Archiv für den Monat: Januar 2009

Dulden Sie in Projekten keine Hinterlist!

Vielleicht sollte ich noch etwas zu Axelrods Vorschläge für erfolgreiches Handeln sagen, insbesondere zum Punkt “Provozierbarkeit”, den ich mit “Sie rächen sich sofort” beschrieben habe. Ich spiele das Gafangenendilemma oft mit Studenten, indem ich vier Vierergruppen mache und diese 10 Runden spielen lasse. Eine Runde besteht darin, dass sich die Gruppe zwischen blau (Kooperation) und Rot (Defektion) entscheidet. Ich gehe von Gruppe zu Gruppe und sammle die Entscheidungen kommentarlos auf. Wenn ich alle vier Entscheidungen habe, rechne ich gemäss folgender Tabelle die Auszahlungen für jede Gruppe aus und gebe sie den Gruppen bekannt. Dann beginnt die nächste Runde.

So einfach ein Spielzug ist, so lange Diskussionen verursacht er in jeder Gruppe, Zug um Zug. Meistens wird sehr aggressiv gespielt und mit Rot versucht, Punkte zu machen. Einige Gruppen haben schnell verstanden, dass nur gemeinsame Kooperation zum Ziel führt und entscheiden sich für Blau, auch gegen alle Aggressionen. Axelrods Untersuchungen zeigten jedoch, dass allzu nachsichtige Strategien ausgenützt werden. Die Strategie namens TIT FOR TWO TATS kooperierte sogar dann, wenn der Gegner einmal defektiert hat und defektierte erst nach zweimaliger Defektion des Gegners. Etwas salopp ausgedrückt: TIT FOR TWO TATS lächelt nur hilflos, wenn ihm einer eins um die Ohren gehauen hat. Erst nachdem er zweimal geschlagen wurde, wehrt sich TIT FOR TWO TATS. Diese Strategie wurde aber hoffnungslos ausgenützt und kam nicht einmal ins erste Drittel auf der Rangliste. In Projekten wird niemand geschlagen, und ich gehe einmal davon aus, dass niemand wirklich bösartige Absichten hat. Der Auftraggeber versucht, so viel wie möglich für möglichst wenig Geld zu bekommen, während der Lieferant versucht, seinen Aufwand bei einem möglichst hohen Preis zu minimieren. Das ist das Konfliktfeld, in dem es schon mal vorkommen kann, dass einer der beiden eine Hinterlist anwendet. Axelrods Untersuchungen behaupten nun, dass das Projekt wahrscheinlich am reibungslosesten läuft, wenn sich keiner der beiden eine Hinterlist des anderen gefallen lässt. So etwas muss unverzüglich unterbunden werden und nicht erst, nach paar Tagen oder nach einer weiteren Hinterlist. Es dürfte aber schwierig sein, dem anderen dei Hinterlist nachzuweisen.

Wie aussagekräftig sind eigentlich spieltheoretische Modelle? Sehr aussagekräftig! Vorausgesetzt aber, dass die Auszahlungsfunktion realistisch ist, und das ist nicht immer der Fall. Ich habe in meinem Beitrag Ist Gier rational geschrieben, dass eine kleine Variationen der Auszahlungsfunktion ein ganz anderen Spielverlauf zur Folge haben kann. Ein gutes Beispiel ist das Ultimatumsspiel. Ich habe die Möglichkeit, 100 Franken – die ich z.B. in Form eines Bonus, den ich von der UBS erhalte – mit Ihnen zu teilen. Ich darf nur einmal einen Vorschlag machen. Nehmen Sie diesen an, bekomme ich das Geld und muss Ihnen soviel geben, wie ich vorgeschlagen habe. Lehnen Sie den Vorschlag ab, behält die UBS das Geld (was vielleicht das beste wäre), und wir kriegen beide nichts. Rational wäre es, wenn Sie sich auch mit einem Teilungsvorschlag von 1:99 einverstanden erklärten – zu meinen Gunsten natürlich. Ein Franken ist ja schliesslich immer noch besser, als gar nichts. Sie könnten damit z.B. Ihr Auto eine Stunde lang auf einem öffentlichen Parkfeld abstellen. Das wär’ doch was!? Die meisten Menschen werden aber einen solchen Teilungsvorschlag ablehnen, weil er ihnen zu unfair erscheint. Also handeln die Menschen eben nicht völlig rational, da sind noch Emotionen mit im Spiel. Das Problem ist es, diese Emotionen zu bewerten. Der eine Mensch reagiert rationaler, der andere emotionaler. Wären im Ultimatumsspiel beide Spieler gleich gierig, käme nur der Teilungsvorschlag 50:50 zum Tragen. Spielt aber z.B. ein Millionär gegen einen Landstreicher, dann käme auch ein Teilungsvorschlag von 80:20 zu Gunsten des Millionärs in Frage, weil der Landstreicher weniger vom Leben erwartet und mit 20 Franken einen Hamburger und zwei Büchsen Bier kaufen kann – vielleicht ist das alles, was er zum Glücklichsein braucht.

