immer wieder weitertragen und verbreiten.
1http://www.consulting4quality.de/seminare.htm
2Art Kleiner & George Roth. Field manual for a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates, Boston 1996.

Selbstverständlichkeiten müssten doch nicht gefordert werden, oder?

Für letzten Samstag musste ich ein Clubfest mit 90 Personen organisieren. Ich wollte das Fest an einem etwas originelleren Ort durchführen, als in einem Hotel. Aber wo nimmt man gleich einen Festraum für 90 Personen her? Ich beauftragte also eine mir bekannte Eventagentur zur Durchführung des Anlasses. Damit ist die vertragliche Rahmenstruktur eines Migrations- und Integrationsprojektes gegeben.

Ein Lieferant (L) mit möglicherweise einem oder mehreren Unterlieferanten (UL), ein Kunde (K) und eine Menge von Endkunden oder -benutzern, die vom Kunden bedient werden. Die Projektpartner sind der Kunde und der Lieferant. Mit den vertraglichen Abmachungen zwischen dem Lieferanten und seinen Unterlieferanten hat der Kunde nichts zu tun, genau so wenig, wie der Lieferant mit den Endbenutzerverträgen etwas zu tun hat. Typisch ist ein Telekommunikationsanbieter, der bei einem Lieferanten beispielsweise einen Voice Switch bestellt und damit Tausenden von Endkunden einen Telefonservice anbieten will. Die Material- und Informationsflüsse hingegen, können sich durchaus über die vertraglichen Bindungen hinweg setzen. So kann es sein, dass ein Unterlieferant Material direkt beim Kunden anliefern muss, während Endkunden Retouren direkt zum Lieferanten schicken können.

In meinem Eventprojekt musste ich zunächst dem Organisator meine Erwartungen bezüglich eines Raumes spezifizieren, in welchem das Fest stattfinden soll. Das ging Hand in Hand mit dem gewünschten Rahmenprogramm. Dazu legte er mir einen Katalog vor. Ich wählte “Erlebniszene Schweiz” mit vielen bäuerlichen und ländlichen Szenen drin. Dazu passte die Scheune eines Bauerhofs als Veranstaltungslokal perfekt. Der Organisator suchte also eine Scheune in dem Raum, den ich vorgängig bestimmt hatte. Er fand ihn in Form eines Neubaus, der vom Bauherrn, dem Bauer, gerade noch nicht bezogen worden ist. Somit musste der Bauer nur noch überredet werden, die Scheune zu vermieten, was dem Organisator gelang. Nun konnte die Feinorganisation beginnen. Wer ist wofür verantwortlich? Einen Anlass “off shore” zu organisieren ist immer teurer, als wenn der Anlass z.B. in einem Hotel stattfindet, denn man muss jeden Dessertlöffel mitbringen. Alle Tische, jeden Stuhl, jedes Salzfässchen, einfach alles muss transportiert werden, ja sogar Toilettenhäuschen mit fliessendem Wasser. Dazu brauchte es einen Wasseranschluss, die mobile Küche benötigte einen zusätzlichen Stromanschluss, etc. Es steckt viel hinter der Organisation eines solchen Anlasses, was sich im Preis der Bankettkarte niederschlug. Dennoch reichte nicht, was die Gäste zahlten. Der Club musste subventionieren. Aber eine Clubkasse ist meist bescheiden gefüllt, so dass wir uns bei jedem Extra wohl überlegten, ob oder ob nicht. Wir waren uns bewusst, dass es in der zweiten Septemberhälfte nicht mehr laue Abende gibt, entschieden uns aber dennoch gegen eine Heizung. Es genügte, dass sich in der Erfahrung des Organisators eine Heizung erübrigte. Wir hatte noch viele andere, wichtigere Dinge zu überdenken und die Zeit drängte. Soviele Leute in einem relativ kleinen Raum werden diesen schon aufwärmen. Das entsprach zwar der Erfahrung des Organisators, hat sich dann nicht bewahrheitet. Es lag vor allem an der Tatsache, dass just in diesen Tagen ein empfindlicher Kälteeinbruch stattfand und an der Architektur des Raumes: grosse, einfach verglaste Fensterscheiben erzeugten eine Kaltluftkonvektion. Hinzu kam, dass sich in der Diele eine Luke befand, so dass jedesmal, wenn die Türe geöffnet wurde, ein Zug entstand. Und die einzige und kleine Türe war fast permanent offen, weil immer jemand der Servicecrew etwas bringen oder holen musste. Resultat: alle Gäste froren und verliessen das Fest beim erst möglichen Aufbruchzeitpunkt mit der Bemerkung, dass eine Heizung ja doch eine Selbstverständlichkeit gewesen sei.

