Wenn Projektmanagement wie Feuer ist, ist Sparen wie Wasser

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto “Geiz ist geil” verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide – sowohl der Lieferant als auch der Kunde – auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.

Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:

Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.1

Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:

Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut – und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.2

Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.

1Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
2Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982

Nicht-Einhalten klassischer Projektmethodiken als Grund des Scheiterns?

Stephan Schori schrieb am 22 Februar 2009 in einem Kommentar:

Ausserdem ist nach meiner Meinung auch bewiesen, dass, je komplexer und umfangreicher die Projektmethodiken und entsprechenden Dokumente sind, desto kleiner die Erfolgsquote ist, da zwar wohl alle Schritte durchgemacht und dokumentiert werden, ein Review und eine Gesamtbeurteilung aber nicht mehr stattfindet, ganz nach dem Motto: ein Haufen Backsteine macht noch kein Haus!

Nach meiner Erfahrung liegt das Hauptproblem bei gescheiterten Problemen nicht in komplexen und unverständlichen Modellen und der Fähigkeit, “positive von negativen Rückkopplungen unterscheiden zu können (!)”, sondern zu 90% darin, dass schon die klassischen Projektmethodiken nicht eingehalten werden und/oder entgegen aller Sachargumente “politisch” entschieden wird, vielfach auf Befehl des obersten Managements.1

Schori glaubt also an die Effektivität der klassischen Projektmethodiken, wenn er schreibt, dass das Scheitern zu 90% darin liegt, dass sie nicht eingehalten werden. Ich interpretiere das so, dass wenn sie eingehalten würden, dass dann die Projekte nicht scheitern würden. In der Tat wenden auch zertifizierte Projektmanager die gelernten Methoden nicht durchgängig an. Man muss sich aber fragen, was wohl der Grund dafür ist. Dass Analysetools dann nicht angewendet werden, wenn das Top Management politische Entscheide trifft, ist nachvollziehbar. Aber wie steht es in „normal“ laufenden Projekten? Warum gehen Projekt- und andere Manager lieber intuitiv als methodisch vor? Vielleicht weil sie denken, das vorliegende Problem sei zu gering, um zeitraubende Methoden anzuwenden und ihrer Effektivität nicht trauen. Daher entscheiden sie lieber mit Hilfe von Heuristiken, die wir uns vor vielen zig Tausend Jahren angeeignet haben.

Und da kommen eben die Modelle in’s Spiel, die in unseren Köpfen herum schwirren. Schori hat mich gehörig missverstanden, wenn er glaubt, dass ich „komplexe und umfangreiche Projektmethodiken und entsprechende Dokumente“ befürworte. Auch habe ich nie empfohlen, „positive von negativen Rückkopplungen [zu] unterscheiden“. Ganz im Gegenteil! Ich bin mit ihm einig, dass „ein Haufen Backsteine … noch kein Haus“ macht und wir vermehrt Projektbeurteilungen durchführen sollten, um das Ganze nicht aus den Augen zu verlieren. Dabei will ich keine Dokumente reviewen, sondern verstehen, nach welchen meinetwegen intuitiven Regeln der Projektmanager und das Top Management entschieden und gehandelt hat. Es sind mit grösster Wahrscheinlichkeit sehr archaische Regeln, die mehr schaden, als nützen. Wenn wir wissen, nach welchen Heuristiken wir im Projektmanagement entscheiden und welchen möglichen Schaden wir dadurch anrichten, können wir daraus vielleicht etwas lernen.

1http://www.goldwynreports.com/?p=1198

Probleme aussitzen?

Am 2. Juli schrieb Jozef Hradicky in einem Kommentar zum Artikel Pfadabhängigkeit im Projektmanagement:

Also Probleme einfach aussitzen – wie in der Politik? Wenn man aktiv einwirkt, bewirkt man meist das Gegenteil … hhhmm!? Sagt denn Jeff Kight auch was zur Findung optimaler Problemlösestrategien?

Seit einem Jahr nun versuche ich hier zu erklären, dass es wohl keine “optimalen Problemlösestrategien” gibt, sondern dass man von Fall zu Fall abklären muss, wie auf ein anstehendes Problem zu reagieren sei. Im allgemeinen reagieren wir zu schnell und zu unüberlegt auf ein Problem. Gerade in der Politik wird einfach drauf los gehauen, von “Aussitzen” kann ich keine Spur entdecken.