Spieltheoretische Modelle können sicher keine Handlungsanleitungen in ganz spezifischen Projektsituationen bereitstellen. Aber sie können z.B. während eines Risikoassessments ausgezeichnete Dienste leisten, vor allem, wenn man die Auszahlungsfunktionen variiert und zusieht, was alles möglich sein kann. Schauen Sie sich das spieltheoretische Modell des Hotellingschen Strassendorfes an, das ich im Beitrag Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren? vorgestellt habe. Bei linearen Transportkosten werden sich die Eisverkäufer alle in der Mitte des Strandabschnitts hin stellen. Bei quadratischen Transportkosten weichen sie einander aus. Obwohl dasselbe Modell unterschiedliche Aussagen macht, wenn man die Auszahlungsfunktion etwas variiert, kann es dennoch nützlich sein. Es lehrt, was für Auszahlungsfunktionen möglich sind und wie sich das System in Abhängigkeit der Auszahlung verhält. In einem Projektbericht wären das ganz starke Aussagen.

Ist Gier rational?

Selbstorganisation in kleinen Systemen

In meinen Ausführungen Was ist falsch an den modernen Ansätzen? beschrieb ich Beispiele aus der Chaosforschung (Theorie dynamischer Systeme). Der Wasserstrahl, die Bénardzellen, eine Stadt, all das sind Systeme mit sehr vielen Einzelteilchen oder Individuen. Flüssigkeiten bestehen ohnehin aus so vielen Molekülen, dass man das System ohne weiteres als Kontinuum betrachten kann. Eine richtige Stadt vereinigt immerhin ein paar hundert Tausend, wenn nicht ein paar Millionen Menschen. Aber was, wenn unsere Systeme klein sind? Projektsysteme – die beiden Projektteams des Lieferanten und des Kunden sowie die paar weiteren Stakeholders, wie Verkäufer des Lieferanten, Einkäufer des Kunden, Management, etc. – umfassen meistens höchstens ein paar Dutzend Personen. Es ist nicht einzusehen, wie die Phänomene der Chaostheorie in kleinen Systemen zustande kommen.

Hier hilft die Spieltheorie aus. Ein Spiel ist einfach ein System, bestehend aus ein paar Individuen und einer sogenannten Auszahlung. Die Individuen – Spieler genannt – haben verschiedene Verhaltensmöglichkeiten, sogenannte Strategien. Die Auszahlung für eine Person richtet sich nach der Strategieauswahl sämtlicher Mitspieler. Beispiel: Das Verhalten des Kundenprojektleiters hängt davon, wie sich alle anderen Projektmitarbeiter und -interessierte verhalten. Das berühmteste Beispiel eines Spiels ist das sogenannte Gefangenendilemma, in der zwei Personen zwar am meisten davon hätten, wenn sie kooperieren würden, der einzelne aber mehr herausholt, wenn er gegen den anderen spielt, d.h. defektiert.

Ein soziales Dilemma

Bekannt ist der Fischereikonflikt. Jeder einzelne Fischer fischt soviel er kann, denn für jedes Kilo kriegt er z.B. zwei Euro auf dem Markt, und seine Kinder gehen in eine teure Privatschule. Fischen alle wie verrückt, müssen sie in zwanzig Jahren entweder in die Fabrik gehen oder sich frühzeitig zu Ruhe setzen, denn der See wird leer gefischt sein. Fischen sie nachhaltig, können sie sich alle bis ins hohe Alter einen recht gutem Verdienst sichern. Naiv ist einer, der von sich aus nachhaltig fischt, während die anderen alles nehmen, was sie kriegen. Auch für den einen wird in zwanzig Jahren der See leer gefischt sein. Sind viele so naiv zu glauben, ihre Zurückhaltung sei nachhaltig, können die anderen nur umso mehr herausziehen, bevor der See leer ist. Die Naiven haben also noch weniger, als wenn alle gleichviel fischen würden. Vergeben wir 1 Punkt für die schlechteste Situation und 4 Punkte für die beste, dann könnte man die Situation wie folgt darstellen:

Zu jeder Verhaltens- oder Strategiekombination gibt es eine Auszahlung für die beiden. Die Auszahlung für den Spieler 1 steht im entsprechenden Kästchen links unten, die Auszahlung für den Spieler 2 steht rechts oben. Man sieht, dass es dem Spieler 1 immer mehr bringt, wenn er die Strategie “so viel fischen wie möglich” wählt, unabhängig davon, wie sich Spieler 2 verhält. Fischt Spieler 2 nachhaltig, erhält Spieler 1 einen Punkt mehr, wenn er so viel fischt wie möglich. Fischt Spieler 2 so viel wie möglich, erhält Spieler 1 ebenfalls einen Punkt mehr, wenn er auch so viel wie möglich fischt. Also wird Spieler 1 so viel fischen wie möglich, wenn er sich rational verhält. Dasselbe gilt natürlich für Spieler 2. Die beiden kriegen je nur 2 Punkte. Dabei könnten sie 3 Punkte verdienen, wenn sie beide nachhaltig fischen würden. Sobald aber alle nachhaltig fischen, wir einer merken, dass er bedeutend mehr verdienen kann, wenn er als einziger so viel wie möglich fischt. Er wird von seiner ursprünglichen Strategie des nachhaltigen Fischens abrücken. Man sagt, dass die Strategie des nachhaltigen Fischens nicht stabil sei.

Kann “rational” mit “gierig” übersetzt werden?

In der Spieltheorie geht man davon aus, dass sich die Spieler rational verhalten. Dabei bedeutet rational, dass sie stets nach dem höchst möglichen (nicht unbedingt monetären) Gewinn streben. Warum sollten Sie es ablehnen, 10 Euro zu gewinnen? 10 Euro sind doch 10 Euro. Sie haben den Wert z.B. eines Sandwiches und eines Glases Wasser und können Sie somit einen Tag ernähren. Es gibt aber Personen, die unter gewissen Umständen diese 10 Euro zurückweisen würden. Vielleicht wird der spieltheoretische Begriff rational in der aktuellen Diskussion um Managerlöhne mit gierig übersetzt. Allerdings glaubt die Spieltheorie, dass rationales Verhalten dem Menschen angeboren ist, während Gier doch eher ein bewusst gewähltes Verhalten darstellt.

Das Spiel lehrt uns ein humanes Menschenbild

Robert Axelrod hat in den Siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts einen öffentlichen Wettbewerb durchgeführt und dazu aufgerufen, man möge ihm Strategien für das Gefangenendilemma einsenden. Er liess dann je zwei zweihundert Runden miteinander spielen. Gewonnen hat die Strategie Tit for Tat von Anatole Rapoport aus Kanada. Die Strategie kooperiert im ersten Zug und tut dann immer das, was der Gegner im vorhergehenden Zug gemacht hat. Axelrod verglich die 10 besten Strategien und stellte fest, dass sie alle fünf Eigenschaften haben:

  1. Freundlichkeit: Sie eröffnen stets kooperativ
  2. Provozierbarkeit: Sie rächen sich sofort
  3. Nachsichtigkeit: Sie kooperieren, wenn der Mitspieler auch kooperiert, unabhängig davon, ob der Mitspieler zu einem früheren Zeitpunkt eine feindliche Haltung eingenommen hat
  4. Reziprozität: Sie imitieren das Verhalten des Mitspielers
  5. Einfachheit: Sie sind transparent, offen und intrigieren nicht1