Genau das ist es, was in Migrations- und Integrationsprojekten sehr oft zu Streitereien führt. Entweder glauben die Endkunden ? oder noch schlimmer ? der Kunde, dass etwas, das nicht im Anforderungskatalog steht, eine Selbstverständlichkeit sei. Der Lieferant argumentiert, es sei nie gefordert gewesen, während der Kunde behauptet, das sei auch nicht nötig gewesen, denn es sei ja klar, dass das dazu gehöre. Mit “das” kann eine Leistung, eine Einrichtung oder ein System gemeint sein.
In den meisten Fällen handelt es sich um etwas, woran weder Lieferant noch Kunde zuvor gedacht haben. In unserem Fall haben wir den Einsatz einer Heizung sogar noch diskutiert. Aber eine Heizung mit entsprechendem Kaliber hätte das ganze wesentlich verteuert. Dazu kommt, dass sich der Organisator auch nicht darum riss, noch eine Heizung zu installieren. Somit war die Heizung weder im Interesse des Lieferanten, noch des Kunden. In einem solchen Fall verschiebt sich Unzufriedenheit vom Kunden zu den Endkunden, so dass sie das Projekt nur indirekt tangiert. Aber grundsätzlich bleibt das Problem dasselbe: Geht etwas schief, wird eine Partei ? normalerweise der Lieferant ? zum Sündenbock erklärt, der eine Selbstverständlichkeit vergessen hat. In den meisten Fällen führt das dazu, dass der Lieferant einen Preisnachlass gewähren muss und so eine gewichtige Margeneinbusse verzeichnet.
Fast immer ist der Grund für die Unterlassung einer “Selbstverständlichkeit” in einer Reihe von wissenbasierten Fehlern zu entdecken.
Hang zur Bestätigung: Eine vorläufige Hypothese, die auf ersten, ziemlich dürftigen Daten basiert, stört spätere Interpretationen reichhaltiger Daten1. Die Erfahrung des Organisators, dass in der zweiten Septemberhälfte noch keine Heizung nötig ist, hat uns beim Augenschein des Lokals “blind” gemacht. Wir haben die Luke in der Diele sowie die grossen, einfach verglassten Fensterscheiben als Kältequelle übersehen.
Übermässiges Vertrauen: Beim Planen versucht man, den einmal eingeschlagenen Handlungsstrang zu rechtfertigen, indem man sich auf Anhaltspunkte konzentriert, die diese Handlungsweise nahe legen, und indem man widersprüchlichen Anzeichen keine Beachtung schnekt. Dazu kommt noch eine Bewertungsverzerrung durch einen abgeschlossenen Handlungsplan. Ein Plan ist auch eine Theorie über den zukünftigen Zustand der Welt. Er bringt Ordnung mit sich und verringert die Besorgnis1. Unser Plan hat alle beruhigt. Er enthielt die Theorie, dass es am 20. September nicht so kalt sein werde, dass man heizen müsse. Die meisten, die mit der Organisation etwas zu tun gehabt haben, haben den Plan als genügend bewertet.
Verzerrte Überprüfung: Der Planer wird zu einem bestimmten Zeitpunkt seinen Plan nochmals in Gedanken durchgehen und alle in Betracht kommenden Faktoren überprüfen. Diese Suche wird wahrscheinlich mit einer scheinbar zufriedenstellenden Anzahl berücksichtigter Faktoren enden1; doch Shepard2 wies darauf hin: “Obwohl wir uns erinnern, dass wir zum einen oder anderen Zeitpunkt jeden der verschiedenen Faktoren bedacht haben, merken wir nicht, dass wir selten mehr als einen oder zwei gleichzeitig in Erwägung gezogen haben”. Reason spricht hier von der “alles-klar-Täuschung”.
Rückschaufehler: Das Wissen um den Ausgang eines vergangenen Ereignisses führt zu einem Anstieg der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit dieses Ausgangs. Langer3 nannte dies “Kontrollillusion”1. Dass der Organisator im September schon oft ähnliche Anlässe mit Erfolg ohne Heizung durchgeführt hat, erhöhte die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass es auch diesmal ohne Heizung geht. Man beachte, dass nur die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit gestiegen ist, die mit der moteorologischen Wahrscheinlichkeit, dass es im September warm genug ist, um ohne Heizung auszukommen, nichts gemeinsam hat.
Reduzieren der Komplexität: Wenn immer jemand das Gefühl hat, etwas sei selbstverständlich und einfach, dann hat er einfach die dahinter steckende Komplexität nicht verstanden, bzw. sie in Gedanken derart reduziert, dass sie kein Problem mehr darstellt. Das kann Ignoranz sein oder einfach nur Unwissen. Die Komplexität der heutigen Welt ist dermassen hoch, dass sie alles durchzieht, wie lokal und detalliert es auch sein mag. Wir haben Komplexität als höhere Strukturiertheit begriffen. Um etwas Selbstverständliches zu erreichen, müssen wir also bestehende Strukturen entwirren und neu knüpfen. Das ist so aufändig und zeitintensiv, dass es nicht mehr selbstverständlich ist. Der Vorwurf, jemand sei bloss zu bequem oder zu geizig, um eine Selbstverständlichkeit zu leisten, ist wahrscheinlich ebenso verfehlt, wie der Vorwurf, dass Vergesslichkeit auf Faulheit basiere. In beiden Fällen ist es eine Überforderung unseres 10’000 Jahre alten Gehirnmodells gegenüber der Komplexität, wie sie sich in den letzten paar Dutzend Jahren gebildet hat.