Nehmen Sie den dtv-Atlas zur Geschichte und stechen Sie mit einer Nadel irgendwo hinein …. ich bin beim Schmalkaldischen Bund gelandet. Sie erinnern sich?

* 1517 regte sich Luther über den Missbrauch im Ablasshandel auf.
* 1530 hatte Kaiser Karl V. ein Problem: die drohende Glaubensspaltung im Reich. Er ächtete Luther nach dem von Politikern gerne angewandten Muster: „immer feste drauf hauen“ (und sass das Problem nicht aus).
* Daraufhin gründeten die protestantischen Stände eben den Schmalkaldischen Bund und stellten ein eigenes Heer auf (keine Spur von Aussitzen).
* Der Bund gewann an Einfluss und Terrain
* Karl V. versuchte zu vermitteln (könnte man ausnahmsweise mal “aussitzen” nennen), was wohl der einzig intelligente Problemlöseversuch in diesem Zusammenhang war.
* Karl V. wollte 1546/47 die religiöse Frage im Schmalkaldischen Krieg dann aber doch mit Gewalt lösen (alles andere als “aussitzen”)
* Nach verschiedenem Hin und Her verändert der 30jährige Krieg, der zumindest als Religionsstreit begann, 1648 das Antlitz Europas grundlegend

Das verschiedentliche Eingreifen des Kaisers erweist sich im Nachhinein als höchst töricht. Die kaiserliche Zentralgewalt hat ausgedient, das Reich löst sich in einen lockeren Staatenbund auf. So wie er sich das vorstellte, löst man keine Probleme!

Luthers Intervention hingegen war nur gegen den Ablasshandel gerichtet, also sehr fokussiert und eher zurückhaltend. Natürlich war Luther ein Grobian und konnte fluchen, was das Zeug hält. Aber er war dennoch Geistlicher und hatte keineswegs eine Reformation oder gar Revolution im Sinn. Vielleicht gerade deshalb war die Reformbewegung erfolgreich und prägt noch heute das gesellschaftliche und kulturelle Gesicht der christlichen Welt. Aber die vielen Opfer, die die diversen Religionskriege und -fehden forderten zeugen auch nicht gerade von einer virtuosen Problemlösekompetenz der Reformisten.

Sie sagen, das sei ein veraltetes Beispiel? Glauben Sie wirklich, heute sei es besser? Gerne können wir ein moderneres Beispiel in ähnlicher Weise analysieren. Aber wir brauchen schon einen Zeitraum von ca. 100 Jahren, um die negativen Nebenwirkungen der Interventionen feststellen zu können. Deshalb interessiert es ja eben kein Schwein, ob seine Lösungsansätze Nebenwirkungen haben oder nicht. Diese treffen nämlich erst ein, wenn er längst weg ist und an einer anderen Ecke sein Unwesen treibt. Und je komplexer die Welt, desto länger die negativen Feedbackschleifen.

Glauben Sie wirklich, dass die meisten Entscheidungen und Handlungen von Manager und Projektmanager nebenwirkungsfrei sind? Oder anders ausgedrückt: dass die wenigsten Entscheidungen, die Manager treffen, negative Nebenwirkungen hätten, weil sie so weise waren? Dann sollten eigentlich die meisten Projekte erfolgreich sein. Sind sie aber nicht!

Projektentropie

Das Hauptübel in turbulenten Projekten ist die Ungewissheit oder Unsicherheit1. Ein Mass für die Ungewissheit ist die Entropie, wie sie von Claude Shannon schon 1948 definiert wurde2. Er lehnte sich an den Begriff der thermodynamischen Entropie an, wie sie 1859 von Rudolf Clausius eingeführt wurde.
Nehmen wir an, wir hätten in unserem Projekt nur gerade ein Risiko R, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintrifft und somit mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-p nicht eintrifft. Dann hat das Projekt die Entropie

H(R)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p)

lb bezeichnet den Logarithmus zur Basis 2.

Beispiel 1: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.25. Das ist p=2-2 , also lb(2-2)=-2
Die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p beträgt somit 0.75. Das ist 3·2-2 und lb(3·2-2)=lb(3)-2=1.585-2=-0.415

Die Entropie H(R) dieses Risikos schlägt somit mit -0.25·(-2)-0.75·(-0.415)=0.5+0.31=0.81 zu Buche.