Selbstorganisation hängt von der Wertehaltung der Teilnehmer ab

Wie wir sehen, kann es auch in kleinen Systemen zu Strukturbildung kommen. Nur die Mathematik, oder das Denkmodell, das man benötigt, um die Situation zu beschreiben, ist verschieden. Ich glaube, dass sich die spieltheoretische Beschreibung der chaostheoretischen annähert, wenn die Zahl der Spieler gegen unendlich geht. Die Auszahlungsfunktion übernimmt dabei die Rolle des Kräftefeldes, welches am System zerrt. Daher kommt es sehr auf die Definition der Auszahlungsfunktion an. Ich habe hier 4 Punkte vergeben. 1 für den Naivling, 2 für die beiden Gierigen, 3 für die beiden Einsichtigen und 4 für denjenigen, der versucht, die anderen über’s Ohr zu hauen. Jedes Zweipersonenspiel, das diese Ordnung respektiert, ist ein Gefangenendilemma. Die englischen Ausdrücke lauten: Temptation > Award > Punishment > Sucker’s Payoff (oder Dödels Lohn). Vergeben Sie andere Auszahlungen, kann ein ganz anderes Spiel entstehen. Die Auszahlungen sind aber nicht einfach gegeben. Sie richten sich auch nach der Wertehaltung der einzelnen Spieler. Unter Umständen kann eine Person tiefe Befriedigung finden, wenn sie bei ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeit setzt, auch wenn sie dabei als naiv verlacht wird. Die Spieltheorie lehrt uns, dass auch kleine Systeme durch dynamische Gleichgewichte strukturiert und die einzelnen Teilnehmer dadurch versklavt werden. Wie aber das Gleichgewicht aussieht, hängt von der Wertehaltung der Teilnehmer ab.
1Robert Axelrod. Die Evolution der Kooperation. Oldenbourg Wissenschaftsverlag. München 2005

Was ist falsch an den modernen Ansätzen?

Die Planung eines Projekts oder die Führung einer Unternehmung ist der Versuch, die zeitliche Entwicklung eines komplexen Systems durch Intervention nach unseren Vorstellungen zu beeinflussen. Die zeitliche Entwicklung eines komplexen Systems läuft aber immer auf eine räumliche und organisatorische Strukturierung hinaus, die dem System erlaubt, die einwirkenden Kräfte am besten zu verteilen. Das ist ziemlich hemdsärmlig ausgedrückt und tönt sehr statisch. Tatsache ist aber, dass die Kräfte in der Hauptsache von Material-, Energie- und Informationsflüssen herrühren, die das System durchströmen und dissipiert, d.h. verbraucht und entwertet werden. Das System lebt von diesen Flüssen und erhält seine Struktur damit.

Das beste Beispiel ist ein menschliches Individuum. Das ist gewiss ein komplexes System. Es hält seine Identität und sich selbst am Leben, indem es ständig Nahrung und Wärme aufnimmt und mit Mitmenschen kommuniziert. Seine stofflichen Ausscheidungen, die Wärme, die das Individuum abstrahlt und die Information, die seine Existenz markiert, sind grösstenteils nicht mehr brauchbar.

Ein anderes Beispiel ist eine Stadt. Stellen Sie sich vor, eine Stadt mit 100’000 Einwohnern wäre unter einer grossen Käseglocke verdeckt. Auf gegenüberliegenden Seiten hätte die Käseglocke je eine Öffnung. Sie hätten den Job gefasst, durch die eine alles, was die Stadt für ihren “Betrieb” benötigt, rein zu schieben, und alles, was die Stadt nicht mehr braucht, durch die andere Öffnung zu entsorgen. Überlegen Sie sich, was und wieviel Sie durch die In-Öffnung hinein geben müssen, und was und wieviel durch die Out-Öffnung heraus käme (auch Abwärme und “verbrauchte” Information). Heben Sie dann in Gedanken die Käseglocke und schauen Sie sich die Strukturen und Organisationen an, die durch den Fluss an Materie, Energie und Information aufrecht erhalten werden.

Sehr eindrücklich, weil sehr viel einfacher, ist das Beispiel eines Wasserstrahls, der aus einem Hahn ohne Mündungssieb fliesst. Wenn Sie den Hahn nur ganz wenig öffnen, wird daraus ein klarer, völlig durchsichtiger Faden fliessen. Erhöhen Sie das Wasservolumen ein wenig, dann vermag das System das Gewicht des Fadens nicht mehr ohne weiteres tragen. Es teilt daher den Faden in mehrere Teilfäden auf, die sich umeinander schlingen, wie ein Butterzopf. Jedesmal, wenn Sie den Hahn ein wenig mehr aufdrehen, strukturiert sich der Wasserstrahl auf eine andere Weise. So ist es auch bei der Stadt: Quantitativ und qualitativ verschiedene Inputs entsprechen verschiedenen Städtestrukturen.