1James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
2R.N. Shepard. On subjectively optimum selections among multiattribute alternatives. In M. Shelley & G. Bryan (Eds.), Human Judgements and Optimality. Wiley. New York, 1964
3E.J. Langer. The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 7/1975, pp185-207

Neue Lemmingarten entdeckt!

In einem Artikel über eine nachhaltige Informationsgesellschaft und ihren Perspektiven für das Jahr 2050, zählt Franz Josef Rademacher, Professor für Künstliche Intelligenz an der Universität in Ulm, einleitend zwei Grobszenarien auf: eines, in dem sich die im Raum stehenden Hoffnungen erfüllen, und ein eher chaotisch-schmerzhaftes Szenario, das sehr unangenehm werden kann1. Dieses letztere Szenario wird immer mehr von weltweiten Wanderbewegungen, Hungersnöte, sozialen Konflikten, Terror, Weltkriege, Zerstörung der Umwelt, Diktat des Geldes, etc. gekennzeichnet sein. Dann schreibt Rademacher lapidar und in einem Nebensatz: der Autor hält diese Art von Zukunft für die wahrscheinlichere“, geht dann aber schnell zum optimistischeren Szenario über, dem er den Rest des Artikels widmet. Doch auch dies kann er nicht in rosa Lettern beschreiben. Die einseitige Globalisierung der Ökonomie lässt bei fehlender Globalisierung der Politik viele Fragen offen. In den letzten 35 Jahren hat sich die Weltbevölkerung von drei auf sechs Milliarden Menschen verdoppelt. Rademacher schätzt, dass 2050 gut zehn Milliarden Menschen auf der Welt leben werden, meiner Meinung nach eine zu optimistische Schätzung. Als Folge der Globalisierung und der Möglichkeiten der modernen Informationstechnologien wird in den sich entwickelnden Nationen ein enormes Wachstum stattfinden. Zusammen mit den Bedürfnissen des reichen Nordens bedeutend dies die Notwendigkeit eines weiteren Wirtschaftswachstums um einen Faktor 5 bis 10 über die nächsten paar Dekaden, und das in einer Welt, in der wir uns heute schon in Bezug auf Natur, Umwelt, genetische Vielfalt, Ressourcen, etc. an den Grenzen dessen befinden, was die Erde aushält. Es lässt sich an den Fingern abzählen, dass dies nicht aufgehen wird.
Das Problem ist weder die Raffgier der Amerikaner und Europäer noch die der Hochfinanz. Das Problem ist auch nicht der verantwortungslose Verbrauch von Energie durch jeden von uns oder die übermässige Produktion von Verpackungsmaterial. Das Problem ist einzig und allein unsere Überforderung durch die enorme Komplexität, die wir der Welt gegeben haben. Und allein, diese einfache Tatsache zu verstehen, überfordert uns scheinbar. Wenn ich in Vorträgen darauf hinweise, dass komplexe Migrations- und Integrationsprojekte zunehmend nur noch Erfolg haben können, wenn das Projektmanagement etwas von Komplexitätsmanagement versteht, hört man zwar interessiert zu, versteht aber offenbar nicht, worum es geht. Reinhard Mey beschreibt es so:

Der Ausguck ruft vom höchsten Mast: Endzeit in Sicht!
Doch sie sind wie versteinert und sie hören ihn nicht.
Sie zieh’n wie Lemminge in willenlosen Horden.
Es ist, als hätten alle den Verstand verlor’n,
Sich zum Niedergang und zum Verfall verschwor’n,
Und ein Irrlicht ist ihr Leuchtfeuer geworden.

Vielleicht ist der Grund, weshalb sie den Ausguck nicht hören, der, dass der Ausguck nicht sagt, was zu tun ist. Vielleicht warten alle darauf, dass jemand kommt und das Steuer herum reisst. Aber das wird nicht passieren, von Scharlatanen mal abgesehen. Das einzige, was helfen tät’, ist, die Menschen zu lernen, wie sie Komplexität erkennen und komplexe Probleme lösen können. Solange wir am herkömmlichen Bildungskanon auf allen Stufen festhalten, und solange es Leute gibt, die eher an esoterischen Zauber glauben anstatt der Realität – sprich Komplexität – ins Auge zu schauen, werden wir das chaotisch-schmerzhafte Szenario nicht abwenden können, und unsere Projekte werden nach wie vor schief gehen.
Werfen wir einen kurzen Blick in die heutigen News:

  • Lehmann meldet Konkurs an: Droht der völlige Zusammenbruch des Finanzsystems?
  • Untrennbar vernetzte Welt- und Finanzmärkte
  • Alitalia steuert dem Kollaps zu
  • Sanierung der Alitalia gescheitert
  • Arbeitslosenanträge auf hohem Niveau
  • Mitten im dritten Erdöl-Schock
  • Weiterhin erhöhte Rezensionsgefahr
  • Computerhersteller Hewlett-Packard baut 24’600 Stellen ab
  • Ciba als Herausforderung für BASF: Strategische Fehlentscheide

Wann beginnen wir, unsere aktuelle und zukünftige Elite in systemischem Denken und komplexen Problemlösen auszubilden?

1F. J. Radermacher. Die Welt im Jahr 2050: Welche Perspektiven eröffnet uns das neue Jahrtausend? INFORMATIK INFORMATIQUE 4/2000

Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren?

