Wie die Kooperation in’s Projekt kommt

Am Anfang eines Migrations- und Integrationsprojekts steht eine Vereinbarung über den Projektgegenstand, der der Lieferant dem Kunde liefern muss sowie den Preis, der der Kunde dem Lieferant dafür schuldet. Der Preis basiert auf mehr oder weniger windigen Annahmen über die zu leistende Arbeit und hängt zudem auch noch von den Konkurrenzangeboten ab. Es ist also der Preis, der bestimmt, wie viel Arbeit noch geleistet werden kann. Durch einen kalkulatorischen Stundensatz kann Geld in Arbeit umgerechnet werden und umgekehrt. Der Einteilung „Materialkosten – Marge – Reserve – Servicekosten“ entspricht eineindeutig eine Zeiteinteilung „Pufferzeit – Arbeitszeit“. Arbeitszeit und Arbeitsleistung sind in erster Näherung äquivalent, da ein Mitarbeiter grundsätzlich gleich viel kostet, sei er nun effizient oder langsam.
Muss mehr geleistet werden, als der vorgesehenen Arbeitszeit entspricht, hat der Lieferant Margeneinbussen. Stimmt jedoch die Qualität nicht, dann verlangt der Kunde Mehrleistungen, ungeachtet dessen, ob gemäss Preisvereinbarungen überhaupt noch Arbeit geleistet werden kann. Ist die in der Offerte angenommene Arbeitsmenge aufgebraucht, kann das konfliktär sein, wenn noch Change Requests vom Kunden vorliegen.
Das ist in folgendem „Tragedy of the Commons“ Archetypus zusammengefasst:

„Common“ ist hier die zur Verfügung stehende Zeit, bzw. vertraglich vereinbarte Arbeitsmenge, die mit der Vertragsunterzeichnung für beide Parteien zum gemeinsamen Gut wird. Das ist die nicht-kooperative Annahme. Beharren sowohl Kunde als auch Lieferant darauf, gerät das Projekt unweigerlich in die Schieflage. Der Lieferant verliert Marge und der Kunde verliert Marktanteile durch zu späte Markteinführung seines Produkts, das auf dem Projektgegenstand basiert.
Kooperieren beide, gewinnen sie durch den Projekterfolg. Das bedeutet, dass der Kunde bereit sein muss, z.B. vorläufig gewisse Qualitätsmängel in Kauf zu nehmen, während der Lieferant eine gewisse Margeneinbusse akzeptieren muss. Beide müssen „den Fünfer gerade sein lassen“ können. Nach erfolgtem Projektabschluss kann ein Nachfolgeprojekt zur Behebung der Mängel und zusätzliche Anpassung an weiter gehende Kundenbedürfnisse gestartet werden. Davon profitieren beide gleichermassen.
Kooperiert nur eine Partei, während die andere ihre Interessen rücksichtslos durchzusetzen versucht, wird die kooperierende Parte viel verlieren und die defektierende Partei wird ungerechtfertigt viel gewinnen. Wie vergeben der kooperierenden Partei willkürlich 2 Nutzenanteile, während die kooperierende ebensoviel verliert.
Das kann in folgender Nutzenmatrix zusammen gefasst werden:

Timm Grams hat mit einem wunderschönen Javaprogramm untersucht, unter welchen Umständen Kooperation entsteht1. Sein Programm KoopEgo geht davon aus, dass kooperierende Tendenzen entstehen, wenn in der Umgebung bereits kooperierende Überzeugungen einer gewissen Stärke vorhanden sind. Starke defektierende Überzeugungen gebären ihrerseits defektierende Tendenzen. Ich habe KoopEgo mit den obigen Nutzenwerte gefüttert. Dabei habe ich angenommen, dass in einem Projekt nur 1% kooperierender Wille in einer gewissen Verteilung einer sonst defektierenden Welt vorhanden ist, und das bei einer Fehlerrate von 5%. Färben wir defektierender Wille (gift-)grün und kooperierender Wille leidenschaftlich rot, dann starten wir mit einem Projekt, das von KoopEgo so dargestellt wird:

Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden
Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden

Nach 200 Zeiteinheiten haben sich schon deutlich sichtbar einige kooperierende Nester gebildet. Nach ungefähr 700 Zeiteinheiten sind kaum noch defektierende Überzeugungen vorhanden. Nach knapp 1000 Zeiteinheiten hat sich Kooperation vollends durchgesetzt.

Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden
Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden

Das ist bei einer höherer Fehler- oder Boykottrate nicht so. Bereits 10% lassen den anfänglich raren Kooperationswillen schnell verschwinden. Auch wenn dieser am Anfang weniger als zu 1% vorhanden ist, verschwindet er schon bei einer Fehlerrate von 5% gänzlich.

