Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung

1989 wurde Tim Berners-Lee am CERN mit dem Projekt beauftragt, den weltweiten Austausch sowie die Aktualisierung von Informationen zwischen Wissenschaftler zu vereinfachen. Dieses Bedürfnis wurde noch dadurch gefördert, dass das CERN sowohl auf schweizerischem als auch auf französischen Gebiet steht. In den beiden Ländern gelten unterschiedliche Netzwerk-Standards und -Infrastrukturen. 1991 wurde das Web für die Öffentlichkeit freigegeben. Es gibt eine Kopie der ersten Website, die nur Text enthält1. Es ist interessant, einmal auf dieser Website zu surfen und z.B. den Link “People” zu öffnen.

Kürzlich las man, dass Berners-Lee die Einführung der beiden Schrägstriche im Uniform Resource Locator URL, der üblicherweise verwendeten Adresse jeder Webpage (siehe z. B. Berners-Lee bereut2), bereut. Er sagt, dass es keine Notwendigkeit für die beiden Striche gab. Es bereitet uns in der Tat Mühe, jedesmal das “http-Doppelpunkt-Schrägstrich-Schrägstrich” zu sagen, wenn wir jemandem eine Webadresse mitteilen möchten. Und Berners-Lee schätzt, dass durch die beiden unnötigen Schrägstriche eine nicht geringe Menge Papier und Tinte vergeudet wurden.

“Na, dann lassen wir sie in Zukunft doch einfach weg”, denken Sie vielleicht. Aber leider ist das nicht mehr möglich. Die Einführung der Notation ist irreversibel. Zwar können Sie heute Webadressen mit dem www beginnend zitieren, das “http://” ist selbstverständlich, und jeder moderne Browser ergäntzt es automatisch, wenn Sie es nicht mit eintippen. Aber es ist ein notwendiger Bestandteil eines jeden URL. ISO-Standards schreiben die Schrägstriche vor, Software haben sie fest einprogrammiert, Übertragungsprotokolle erwarten sie. Kämen die beiden Schrägstriche nicht über die Leitung, würde jeder Computer darauf warten und keinen Wank mehr tun, bis er die beiden Striche empfangen hat.

Das ist ein sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit. Ein einzelner Mensch, ein Entwickler in einem zunächst internen Projekt, hat sich für die beiden unscheinbaren Striche entschieden, weil sie ihm

damals eine gute Idee schienen,

wie Berners-Lee sich im Interview ausdrückte. In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet. Die Verwendung der Schrägstriche ist ein Pfad, den wir immer wieder begehen, und der sich dadurch tief in unser Leben eingebrannt hat. Er kann nicht mehr aufgegeben werden. Im Englischen gibt es den Ausdruck “groove”, der soviel heisst wie “Furche” oder “Spur”. Die Spur auf der Schelllackplatte, in der die Nadel des Tonabnehmers gefangen ist. Sie kann nur durch eine heftige Erschütterung die Spur verlassen. Das hat aber dann ein unangenehmes Geräusch zur Folge und die Platte nimmt dabei Schaden.

Eine Pfadabhängigkeit zu verlassen – ein sogenannter Pfadbruch auszulösen – ist gefährlich, abenteuerlich, aufwendig und unpopulär. Ein einzelner Mensch kann kaum einen Pfadbruch auslösen. Er benötigt dafür die Unterstützung der Gruppe – des Unternehmens, der Gesellschaft oder der Organisation, in welcher die Pfadabhängigkeit besteht. “Unterstützung” heisst, dass die Gruppe innerlich für den Pfadbruch bereit sein muss. Wollte man die beiden Striche in der URL abschaffen, würde das einen ungeheuren Aufwand bedingen, den niemand zu unternehmen bereit ist. Erst wenn durch die beiden Striche etwas anderes sichtlich gestört wird, würden man zunächst nur mal in Betracht ziehen, die Striche abzuschaffen.