Modelle sind für das Verständnis von komplexen Projekten und Unternehmen etwas sehr wichtiges. Der Grad der Komplexität moderner wirtschaftlicher Strukturen ist heute so gross, dass es unmöglich ist, ohne Modelle zu führen. An einem Beispiel wollen wir uns zu der Anwendung von Modellen Gedanken machen. Hotelling beschrieb 1929 ein Modell zweier Anbieter homogener Produkte1. A1 und A2, die beiden Anbieter, sind entlang einer Strecke einer bestimmten Länge positioniert (Beispiel: Eisverkäufer auf einem Strandabschnitt). Mit ai bezeichnen wir die Koordinate von Ai , d.h. den Abstand vom linken Ende der Strecke.

O.B.d.A. kann angenommen werden, dass die Strecke die Länge 1 hat und dass A1 näher am linken Endpunkt der Strecke steht als A2, d.h. a1 < a2. Ai verkauft seine Produkte zum Preis pi. Die Frage ist nun, für welche ai die beiden Anbieter den grössten Nutzen haben. Das klassische Modell, das diese Frage beantwortet, geht von vier Voraussetzungen aus:
1. Die Kunden sind entlang der Strecke gleichverteilt
2. Die Kunden besitzen eine unendliche Preiselastizität, d.h. fragen unabhängig vom Preis eine Einheit nach
3. Jeder Kunde fragt in der Beobachtungsperiode genau eine Einheit nach
4. Der Transportkostensatz c, den ein Kunde bezahlen muss, um die erstandene Produkteinheit von ai zu seinem angestammten Platz («nach hause») zu transportieren, ist für alle Kunden derselbe

Somit hat ein Kunde bei Koordinate y Erstehungskosten von | p1 + c( y – a1) |, wenn er bei A1 kauft. (Es gibt Autoren, die mit quadratisch von der Distanz abhängigen Transportkosten argumentieren. Um das Modell nicht zu überladen, nehmen wir konstante und lineare Transportkosten an, was ja gar nicht so realitätsfern ist). Gilt am Punkt x

so werden alle Kunden links von x bei A1 kaufen und alle rechts von x bei A2. Der Kunde in x ist indifferent und hat dieselben Erstehungskosten, ob er nun bei A1 oder bei A2 kauft. Für x ergibt sich

Das klassische Modell, dem wir hier folgen, argumentiert, dass

die jeweiligen Nutzenfunktionen der Anbieter seien. Nach Voraussetzung 1. ist x ja der Teil der Kunden, die bei A1 kaufen., bzw. (1 – x) derjenige Teil, der bei A2 kauft. di sind die Selbstkosten, die der Anbieter Ai pro Einheit zu tragen hat.

Aus

und

folgt nun, dass sich Anbieter A1 möglichst weit rechts und Anbieter A2 möglichst weit links positioniert. Da wir a1 < a2 voraussetzten, bedeutet dies, dass sich beide Anbieter in der Mitte, also bei Koordinate ½ treffen.

Die Kritik an diesem Modell ist offensichtlich. Zunächst können alle vier Grundvoraussetzungen als realitätsfern zurück gewiesen werden. Während es einfach ist, das Modell in Richtung realistischer Nachfrage zu erweitern und damit die Grundvoraussetzungen 1 – 3 zu eliminieren, bietet 4 bereits Probleme. Verschiedene Kunden verwenden vielleicht unterschiedliche Transportmittel, die jedes Mal einen anderen Transportkostensatz verlangen. Es gibt Behandlungen des Hotellingschen Strassendorfes, die zu anderen Resultaten kommen. Beispielsweise positionieren sich die Anbieter zu ihrem grössten Nutzen möglichst weit voneinander, wenn die Transportkosten quadratisch mit der Distanz ansteigen.
Die Wirklichkeit ist viel filigraner, als das klassische Modell. Dennoch können wir die Aussage des Modells, so wie wir es hier darstellten, in Wirklichkeit beobachten. Oft stehen nämlich Filialen der zwei grössten Food-Ketten eines Landes in Sichtweite voneinander, und in grossen Einkaufszentren kann man nicht selten für eine Produktgruppe gleich zwei oder mehrere Anbieter unter dem gleichen Dach antreffen. Die Häufung von Anbietern homogener Produkte ist ein bekanntes Phänomen. Abhängig von Branche und Preissegmente lassen sich aber auch gegenteilige Trends beobachten, für die es auch Modelle gibt. Welches Modell beschreibt nun genau unsere Situation, die wir gestalten möchten? Wie können wir sicher sein, dass ein Modell unsere spezielle Situation richtig abbildet und nicht gerade eine diametral gegenüberliegende Situation? Vielleicht trifft eine Kombination mehrerer Modelle die gesuchte Situation.