Diagramm: Während im Verlauf der Zeit die defektierenden Tendenzen abnehmen, nehmen die kooperierenden zu

Interessant ist auch zu beobachten, was passiert, wenn wir mit einer ausschliesslich defektierenden Umgebung starten, aber „Mutation“ zulassen, also zufälligen kooperierende Tendenzen, die vielleicht auf einer guten Laune der beidseitigen Projektleitern beruhen. Schon nach 100 Zeiteinheiten ist erster zögerlicher Kooperationswillen erkennbar. Nach 1000 Zeiteinheiten sind die defektierenden Tendenzen schon ziemlich aufgeweicht durch vornehmlich kooperierende Gegentendenzen. Auf diese Weise entstehen natürlich eine enorme Vielfalt an Strategien, wie auf das eingangs erwähnte Dilemma reagiert wird. Je länger die Simulation läuft, desto mehr Strategien lassen sich anhand der verschiedenen Farben erkennen. Beispielsweise markiert Blau eine etwas gewagte Art der Kooperation, während Gelb die wahrhaft neutestamentliche Strategie markiert: „Wenn dir einer auf die eine Wange schlägt, halt ihm auch die andere hin“, im Gegensatz zu der alttestamentlichen Strategie in Rot: „Aug’ um Auge, Zahn um Zahn“. Während defektierende Tendenzen langsam aussterben, auch wenn sie sich zwischenzeitlich in etwas abgeschwächter Form neu formieren konnten, nehmen verschiedene kooperierende Spielarten zu. Das gilt aber nur unter gewissen „guten“ Bedingungen, z.B. dass die Fehlerrate hinreichend klein ist, oder dass die Stakeholders die Vergangenheit nicht zu stark bemessen und auch mal ein Auge zudrücken können.

1Grams, Timm. Wie das Neue in die Welt kommt und warum Egoisten so freundlich sind. Hochschule Fulda, 2008.
Originallink: http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/KoopEgoKurzbericht.htm. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5fUIi1d7r

Das Programm können Sie frei herunterladen unter

http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/

Was nützt kaufmännischer Nutzen, wenn die Welt aus den Fugen ist?