Unsere Führungs- und Planungsinterventionen sollen als zusätzliche Kraft die Entwicklung des Systems in eine Bahn lenken, die unseren Vorstellungen entspricht. Leider gibt es nebst unseren Bemühungen noch andere Kräfte, die auf das System einwirken und unvorhergesehene Effekte auslösen können. Wir sind geneigt, unsere Interventionen isoliert zu betrachten, anstatt auch die anderen Kräfte in Betracht zu ziehen. Wir glauben immer noch, dass wir in der Lage seien, ein komplexes System allein durch unseren Willen und durch unsere Anstrengungen zu steuern. Das System (Projekt oder Unternehmen) richtet sich allerdings nach der Gesamtheit des Kräftefeldes aus, das sich durch die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Kräfte ergibt. Wir müssen weniger studieren, wie sich unsere Interventionen auf das System auswirken, als vielmehr, welche Vernetzungen sie mit anderen Kräften und Flüssen haben. Dazu benötigen wir passende Modelle, die die gegenseitigen Beeinflussungen sichtbar machen.

Das kann etwas stringenter in sechs Punkten zusammengefasst werden.

  1. Durch laufende Aufnahme hochwertiger Materie, Energie und Information (Input) entsteht in komplexen Systemen ein Ungleichgewicht von Kräften und Interessen
  2. Kooperative Prozesse der Systemteile suchen solange eine neue Systemstruktur bis das Ungleichgewicht abgebaut und einem dynamischen Gleichgewicht gewichen ist. Dieses Gleichgewicht sorgt umgekehrt dafür, dass sich die Systemteile der von ihnen geschaffenen Struktur unterordnen (“Versklavung”)
  3. Der Aufbau einer neuen Struktur ist mit Ungewissheit und Unsicherheit verbunden. Es ist a priori nicht klar, welche Verzweigungen die Entwicklung des Systems nimmt. Kleine Änderungen der Gegebenheiten können daher auf die Entwicklung enorme Konsequenzen haben (Sensitivität der Anfangsbedingungen)
  4. Der hochwertige Input wird zur Aufrechterhaltung der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation) verwendet. Der dabei anfallende Abfall wird als niederwertige Formen von Materie, Energie und Information ausgeschieden und muss abtransportiert werden
  5. Ist die Struktur erreicht, die dem dynamischen Gleichgewicht entspricht, kann das System ziemlich stabil sein. Nach zufälligen und nicht allzu grossen Störungen kehrt das System wieder zu seiner ihm eigenen Struktur zurück (z.B. nach der Genesung von einer Krankheit)
  6. Ändert sich der Input, kann sich das System neu ausrichten, indem es eine neue Struktur bildet

Dazu kommt, dass sich unsere Entscheidung, wie wir auf das System einwirken wollen, danach richtet, wie wir das System und die eigene Rolle darin wahrnehmen. Die Kognition des Kraftfeldes ist nicht identisch mit dem effektiven Kraftfeld, das für die Entwicklung des Systems verantwortlich ist. Unsere Interventionen sind mit den Axthieben eines schielenden Holzfällers vergleichbar. Er schlägt mit voller Kraft zu und ist enttäuscht über die Wirkungslosigkeit seines Schlages.

Von alledem ist in modernen Ansätzen wenig zu spüren.

Im Requirements Engineering wird z.B. nach wie vor so getan, als wäre es tatsächlich möglich, zu Beginn eines komplexen Projekts die Anforderungen vollständig zu erarbeiten. Kognitive Aspekte werden kaum berücksichtigt. Das Wesen von Unsicherheit wird nicht verstanden. Z.B. schreibt Ebert: Jedes Projekt…hat Unsicherheiten, also Bereiche wo der Kunde…nicht [weiss], was sich noch ergeben könnte. Allerdings sollten diese Unsicherheiten nicht quer durch das Projekt verstreut sein, sondern deklariert sein (sic!). Anforderungen, die sich ändern können, werden markiert1. Könnte man Unsicherheiten deklarieren, wären es keine Unsicherheiten.

Im Projektmanagement herrscht grösstenteils immer noch ein Machbarkeitswahn. Das PMBOK geht in keinem der neun Wissensgebiete auf die Sensitivität der Anfangsbedigungen ein. Mit dem Begriff der Work Breakdown Structure (WBS) wird angenommen, dass ein Projekt in vorgegebene Arbeitspakete zerlegt werden kann. Im PMBOK ist zu lesen: Im Projektstrukturplan (WBS) werden die vom Projektteam auszuführenden Arbeiten ausgehend von den Liefergegenständen hierarchisch zerlegt, um die Projektziele zu erreichen und die erforderlichen Liefergegenstände zu erstellen. Zwar wird gesagt, dass die Zerlegung … möglicherweise nicht für einen Liefergegenstand oder ein Teilprojekt möglich [ist], der bzw. das in ferner Zukunft erstellt bzw. durchgeführt wird2. Ob jedoch die auszuführenden Arbeiten und die Liefergegenstände grundsätzlich bekannt sein können, wird nicht hinterfragt.