System Dynamics (SD) Modelle: Je grösser und umfangreicher, je mehr Feedbackschlaufen, desto stabiler. Betrachtet man die Natur als Eins-zu-eins-Modell, so ist sie das ultimativ ausführlichste und umfangreiche Modell. Die Natur dämpft also in der Regel Störungen recht gut ab. Trotzdem kommt es in der Entwicklung immer wieder zu Emergenzen. Es kann sogar so sein, dass Oszillationen scheinbar zum Verschwinden gedämpft werden und das System über lange Zeit hinweg ruhig bleibt, dann aber plötzlich eine Katastrophe auftritt. Dieses Verhalten kann ein Modell auch aufzeigen. Dazu ist es aber unbedingt notwendig, dass auch das Umfeld des Systems weiträumig in das Modell einbezogen wird. Es hilft z.B. wenig, wenn in ein Projektmodell nur gerade das dynamische Geschehen innerhalb des Projekts eingeht. Es müssen auch Kultur des Unternehmens, Persönlichkeitsmerkmale der einflussnehmenden Projektmitarbeiter und Erwartungen der künftigen Anwender des Projektgegenstandes einbezogen werden.

System Dynamics Modelle geben nur zurück, was man hinein gesteckt hat, d.h. ein SD-Modell ist eine Tautologie. Das heisst aber noch lange nicht, dass die auf SD-Modellen basierenden Erkenntnissen offensichtlich sein müssen.

Es gibt zwei Gründe, wenn man den Eindruck hat, dass zuwenig herauskam:

1. Man hat zuwenig in das Modell hinein gesteckt. Das kann natürlich wiederum verschiedene Gründe haben. Häufig jedoch wird «verschwiegen», was einem belasten oder schaden könnte. Das passiert natürlich unbewusst. Der Kunde merkt vielleicht instinktiv, dass die Erkenntnisse aus dem Modell Machtdispositionen zur Disposition stellen oder einen Gesichtsverlust nach sich ziehen könnte. Vielleicht weisen die Erkenntnisse auch Versäumnisse der Vergangenheit auf, die man durchaus kannte, aber aus Verantwortungslosigkeit unterliess. Hier ist der Modellierer als Organisationsentwickler und Coach gefragt.
2. Es könnte sein, dass die Erkenntnisse aus dem Modell vorher diffus bekannt waren. Während der Erarbeitung des Modells ging den Personen langsam ein Licht auf – wie mit einem Dimmer. Die Einsicht kam nicht unmittelbar, sondern schleichend. Der Bewusstseinsprozess selber lief unbewusst ab. Das ist grundsätzlich ein gutes Zeichen, aber der Kunde hat natürlich immer das Gefühl, dass es nichts gebracht habe, weil er den Fortschritt seiner Erkenntnisse gar nicht wahrgenommen hat.

Trotzdem kann ein System Dynamics Modell Neues aufdecken. Es ist durchaus denkbar, dass ein Problem aus turbulenten Zeiten nicht überwunden, sondern nur schlafen gelegt wurde. Das kann dann später, wenn man’s nicht erwartet, aufbrechen.

Geht man davon aus, dass es eine Wirklichkeit unabhängig vom Beobachter gibt, dann weiss man, dass man durch selektive Wahrnehmung und Ausblenden von Teilen nur einen Teil wahrnimmt. Es kann sein, dass man diesen Teil mit mentale Konstruktionen ergänzt, die keine Entsprechungen in der realen Welt zu haben brauchen. Allerdings muss das Konstruierte mit dem Teil, der von der Realität stammt, kompatibel und kohärent sein. Es ist daher sehr schwierig, etwas dazu zu konstruieren. Umgekehrt können kognitive Unterspezifizierungen dazu führen, dass der wahrgenommene Teil der Realität Löcher aufweist, was eine wesentliche Quelle von Fehlentscheiden und fehlerhaften Handlungen zu sein scheint.2. Versucht man dann, das (löchrige) Beobachtete und das Konstruierte zu modellieren, kann das Modell Tatsachen aufzeigen, die ausserhalb der Wahrnehmung liegen und kontraintuitiv sind. In diesem Fall wirkt ein Modell bewusstseinserweiternd.

Ein System Dynamics Modell hat die Funktion eines Mikroskops für die dynamischen Entwicklungen unserer Systeme. In den meisten Fällen weiss man, was man in einem Mikroskop sehen wird. Aber man will ein bestimmtes Detail genauer beschreiben.

1H. Hotelling. Stability in Competition. Economic Journal 39:41-57. 1929
2James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg und Berlin, 1994 Weiterlesen

Wasch mir den Pelz, aber mach’ mich nicht nass

Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) sind immer auch Veränderungsprojekte. Jedes System widersteht aber Veränderungen, wie wir schon bei der Bildung der Bénard-Zellen gesehen hatten. Ein grosses Problem bei der Durchführung von MIP ist die Tatsache, dass man ihr Veränderungspotential unterschätzt. Es ist allgemein anerkannt, dass ein Organisationsentwicklungsprojekt selbstreferentiell ist und daher ein grosses Veränderungsmoment entwickelt. Bei MIP denkt man, es gehe “bloss” um die Integrierung eines technischen Subsystems, also von ein bisschen Blech und paar gespeicherten Daten oder gar “nur” um die Migration einer bereits im Einsatz stehenden technischen Apparatur. “Störungen”, wie sie durch MIP hervorgerufen werden, können in komplexen Organisationen jedoch grosse Probleme nach sich ziehen. Komplexität zeichnet sich durch eine hochentwickelte Differenzierung des Systems aus und daher durch eine gewisse Inkohärenz in Bezug auf