Pfadabhängigkeiten basieren oft auf törichten Entscheidungen irgend welcher meist subalterner Manager oder Politiker (die wir alle in irgend einer Umgebung sind) über irgend welche Kleinigkeiten, von denen sie nicht denken, dass sie irgend eine wesentliche Auswirkung haben könnten.
Je komplexer die Welt, desto länger und undurchsichtiger die Feedbackschlaufen und desto schwerwiegendere Auswirkungen anscheindend unwichtige Entscheidungen haben können. Auch Projekte laufen oft in einem Groove, den sie nicht mehr verlassen können, nachdem der Projektmanager oder ein anderer Projektmitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung getroffen und durchgeführt hat.

1Die erste Webpage von 1989
(http://www.w3.org/History/19921103-hypertext/hypertext/WWW/TheProject.html)

2Berners-Lee bereut // in URLs. Computerworld 16. Oktober 2009
http://www.computerworld.ch/aktuell/news/49453/index.html

Eingestürzte Brücken und verdampftes Wasser

In einem Vorhaben – einem Projekt, einer Unternehmung, einer Ehe, was weiss ich? – passieren Ereignisse durch Information. Der Projektleiter eines Brückenbauprojekts sitzt irgendwo in einer Baracke und leitet das Projekt, was immer das auch heissen mag. Plötzlich geht die Tür auf und ein Projektmitarbeiter stürmt rein: „Chef, die Brücke ist eingestürzt!“. Das genügt. Diese Information ist es, die wir als Projektleiter zu verarbeiten haben. Wahrscheinlich springen wir auf und stürzen auf die Baustelle, um das Desaster anzuschauen. Aber das wäre eigentlich gar nicht nötig. Eine eingestürzte Brücke ist eine eingestürzte Brücke. Die Frage ist vielmehr: Was machen wir jetzt?

Das Vorhaben ist ein System, durch das Informationen gepumpt werden. Ähnlich eines Eimers voll Wasser, durch das Wärme gepumpt wird. Z.B. können wir einen Liter Wasser in einer Pfanne haben, die auf einer Kochplatte steht. Solange wir moderat heizen, wird das Wasser die Wärme aufnehmen und verzögert an der Wasseroberfläche wieder abstrahlen. Genau das passiert in einem Vorhaben. Es kommen ständig neue Informationen an, die das System integriert, indem es sie in die vorherrschende Meinung einbaut. Der Abstrahlung der Wärme entspricht die Umwandlung der Information in Bestätigung. Wenn ein Fakt mal akzeptiert ist, ist es nicht mehr interessant. Wenn die Leute die eingestürzte Brücke einmal gesehen haben, die Schuldigen zur Verantwortung und die offenen Rechnungen bezahlt sind, ist das gescheiterte Projekt Schnee von gestern. Es lockt keinen Hund mehr hinter dem Ofen hervor. Auch die abgestrahlte Wärme ist verloren. Mit ihr kann nichts mehr gemacht werden.

Anders ist es, wenn wir schnell und ungestüm erhitzen. Dann kocht das Wasser und verwandelt sich in Dampf. Wenn wir den Dampf auffangen, können wir damit Arbeit leisten. Mit Information, die nicht mehr ganz neu aber noch nicht vollständig bestätigt ist, können wir etwas bewegen (z.B. einen Hund hinter dem Ofen hervor locken). Beim Kochen nimmt das Volumen oder der Druck zu. Wenn in einem Vorhaben viel kontroverse Information ankommt, die der vorherrschenden Meinung genug widerspricht, dann passiert mit dem System ebenfalls etwas einschneidendes, das mit dem Phasenübergang „flüssig –> gasförmig“ vergleichbar ist.

Wenn beim Kochen die Bindung zwischen den Molekülen abnimmt und sich so gut wie auflöst, geschieht etwas ähnliches im Vorhaben. Die zunächst homogen verteilte Meinung und Vision beginnt aufzubrechen und sich in den einzelnen Stakeholders (Mitglieder des Systems) zu koagulieren. Die Meinungsunterschiede werden immer grösser, bis das System auseinander bricht. Das Vorhaben scheitert, genauso wie der Liter Wasser sich in eine unnütze Dampfwolke verwandelt hat, wenn wir sie nicht aufgefangen haben. Im gescheiterten und verkrachten Vorhaben läge eine gute Chance, wenn die kreative Energie der einzelnen Sichtweisen genutzt würde. Mit dem Dampf Arbeit zu verrichten ist zwar möglich, erfordert aber, dass

