Pfadabhängigkeit im Projektmanagement

Jeff Kight scheint ein Student am MIT zu sein. Er berichtet er, dass Problemlösestrategien oft das Gegenteil bewirken von dem, was man erwartet. Er gibt ein paar Beispiele, z.B. das der Bau paralleler Strassen den Verkehrsfluss nicht beruhige, sondern noch mehr Staus verursache oder dass ein Markt von günstigen Generikas die Gesundheitskosten nicht senke, sondern erhöhe, etc. Das ist das typische „Verschlimmbesserungsmuster“. Kight schreibt:

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem1.

Wahrscheinlich fasst das Forresters Worte etwas salopp zusammen. Forrester sagte eher, dass Menschen in 98% der Fälle – und nicht der Zeit –, die falschen Interventionen machen. Wenn man diese Aussage auf Projektsituationen anwendet, dann heisst das, dass 98 von 100 Entscheidungen des Projektmanagers genau das Gegenteil bewirken, von dem, was er eigentlich erreichen wollte! Das können wir kaum glauben. Aber wenn es nur 50 falsche von 100 Entscheidungen wären, dann wäre ein enormes Verbesserungspotential für das Projektmanagement vorhanden.

Es handelt sich eigentlich immer um die Archetypen „Fixes that Fail“ („Verschlimmbesserung“) und „Shifting the Burden“ („Problemverschiebung“) oder einer Kombination davon. Im ersten Fall führen unsere Interventionen kurzfristig zum erwünschten Resultat, bewirken aber langfristig genau das Gegenteil, weil wir unerwünschten Nebenwirkungen keine oder zu wenig Aufmerksam zukommen liessen. Wenn wir sehen, dass ein Nagel heraussteht, dann denken wir sofort an einen Hammer, mit dem wir den Nagel einschlagen. Wir sind dann froh, dass wir eine Lösung für das Problem „hervorstehender Nagel“ gefunden haben und denken nicht weiter über Nebenwirkungen nach.

Im Fall „Shifting the Burden“ wird eine schnelle Lösung des Problems gewählt, die das Problem nur vorübergehend lindert. Die grundlegende Lösung rückt so immer mehr in den Hintergrund. Sie würde das Problem nachhaltig aus der Welt schaffen, aber sie ist teuer und zeitintensiv. Daher wählt sie niemand und wurstelt sich lieber durch.

Die symptomatische Lösung hat Nebenwirkungen, die das Problem verstärken („Fixes that Fail“), während die grundlegende Lösung durch die symptomatische Lösung immer mehr verdrängt wird („Shifting the Burden“). Schliesslich ist man auf dem schlechten Weg gefangen. Das ist genau das Phänomen, welches in der Theorie der Pfadabhängigkeit adressiert wird. Frank Dievernich schreibt in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“: Manager oder Mitarbeiter [können] nicht andere Entscheidungen treffen, bzw. diese selbst durch die Entscheidungshistorie gefangen sind…2

1Kight, Jeff. Policy Resistance in our economy. 2009 http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5h2APd04k

2Dievernich, Frank E. P. Pfadabhängigkeit im Management. Wie Führungsinstrumente zur Entscheidungs- und Innovationsunfähigkiet des Managements beitragen. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2007

Projektleiter kann man ausbilden, aber Management lässt sich nicht auf Checklisten reduzieren

Die Feststellung, dass eigentlich das Top Management für Projektmiseren verantwortlich ist und gar nicht so sehr das Projekt selber, hat mir einigen Feedback eingebracht. Eine Person meinte, dass halt Management nicht auf Checklisten reduziert werden könne. Da muss ich mich etwas wundern. Heisst das, dass Projektmanagement aus Checklisten besteht? Das möchte ich bezweifeln. Das ist gerade das Methodenniveau, das z.B. der PMI-Sicht entspricht. Andererseits stelle ich mich auf den Standpunkt, dass Projektmanagement Unternehmensmanagement auf Zeit ist. Der Projektleiter trifft unter Umständen noch turbulentere Situationen an, als der CEO einer Unternehmung, weil ein Projekt ein Unternehmen im Zeitraffer ist. Wenn also die Tätigkeit eines CEO nicht durch Checklisten unterstützt werden kann, dann erst recht nicht das des Projektmanagers, oder vice versa. Sowohl das Top Management als auch das Projektmanagement leiden unter denselben Defekten. Sie nehmen sich nicht genügend Zeit, ihr Tun zu reflektieren und sind in kognitiven und systemtheoretischen Belangen ungenügend ausgebildet.
Eine andere Person hat gemeint, dass es klar sei, dass das Top Management an Projektmiseren schuld sei, denn Projektleiter könne man ja ausbilden. Auch da wundere ich mich. Weshalb kann man denn Manager nicht auch ausbilden? Leider glauben fast alle Manager, sie seien allem Wissen erhaben und bräuchten keine Trainings. Spitzensportler und Spitzenmusiker trainieren und üben 10 Stunden täglich und haben einen Coach. Alles nur, um ein paar wenige Tage pro Jahr in Wettkämpfen und Konzerten aufzutreten. (Schlechte) Spitzenmanager glauben oft, ohne Training und Coach auszukommen. Manager, darauf angesprochen, antworteten mir, dass sie laufend in Ausbildung seien, nämlich während sie arbeiteten, also „on the job“.  Auch Sportler und Musiker lernen dazu, wenn sie auftreten. Das genügt aber nicht. Sie reflektieren mit ihrem Coach und Lehrer über ihre Technik und ihr Können. Wer im Job Fehler macht, nimmt das meist nicht bewusst wahr, weil die Feedbackzeiten zu lang sind und er seine Aufmerksamkeit auf anderes fokussiert. Nur Reflexionsübungen ausserhalb des Jobs bringt seine Verhaltens- und Denkmuster ins Bewusstsein