  • Interpretation von Unternehmenszielen durch einzelne Abteilungen
  • Aufeinander bezogene Handlungszusammenhänge
  • Partikuläre Interessen
  • Homogenität, bzw. Heterogenität der Datenbestände
  • Flexibel definierte Aufgaben1

In einem MIP werden diese Inkohärenzen manifest und stellen die Organisation in ihrem bisherigen Funktionieren mehr oder weniger global in Frage. Auch ein sehr lokales Projekt kann weite Wellen schlagen. So habe ich mehrmals eine Migration eines sehr begrenzten Subsystems begleitet, die bei einem für den Gesamtkonzern des Lieferanten relativ unbedeutenden Kunden durchgeführt werden musste. Dennoch waren von der Entwicklung über das Produktmarketing und die weltweite Rollout-Abteilung bis zur lokalen Handelsgesellschaft mehrere Organisationsbereiche betroffen. Eskalationen des Kunden erschütterten jeweils ganze Managementketten quer durch das Lieferantenunternehmen.
Man kann davon ausgehen, dass sich technischer und organisatorischer Wandel im Fall einer Integration von Informationstechnologien in die Prozesslandschaft einer Organisation nicht trennen lassen1. Trotzdem verliert sich das Bewusstsein dieser Verknüpfung im Zuge der Konzeptrealisierung immer mehr, so dass es bei der Planung letzen Endes jeweils nur noch um Technik geht2. Meiner Meinung nach sollten Projektleiter von MIP weniger Engineers sein als vielmehr Systemiker. Das hat auch eine Bedeutung für die Curricula von Ausbildungsstätten für Wirtschaftsinformatiker. Diese sind in der Regel viel zu techniklastig, haben aber wenig Ahnung von systemdynamischen Zusammenhängen, wie sie in diesem Blog dargeboten werden. Zwar wissen unsere Wirtschaftsinformatiker wie man mit dem Chinesischen Restsatz Daten verschlüsselt, aber wie das Gehirn eines Projektleiters funktioniert oder welche unterschiedlichen Verzögerungen es in MIP geben kann, weiss selten einer. Auch Institute, die dedizierte Projektmanagementausbildungen anbieten sowie die bekannten Zertifizierer, wie IPMA oder PMI, beziehen den Projektmanagementprozess fast ausschliesslich auf die Lösung technischer Fragen. Sogar in einem Kapitel zum Thema “Kommunikation” werden vor allem Fragen behandelt, in denen es darum geht, wie man über die technische Lösung kommunizieren soll. Zwar haben Lullies et al. schon 1990 darauf hingewiesen, dass bei verschiedenen Stellen verschiedene Vorstellungen, Ideen und Perspektiven zu einem Planungsthema bestehen und MIP stets Machtpositionen zur Disposition stellen, aber Verfahren fehlen, um unterschiedliche Sichtweisen zu integrieren2. Dass es sich dabei nicht nur um ein Kommunikationsproblem handelt, sondern dass es letztendlich um unbewusste Denkfallen und archetypische Handlungsmuster geht, die unter Umständen schlecht an den Komplexitätsgrad eines MIP angepasst sind, wird in den gegenwärtigen Curricula nicht thematisiert. Solange das so bleibt, werden MIP unter dem Motto “Wasch mir den Pelz aber mach’ mich nicht nass” durchgeführt, und die Zahlen im Chaos Report der Standish Group werden sich kaum zum Besseren entwickeln (s. Migrations- und Integrationsprojekte sind anders).

1Hans-Dieter Burkhard und Werner Rammert. Integration kooperationsfähiger Agenten in komplexen Organisationen. Technical University Technology Studies Working Papers. Institute for Social Sciences. Berlin 2000
2V. Lullies, H. Bollinger, F. Weltz. Konfliktfeld Informationstechnik – Innovation als Managementproblem. Campusverlag, Frankfurt a.M. 1990

Von Nichts kommt nichts

Zwar kann durchaus etwas aus dem Nichts entstehen (Energie des Vakuums), aber sicher keine vollständigen Anforderungskataloge.

Ich mache mir zuweilen einen Sport daraus, Gesprächspartner, die behaupten, dass sie mit Projekten zu tun haben, nach ihren Erfahrungen zu befragen. Insbesondere bin ich interessiert zu wissen, wie sie mit Problemen umgehen. Kaum einer will wissen, wovon ich spreche. Wenn ich erkläre, dass es doch zu Termin- und Budgetüberziehungen kommen könne, tun sie so, als hätten sie davon zwar schon gehört, aber nie selbst erlebt. Da geht es mir wie mit Autofahrern, die z.B. bei der Rückfahrt nach längeren Feiertagen im Stau stecken bleiben. Ich kenne keinen. Jeder, den ich frage, stritt bislang ab, jemals in einem längeren Stau gesteckt zu haben. Schliesslich sei das nur eine Frage der Organisation, wann man wo lang fährt. Und keiner der Autofahrer, die ich kenne, ist derart unbeholfen, z.B. nach Ostern am falschen Tag zurück zu fahren und erst noch über eine Strecke, die für Staus bekannt ist. Genauso wenig kennen ich privat Projektleiter, die in ihren Projekten Schwierigkeiten haben. Nur bei meinen Kunden gibt es schwierige Projekte. Gemäss Standish Chaos Report 2004 sind immer noch weniger als 30% aller Projekte erfolgreich1. Ich kann einfach nicht glauben, dass alle meine privaten Bekannten in diesen 30 erfolgreichen Prozente tätig sind. Aber sie sind sich alle einig, dass es bestimmt an der ungenauen Zieldefinition liege, oder – was auf dasselbe heraus kommt – an der Unvollständigkeit der Anforderungsbeschreibung.