Beispiel 2: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.5. Das ist p=2-1 , also lb(2-1)=-1.
Die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p beträgt somit ebenfalls 0.5. Das ist der Fall grösster Unsicherheit. lb(1-p)  ist also ebenfalls -1.

Die Entropie H(R) eines Risikos, von dem man nicht weiss, ob es eher eintrifft oder eher nicht eintrifft, ist demnach -0.5·(-1)-0.5·(-1)=-1.

Beispiel 3: Die Eintretenswahrscheinlichkeit betrage 0.75, das Risiko tritt also mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit ein.
Ich überlasse es dem Leser auszurechnen, dass die Entropie in diesem Falle auch 0.81 beträgt.

Bei maximaler Ungewissheit (Wahrscheinlichkeit 0.5) ist die Entropie ebenfalls maximal (hier: 1)

Entropieverteilung H bei einem einzigen unsicheren Ereignis. Wenn es gleichermassen (un)sicher ist, dass das Ereignis eintritt, wie dass es nicht eintritt, ist die Entropie am grössten, nämlich 1

Interessant ist nun folgende Erkenntnis: Was immer Sie zur Verminderung der Eintretenswahrscheinlichkeit eines Risikos unternehmen, Sie vergrössern damit die Ungewissheit (Entropie) im Projekt!

Wenn wir dem Eintritt eines Risikos die Wahrscheinlichkeit q zuordnen und eine Abwehrstrategie bereit legen, die mit der Wahrscheinlichkeit p greift, dann haben wir folgende vier Möglichkeiten, die eintreten können. Eine davon wird ganz sicher eintreten.

Wahrscheinlichkeit pq: Die Abwehrmassnahme greift mit der Wahrscheinlichkeit p und das Risiko trifft dennoch mit der Wahrscheinlichkeit q ein

Wahrscheinlichkeit p(1-q):  Die Abwehrmassnahme greift mit der Wahrscheinlichkeit p und das Risiko trifft mit der Wahrscheinlichkeit (1-q) nicht ein

Wahrscheinlichkeit (1-p)q: Die Abwehrmassnahme versagt mit der Wahrscheinlichkeit 1-p, während das Risiko mit der Wahrscheinlichkeit q eintritt

Wahrscheinlichkeit (1-p)(1-q):  Die Abwehrmassnahme versagt mit der Wahrscheinlichkeit 1-p, aber das Risiko trifft mit der Wahrscheinlichkeit (1-q) dennoch nicht ein

Die Entropie in einem solchen Projekt wäre dann nach der Formel von Shannon:

H(Risk_und_Abwehr)=-pq·lb(pq)-p(1-q)·lb(p(1-q))-(1-p)q·lb((1-p)q)-(1-p)(1-q)·lb((1-p)(1-q))

H(Risk_und_Abwehr)=-pq·lb(p)-pq·lb(q)-p(1-q)·lb(p)-p(1-q)·lb(1-q)-(1-p)q·lb(1-p)-(1-p)q·lb(q)-(1-p)(1-q)·lb(1-p)-(1-p)(1-q)·lb(1-q)

H(Risk_und_Abwehr)=-p·lb(p)·(q+1-q)-q·lb(q)·(p+1-p)-(1-q)·lb(1-q)·(p+1-p)-(1-p)·lb(1-p)·(q+1-q)

H(Risk_und_Abwehr)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p)-q·lb(q)-(1-q)·lb(1-q)=H(Abwehr)+H(Risk)>H(Risk))

Das heisst, wenn Sie eine Masssnahme zur Risikoabwehr vorsehen, dann vergrössern Sie die Ungewissheit im Projekt. Eigentlich logisch, aber wer hat sich das schon mal überlegt? Alle gehen immer davon aus, dass Risikoabwehr von jedem Standpunkt aus gesehen eine positive Sache sei.

1Ebeling W et al. Komplexe Strukturen: Entropie und Information. Teubner Verlag. Stuttgart und Leipzig, 1998
2Havil J. Gamma – Eulers Konstante, Primzahlstrände und die Riemannsche Vermutung. Springer. Berlin, 2006