Auf managerseminare.de ist ein interessanter Artikel zu Senges Die Fünfte Disziplin erschienen1. Wann der Artikel erschienen ist, kann ich leider nicht sagen, denn es steht auf der ganzen Seite kein einziges Datum. Das ist ziemlich unverzeihlich für ein Weiterbildungsportal. Der Autor, Axel Gloger, lässt kein gutes Haar an der Lernenden Organisation und glaubt, dass Senges Gedankengänge alter Wein in neuen Schläuchen sei2. Er zitiert auch das Zentrum für Unternehmensführung (ZfU), das die entsprechenden Kurse nicht mehr „Lernende Organisation“ sondern „Knowledge Management“ nennt. Die Leute hätten sich unter „Lernende Organisation“ nichts vorstellen können, sagte eine Sprecherin des ZfU. Auch die ZfU ist nur ein kaufmännisches Unternehmen. Wer den Senge nicht wenigstens durchgeblättert hat, ist meines Erachtens sowieso der falsche Ansprechpartner für einen ZfU-Kurs. Wie Herr Gloger schreibt, ist das Buch schon seit 1990 auf dem Markt. Da war genug Zeit, um mal einen Blick hinein zu werfen. Herr Gloger nennt das systemische Denken ein Konzept und hat damit das Wesen von Senges Ansatz wohl nicht so ganz verstanden.
Es ist leider so, dass sich nur wenige für die Zusammenhänge unserer wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Einrichtungen interessieren. Man stellt sich kaum Fragen, wie Was ist eigentlich los?, Was machen wir falsch? oder Warum wird die Welt immer instabiler?. Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist, schrieb schon 2001: Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche. Was interessiert, ist lediglich der Nutzen einer Sache, und das ist vorwiegend monetär gemeint. Das hat nichts mit Gier zu tun, sondern eher mit dem Machbarkeitswahn, der uns seit Newton befallen hat. Was nicht den Geschmack des Publikums trifft, ist nicht interessant. Und der Geschmack des Publikums ist positiv, optimistisch, selbstsicher, jovial, hedonistisch. Das Publikum will Methoden und Rezepte. Wie macht man ein gutes Projekt, d.h. eines, das ohne Krisen und ohne Nebengeräusche so abläuft, dass man eine möglichst hohe Marge hat (wenn man Lieferant ist) oder das zu einem möglichst geringen Preis und ohne Wenn und Aber die eierlegende Wollmilchsau implementiert (wenn man Auftraggeber ist). Wer keine Methoden und Werkzeuge vorlegen kann, ist schon unten durch. Wer Methoden und Werkzeuge vorlegt – wie Peter Senge – , die etwas „more sophisticated“ sind, dem wird Praxisferne vorgeworfen, so praxisnah seine Methoden auch sein mögen. Wenn man denken muss, um Werkzeuge anzuwenden, verliert man bald das Interesse daran. Und wer dann sogar „nur“ Modelle und Theorie vorlegt, dem hört man schon gar nicht zu. So wird denn alles verleugnet und man wurstelt weiter wie bisher. Nur keine Lessons Learned!
Ein Beispiel ist der Film Beautiful Mind. Möglicherweise könnte ich Hunderte anderer Filme aufzählen, aber ich kenne Beautiful Mind sehr gut und auch die Geschichte von John F. Nash. Der Film behauptet, Nashs Geschichte zu erzählen. Aber das tut er überhaupt nicht. Nash war zu der Zeit, von der der Film handelt, ein schwieriger Mensch: bisexuell, Antisemitist, Frauenverächter. All das wird im Film unterdrückt, weil es beim Publikum schlecht angekommen wäre und den (monetäre) Erfolg des Films geschmälert hätte.
Das hier schon einmal erwähnte Internet-Projektmagazin hat einen meiner Artikel mit dem Hinweis zurück gewiesen, dass sie lösungsorientierte Beiträge veröffentlichen, während die Leser aus meinen Artikel keinen Nutzen ziehen können. Gemeint ist wahrscheinlich, dass ich keine Methoden und Tools bereitstelle, und die Leserschaft nicht das Gefühl habe, dass der Projekterfolg aus dem genauen Hinschauen und der präzisen Analyse gegeben sei. Aber genau das ist meine Überzeugung. Wir haben genug Methoden und Tools und brauchen keine weiteren. Was Not tut ist das Verständnis unserer beschränkten Rationalität und das Rückbesinnen auf unsere Denkfähigkeiten anstelle vom (blinden) Befolgen von Regeln und Rezepten. Das Verständnis können wir nur durch Modelle und Theorien erlangen. Es ist nicht alles machbar. Wir müssen noch ein paar Einsichten haben, um so gut zu werden, wie wir zu sein glauben. Aber das will anscheinend niemand hören. Lieber wursteln wir in unseren Projekten und Unternehmen weiter wie bisher und stecken den Kopf vor der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Instabilität in den Sand.
Senge stellt in seinem Buch sehr wohl Methoden vor. Die systemischen Archetypen können (Projekt-)Manger mit grossem Nutzen direkt anwenden und praxisnahe Entscheidungsgrundlagen daraus ableiten. Wenn sie nur mögen.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008
2Gloger, Axel. Viel Lärm um nichts. http://www.managerseminare.de/managerSeminare/Archiv/Artikel?urlID=92522. Ohne Datierung. Für alle Fälle habe ich den Artikel unter http://www.webcitation.org/5f1BIIotH gespeichert.

Sind Sie eher aktiv steuernd oder passiv beobachtend?

Ich denke oft über die Frage nach, inwiefern aktives Eingreifen in einer unbestimmten und fluktuativen Situation für einen Manager ratsam ist. Es ist eine Charakterfrage, ob eine Person aktiv steuernd oder eher beobachtend ist, ähnlich wie jemand introvertiert oder extravertiert sein kann1. Es gibt extravertierte Beobachter und introvertierte Macher, obwohl eher das Gegenteil repräsentativ ist. Grundsätzlich haben die Persönlichkeitsmerkmale “introvertiert/extravertiert” und “steuernd/beobachtend” nichts miteinander zu tun.
Dörner und seine Schüler haben in den 1980er Jahre verschiedene Untersuchungen mit simulierten Situationen gemacht. Am bekanntesten ist Lohhausen, eine simulierte Stadt, die von den Versuchspersonen in der Rolle des Bürgermeisters zum Wohlstand geführt werden musste. Erfolgreiche Versuchspersonen konnten das Kapital (der Stadt), die Zufriedenheit der Bürger sowie die Produktion kontinuierlich steigern, während sie die Wohnungsknappheit und die Arbeitslosigkeit auf niederem Niveau hielten. Bei erfolglosen Versuchspersonen hingegen explodierte die Arbeitslosigkeit förmlich, Produktion und Kapital nahmen ab und die Zufriedenheit erreichte bei Spielende einen absoluten Tiefpunkt. Dörner et al. fragten sich, welche Persönlichkeitseigenschaften für diese Resultate verantwortlich sind. Sie identifizierten sechs Eigenschaften, die erfolglosen Versuchspersonen (Vpn) gemein sind:

  • Schlechte Vpn vagabundieren von Thema zu Thema oder kapseln sich in einem meist irrelevanten Teilthema ab
  • Schlechte Vpn analysieren die jeweiligen Umstände weniger genau als gute
  • Schlechte Vpn treffen wenige Entscheidungen und koordinieren ihre Entscheidungen nicht; sie handeln “ad hoc”
  • Schlechte Vpn zeigen weniger Selbstreflexion und Selbstorganisation als gute
  • Schlechte Vpn benötigen mehr Informationen “von aussen” als gute
  • Schlechte Vpn zeigen weniger Vorausplanung und Vorausorganisation als gute2

Ob die Tatsache, dass Dörner et al. eine negative Formulierung wählten und nicht angaben, was erfolgreiche Vpn auszeichnen, bedeutet, dass die Aussagen nicht umkehrbar sind? Weitere Ursachen für häufiges Misslingen beim Umgang mit komplexen Problemen ist:

  • Langsamkeit und geringe Kapazität des bewussten Denkens
  • Tendenzen zum Schutz des Kompetenzgefühls
  • Übergewichtung der aktuellen Probleme
  • Vergessen3

Interessant ist aber nun die Feststellung von Funke4

Personen, die aktiv ein komplexes Problem bearbeiten, sind “reinen Beobachtern” in der Problemlösung überlegen und weisen im Anschluss an die Problembearbeitung eine andere subjektive Problemstruktur (Systemwissen) auf.

Funke behauptet also, dass aktives Eingreifen zu besseren Resultaten führt, als reines beobachten, was den meisten Menschen wohl naheliegend scheint. Ich möchte das aber hinterfragen. Wie wir in Komplexität revisited gesehen haben, durchläuft ein sich entwickelndes System immer wieder Weggabelungen. Je nachdem, welche Abzweigungen es einschlägt, kommt es an ein anderes Ziel. Aktives Eingreifen soll das System bei Abzweigungen in die gewünschte Richtung lenken. Das mag funktionieren, wenn der steuernde Manager allein ist (wie im Lohhausen-Experiment). Sobald die Steuerung des Systems ein Mehrpersonenspiel wird und neben dem Manager auch Wettbewerber und Politiker versuchen, die Entwicklung des Systems zu beeinflussen, könnte man gerade so gut würfeln, um die Richtung des Systems zu bestimmen. Es kommt auf dasselbe hinaus, wie wenn alle nur zusehen, wohin sich das System bewegt. Wenn aber alle bis auf einen nur beobachten, dann freut sich dieser eine, denn er kann das System so beeinflussen, dass es “nach seiner Pfeife” tanzt. Das ist der Grund, weshalb Sie aktiv eingreifen sollten. Nicht, weil Sie etwas bewirken könnten, sondern nur um zu verhindern, dass einer zum Diktator wird.
Ein Beispiel mag das erhellen. Zwei Akteure bieten exakt dieselbe Menge desselben Produkts an. Der Preis ist eine monoton fallende Funktion des Gesamtangebots. Angenommen, ein Akteur werde aktiv und verringere sein Angebot ein wenig. Dadurch steigt der Preis und er hat unter Umständen einen höheren Gewinn. Der passive Akteur dagegen hat durch die Aktion seines Wettbewerbers mehr gewonnen, da er immer noch die ursprüngliche Menge anbietet, nun allerdings zum höheren Preis.

Das zeigt, dass es nicht immer ratsam ist, aktiv einzugreifen. Möglicherweise haben die unbeabsichtigten Konsequenzen der Aktionen der anderen Stakeholders eine positive Auswirkung auf meine Interessen.

1Es existiert eine angeregte Diskussion, ob der Terminus “extravertiert” richtig ist oder eher “extrovertiert”. Letzteres scheint eindeutig falsch zu sein.
2Dörner, D.; Kreuzig, W.H.; Reither, F.; Stäudel, T. Planen, handeln und entscheiden in sehr komplexen Realitätsbereichen. In Michaelis, W. (Hrsg.), Bericht über den 32. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie in Zürich 1980. Göttingen. Hogrefe.
3Dörner, D. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuch, 2003
4Funke, J. Systemmerkmale als Determinanten des Umgangs mit dynamischen Systemen. In: Sprache und Kognition 9/1990