Sie erinnern sich an meinen Beitrag Migrations- und Integrationsprojekte sind anders nach dem der Standish Chaos Report zum Schluss kommt, dass die Hauptursache von Schwierigkeiten in Projekten mangelhafte Zieldefinitionen und unvollständige Anforderungskataloge sind. Aber der Report bezieht sich auf Entwicklungsprojekte. In Migrations- und Integrationsprojekten können Ziele nie definitiv festgeschrieben werden, denn erst beim Bau eines Systems tauchen die richtigen Fragen auf, deren Antworten Teil der Zieldefinition sind. Anforderungs- und Spezifikationsänderungen durch den Kunden liegt selten an seinem Charakter. Natürlich gibt es immer wieder Leute, die aus persönlicher Unzufriedenheit oder Unentschlossenheit nie wissen, was sie wollen und ihre Wünsche laufend ändern. Hat eine solche Person beim Kundenunternehmen die „richtige“ Stelle inne, dann kann sie jedes Projekt vergiften. Letztendlich handelt es sich um ein Führungsproblem. Bevor jedoch der Projektleiter des Lieferanten eine Eskalation machen kann, muss er ein gut dokumentiertes „Sündenregister“ des Kunden-Projektleiters vorlegen können. Bis er das hat, wird das Projekt bereits sehr schief liegen. Es ist anzunehmen, dass er bis zu diesem Zeitpunkt ebenfalls Fehler gemacht hat, die ihm dann in einem unschönen Kreuzfeuer vorgeworfen werden, vielleicht sogar vom eigenen Management.

Im allgemeinen deutet Changing Requirements and Specifications auf die Tatsache hin, dass im Laufe des Projekts das Wissen über den Projektgegenstand zugenommen hat, was eine Redefinition der Ziele notwendig macht. Ein flexibler und erfahrener Projektleiter antizipiert das und sucht das Gespräch mit dem Auftraggeber. Gemeinsam müssen sie einen Weg suchen, der den veränderten Rahmenbedingungen gerecht wird, ohne dass das Projekt allzu sehr darunter leidet. Wirft der Lieferant dem Auftraggeber in einem verbockten Projekt jedoch vor, er hätte laufend die Ziele oder Spezifikationen geändert, disqualifiziert er sich selbst, indem er zugibt, die Notwendigkeit einer Reformulierung nicht erkannt zu haben.

Ein vollständiger Anforderungskatalog oder eine vollständige Zieldefinition würde bedeuten, dass der Auftraggeber im Voraus seine Bedürfnisse bis in das letzte Detail aufzählen kann. Man weiss aber schon lange, dass dies nicht möglich ist. Beispielsweise haben Fischhoff et al. Versuchspersonen verschiedene Versionen eines Diagramms gezeigt, das beschreibt, wie ein Auto funktioniert1. Die verschiedenen Versionen unterschieden sich in der Vollständigkeit. Die Versuchspersonen wurden gefragt, ob ein Auto, das gemäss diesem Diagramm aufgebaut ist, anspringen würde. Die Versuchspersonen bemerkten fehlende Teile kaum. Selbst das Weglassen so wichtiger und allgemein bekannter Teile wie Zündung und Benzinversorgung wurden kaum bemerkt. Die Versuchpersonen waren daher nicht in der Lage, lückenhafte Diagramme zu komplettieren. Wenn es also für ein im Betrieb stehendes und weitverbreitetes System wie das Auto nicht möglich ist, auch nur die primitivsten Anforderungen zu notieren, so ist es für ein noch zu entwickelndes und zu bauendes System erst recht unmöglich.

1B. Fischhoff et al. Fault trees: Sensitivity of estimated failure probabilitiesto problem representation. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1978, 4, 330-334