Systems Engineering (SE) wird meist als Patentrezept zur Bewältigung von Komplexität verstanden. Es gibt verschiedene Definition von SE. Wird es im Sinne des über 30 Jahre alten Buch von Daenzer verstanden, so hat es gar nichts mit systemischem Denken zu tun. Wikipedia subsummiert unter SE u.a. Requirements Engineering und Projektmanagement, wie wir es hier kritisieren. Zu der Geschichte des SE steht, dass die… Franzosen bei der Entwicklung der Ariane-Rakete Systems Engineering intensiv eingesetzt [haben], was schliesslich zu einem grossen Erfolg der Rakete führte. Tatsächlich aber stürzte die Ariane V 1996 ab, gerade eben weil die Migration des Lenksystems von der Ariane IV nicht systemgerecht erfolgte, wie z.B. Stefan Hügel weiss.

Moderne (Projekt-)Managementansätze basieren immer noch auf einer Weltsicht, wie sie die Menschen bis in die Sechziger Jahre des letzten Jahrhunderts hatten: Systeme werden in Teile zerlegt und diese isoliert betrachtet. Es wird kaum Rechenschaft darüber abgelegt, welche Auswirkungen unsere Eingriffe haben. Kognitive Verzerrungen werden nicht wirklich hinterfragt. Parallel dazu erhöhen wir laufend die Komplexität unserer Welt, sind aber offensichtlich nicht bereit, unser Denken daran anzupassen und wundern uns, wenn die Erfolgsquote von Migrations- und Integrationsprojekten stagniert oder sogar zurück geht.

1Christoph Ebert. Systematisches Requirements Engineering und Management- Anforderungen ermitteln, spezifizieren, analysieren und verwalten. dpunkt.verlag. Heidelberg, 2008:
2Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newtown Square 2004

Ein Anforderungsmodell in Migrations- und Integrationsprojekten

Wenn wir Bedürfnisse als “inhaltliches Verständnis der Funktionen” begreifen, dann können wir in Migrations- und Integrationsprojekten einen kooperativen Prozess des Bewusstwerdens der Anforderungen beobachten, der drei Dimensionen hat:

  • Inhaltsdimension: u(pi,fj) ist der Grad des inhaltlichen Verständnisses für die Funktion fj bei dem Stakeholder pi. u ist ein Skalarfeld.
  • Dokumentationsdimension: d ist der Grad der Dokumentation aller Funktionen fj, für die u(p,fj)>0 für mindestens einen Stakeholder p.
  • Dimension der Tests: C ist die Anzahl der Testfälle, die nicht erfolgreich durchgeführt werden konnten (“conditional passed” oder “failed”), also (Total durchgeführte Testfälle Ctot – erfolgreich durchgeführte Testfälle Cpassed).

Ein Testfall ist ein Run eines Programmteils, welcher eine Funktion vermittelt. Im produktiven Betrieb sind Runs Endkunden- oder Operatorinterventionen. Ein Run kann mit einem Fehler terminieren. Je mehr Testfälle, desto höher der Grad inhaltlichen Verständnisses, aber desto höher die Zahl manifester Fehler.

Ein mögliches Modell dieser Zusammenhänge könnte so aussehen (klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik):

Schon 1993 identifizierte Klaus Pohl drei Dimensionen1, das inhaltliche Verständnis der Funktionen, Grad der Dokumentation und der Grad der Übereinstimmung aller am Prozess beteiligten Stakeholder. Diese Sicht kann aber zu Verwirrungen führen. Die inhaltliche Dimension hängt natürlich vom einzelnen Stakeholder und von der in Frage stehenden Funktion ab. Vielleicht könnte man über alle Stakeholder einen Durchschnitt bilden, aber mindestens betreffend der einzelnen Funktion ist die Inhaltsdimension zu indizieren. Wie wir in Bye, bye Requirements Engineering gesehen haben, sind uns die meisten Funktionen gar nicht bewusst, so dass ein inhaltliches Verständnis von Funktion zu Funktion sehr unterschiedlich aussehen mag. Für einige Funktionen wird es gar nie ein Verständnis geben und braucht es auch gar nicht zu geben. Dadurch fällt die Übereinstimmung als Dimension weg, denn der Übereinstimmungsgrad der Funktion j ist gegeben durch den Wert u(p,j) über alle p.

1Klaus Pohl: The Three Dimensions of Requirements Engineering. CASE 1993: 275-292