Der Fisch fängt beim Kopf an zu stinken

Wenn es in meinen Mandatenunternehmen nicht gerade um Projektmanagement geht, sind es meist Strategie-Entwicklungen auf Abteilungsebene, Organisationsentwicklungen oder sonstige Beratungen zur Verbesserung der Effizienz oder der Effektivität. Schnell wird mir jeweils klar, dass die Probleme meiner jeweiligen Kunden Führungsprobleme ihrer Managements sind. Der Beraterspruch, dass der Fisch beim Kopf anfängt zu stinken, bestätigt sich immer wieder. Wenn es aber um Projektmanagement geht, war mir das lange nicht so klar. Zwar habe ich immer wieder betont, dass die Projektmanager zu lange warten, bis sie eskalieren. Wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, dann müssen eben diejenigen auf die Matte, die dafür verantwortlich sind. Und das ist das Top Management. Und weil Eskalationen ihre Zeit brauchen (siehe meine Blogeinträge über Verzögerungen), kann man nicht früh genug eskalieren.
Aber ich suchte zu intensiv nach Methoden, Lösungen und Zusammenhänge innerhalb des Projektmanagements, anstatt zu begreifen, dass die besten Lösungsansätze nichts nützen, solange sich das Top Management auf den Standpunkt stellt: „Wir haben ja zertifizierte Projektmanager, die kümmern sich schon um das Projekt“. Nein, solange das Top Management sich nicht darum kümmert, ob Angebote realistisch sind, sich in kritischen Phasen des Projekts nicht sehen lassen und sich nicht mit jeder Faser und in jeder Minute in die laufenden Projekte einbringt, können Projekte überhaupt nicht funktionieren!
Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) International University berichtet über eine Studie, die die Sichtweise des Top-Managements auf das Projektmanagement sowie dessen Stärken und Schwächen erleuchten soll1. Zunächst sind sich die Befragten einig, dass das Projektmanagement sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen von hoher Bedeutung sein wird, weil bis 2020 der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2 % auf 15 % steigen soll. Phantastisch! Was die Unternehmen heute in den restlichen 98% ihrer Zeit wohl tun? Wie immer geben sich die Top Manager mega positiv und strahlen Optimismus aus: Mehr als 80 % der Befragten messen dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei. Sagten es und verschwanden wohl in der nächsten Sitzung. Immerhin schätzen 63 % den Projekterfolg hinsichtlich Kriterien wie Zeit, Ergebnisqualität und Stakeholder-Zufriedenheit als hoch ein, was beweist, dass sie keine Ahnung von Projekten haben. Jedenfalls spricht der Chaosreport der Standish Group ganz andere Zahlen. Vor ein paar Tagen erhielt ich die Ergebnisse der 2008-Umfrage: nur 32% der Projekte waren erfolgreich (gegenüber 35% im Jahre 2006), 44% überzogen Zeit und Budget so beträchtlich, dass man nicht mehr von Erfolg sprechen kann (46% im Jahre 2006) und 24% aller Projekte wurden sogar abgebrochen (2006 waren es 19%), was stets ein finanzielles Fiasko bedeutet. Ich schätze, dass die Werte nun einfach in dieser Weise weiter oszillieren, und zwar scheint die Zahl der abgebrochenen und diejenige der erfolgreichen Projekte etwas phasenverschoben zu schwingen. Für 2010 erwarte ich eine leichte Zunahme der abgebrochenen Projekte, da dieses Jahr viele Banken Projekte stornieren in der Meinung, damit sparen zu können. Der Archetypus „Fixes that Fail“ lässt grüssen!

Als zentrale Stärke im Projektkontext sehen die befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, was aber nichts heissen sollte, dass sich das Top Management nicht intensiv mehr um die Projekte ihrer Unternehmungen kümmern sollten. Engagement und Kreativität erwarte ich eigentlich eher vom Top Management. Stattdessen bescheinigt dieses den Bereichen Methodik und Prozesse Schwächen. Das ist ja die Höhe! Gerade Methodik und Prozesse waren nie besser entwickelt und geschult als heute. Aber gerade Methoden und Tools gibt es genug. Was wir dringend benötigen ist das Engagement des Top Managements in Projekten. Ganz typisch ist, dass mehr als 50 % der Befragten den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen als mittelmäßig oder schlecht einstufen. Die Konsequenz wird sein, dass das Top Management ihren Projektmanagern noch mehr Zertifizierungs- und andere Ausbildungen auf’s Auge drücken, anstatt endlich einmal sich selbst an der Nase zu nehmen. Aber Top Manager lernen nur sehr langsam, weil sie keine Zeit dazu haben.

1 Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship. Studie: Top-Management misst Projektmanagement hohe Bedeutung zu. Oestrich-Winkel, 18. Februar 2009

http://www.ebs-siie.de/cms/Studie-Top-Management-misst-P.693.0.html?&L=0

zitiert mit http://www.webcitation.org/5gTPZ5J0L