Projekterfolg, wem Projekterfolg gebührt

Eine neue Struktur zu bilden und zu integrieren stösst immer auf Widerstände. Das ist die eigentliche Schwierigkeit in Migrations- und Intergationsprojekten. Ein System hat eine gewisse Trägheit gegenüber einer neuen, systemweiten Struktur. Abteilungs- oder gar unternehmensübergreifende IT-System- oder Datenmigrationen und -integrationen stellen immer Machtverteilungen zur Disposition. Aber es sind nicht einmal immer direkte Widerstände gegen die zu integrierende Struktur. Es können auch schlecht angepasste Prozesse sein, die irgend eine administrative Angelegenheit verzögern, die für die Integration benötigt würde. In einem aktuellen Projekt musste ich z.B. Telefonkonferenzen organisieren und brauchte dazu eine PIN, die von starren Konzernprozessen vergeben wird, die wiederum von anderen Prozessen abhängen. Es fehlen immer irgendwelche Daten, so dass ich die PIN niemals auf den Termin organisieren konnte, auf den ich sie benötigte. Die Tatsache, dass gegen eine neue Struktur Widerstände erwachsen, haben wir schon bei der Entstehung der Bénard-Zellen gesehen (s. Komplexität revisited). Aufsteigende Flüssigkeitspakete werden gebremst und unterdrückt. Die Implementation kann quasi als Kampf zwischen dem Projekt und dem System, welches die neue Struktur tragen soll, angesehen werden. Peter Senge hat einen Archetypen für diese Situation präsentiert. Das dem Archetyp zugrunde liegende Prinzip wird zuweilen auch etwa als „Matthäuseffekt“ bezeichnet: „Denn wer da hat, dem wird gegeben werden, daß er Fülle habe; wer aber nicht hat, von dem wird auch genommen, was er hat.“ (Matth. 25,29). Je mehr Ressourcen einer besitzt, desto mehr Erfolg hat er und desto mehr Ressourcen kann er anhäufen. Stellen Sie sich vor, zwei Personen hätten genau gleich viel Geld, nicht zu viel. Beide müssen möglichst lange von ihrem Geld leben und haben keine weiteren Einkünfte, können aber paar Geldeinheiten in Aktien anlegen. Der eine hat vielleicht mehr Glück als der andere und gewinnt 10 oder 20 Geldeinheiten mehr, die er wiederum anlegen kann. So ist es möglich, dass der eine zu grossen Reichtum gelangt, während der andere nach paar Monaten sein Geld aufgebraucht hat. Senge nannte den Archetypen „Success to the successfull“1. William Braun stellt “Success to the successful” so dar2:

“Allocation to A instead of B” ist ein wenig salopp formuliert. Sicher meint Braun “Allocation of Resources to A instead of B”. Dann wäre es eine Flussgrösse, die einen Ressourcenbestand nährt. Sie hängt ab von den beiden Successgrössen und muss mit den beiden Ressourcenbeständen verbunden sein. Das ist offenbar nicht die Charakteristik einer Flussgrösse, die die beiden Ressourcenbestände unabhängig von einander speist. Zudem klingt „Resources to A“ auch eher nach einer Flussgrösse und ist wohl dasselbe wie “Allocation of Resources to A instead of B”. In Anbetracht dieser Unklarheiten schlage ich vor, den Archetypus „Success to the Successful“ wie folgt darzustellen, so dass wir ihn zur Erklärung der typischen Schwierigkeiten in einem Migrations- und Integrationsprojekt heran ziehen können (klicken Sie auf die Figur zu ihrer Vergrösserung):

Ressourcen sind nicht automatisch auch Erfolg, können aber mehr oder weniger effektiv in Erfolg konvertiert werden. Ressourcen könnten z.B. Marktanteile sein, die noch nicht automatisch Gewinn bedeuten müssen. Wenn ineffizient produziert wird, kann der Erfolg trotz hoher Marktanteile ausbleiben. Die Art und Weise, wie sie ihre Ressourcen in Erfolg verwandeln ist der Hebel, den die beiden Parteien im Kampf um die Implementation der neuen Struktur haben. In der den beiden Feedbackschlaufen gemeinsamen Variablen werden die Erfolgsgrössen miteinander verglichen. Zwar hat IBM absolut gesehen sicher einen höheren Gewinn als z.B. HP. Das heisst aber noch nicht, dass IBMs Geschäftserfolg automatisch höher ist, als derjenige von HP. Wir dürfen die absoluten Erfolgsgrössen nicht direkt miteinander vergleichen, sondern müssen sie in Relation zu den jeweiligen Zielen von A und B stellen.

Die linke Feedbackschlaufe ist das Projekt, das versucht, eine neue Struktur einzuführen. Je besser das gelingt, desto mehr Bedeutung kommt der neuen Struktur zu und desto mehr Macht hat das Projekt, das System durch die Struktur zu versklaven (im synergetischen Sinne gemeint). Der aktive Part des Projekts liegt in der Motivation der Systemteile, die neue Struktur zu stärken. Das entspricht der synchronen Konvektion in der Bénard-Flüssigkeit. Solange der Integrationsgrad noch nieder ist, steht dem Projekt ein alternativer Hebel zur Verfügung. Tauchen Hürden auf, kann es versuchen, das Hindernis durch Improvisationen mit anderen als den geplanten Mitteln und auf anderen Wegen zu umgehen. So bat ich z.B. einen Kollegen um seine Telefonkonferenz-PIN, bis ich meine erhalten habe. Zwar merkt dabei der Kunde, dass es irgendwelche Schwierigkeiten mit der inneren Organisation gibt, aber das war nicht zu vermeiden. Die Übergewichtung der Erfolgschancen kommt dadurch zustande, dass das Projekt willentlich und planerisch an’s Werk geht, während der bremsende Charakter des Systems unabsichtlich und zufällig ist. Solange die neue Struktur noch nicht manifest ist, haben die bestehenden Strukturen genügend normative Kraft, um die Einführung von Neuem in Frage zu stellen.

1Peter M. Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1996.
2William Braun. The System Archetypes. 2002