1. der Dampf aufgefangen worden ist,
2. eine Turbine und
3. ein Dynamo vorhanden sind.

oder

1. der Dampf aufgefangen worden und
2. in einen Zylinder geleitet worden ist, wo er
3. einen Kolben bewegen kann

In beiden Fällen ziemlich aufwendige Gerätschaften! Aber soweit müssen wir es gar nicht kommen lassen. Bevor das Wasser kocht und bevor das Vorhaben auseinander bricht, passieren noch ganz andere, erstaunlich Dinge, die ebenfalls zu Leisten von Arbeit, bzw. zum Hervorlocken von Hunden genutzt werden können. Beim Wasser denke ich an Konvektionsströme (Bénard-Instabilität) innerhalb des Systems. Was wäre das Pendent in einem Vorhaben?

Begrenzte Rationalität und Lokales Optimieren auf Reisen

Hier eine kleine Geschichte, die wie eine Makroaufnahme begrenzter Rationalität1 und lokalen Optimierens ist. Unter lokalem Optimieren verstehe ich das Bestreben, vorwiegend die lokalen und aktuellen Probleme zu lösen, ohne sich um die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu kümmern. Diese Verhaltensweise wird in Unternehmen sehr gefördert, wenn einzelne Personen oder Organisationseinheiten umso mehr Boni erhalten, je besser ihre Resultate sind.

Letzten Samstag fuhr ich mit der Person B per Eisenbahn nach München. Ich kehrte bereits am Sonntag zurück, während B die Rückreise erst gestern Mittwoch antrat. Da sich die beiden Reisen unterschieden, hat B ihr Ticket inkl. Sitzplatzreservation separat und vor mir gekauft. Damit ich bei der Hinreise neben B sitzen konnte, nahm ich ihre Reservation zum Schalter, verlangte ein Ticket nach München und bat um eine Sitzreservation naben derjenigen von B. Das klappte vorzüglich und eigentlich könnte die Geschichte hier enden.
Zwei Tage später – kurz vor der Reise – schaute ich jedoch meine Rückreisereservation an und stellt fest, dass sie für einen Zug mit die Abfahrtszeit 16:00 statt 14:00 ausgestellt war. Ich ging also wieder an den Schalter, um zu reklamieren. Der Schalterbeamte nahm die Reservation zurück und stellte mir eine für den richtigen Zug aus. Als B und ich am Samstag im Zug unsere Fahrausweise zeigen mussten, stellten wir fest, dass ich für die Rückreise nun zwei Reservationen habe, während für Bs Rückreise am Mittwoch jede Spur einer Reservation fehlte. Was ist geschehen?

Nach dem Ticketkauf steckte ich offenbar meine Fahrausweise und Bs Reservation in denselben Umschlag. Als ich kurz vor Antritt der Reise meine Fahrausweise nochmals kontrollierte, zog ich Bs Reservation der Rückreise heraus und schaute nur auf die Uhrzeit. Da stand “München-Zürich Abfahrt 16:00″. Da ich meine Rückreise jedoch um 14:00 antreten wollte, schloss ich, dass diese Reservation falsch sein musste und achtete weder auf das Reisedatum, das auf der Reservation aufgedruckt ist, noch schaute ich auch die anderen Dokumente an, die sich noch im Umschalg befanden. Das ist beschränkte Rationalität. Man bedient sich nur einer Teilmenge der zur Verfügung stehenden Daten. James March schreibt:

Decision makers do not consider all consequences of their alternatives. They focus on some and ignore others. Relevant information about consequences is not sought, and available information is often not used2.

“Satisfying” (befriedigend) + “suffice” (genügen) = “satisficing”3. Und da ich darauf bedacht war, dass meine Fahrausweise stimmen, gab ich diese offenbar falsche Reservation ohne weitere Überlegungen zurück. Das ist lokales Optimieren, was von anderen oft als eine Art Egoismus ausgelegt wird. Man versucht, den eigenen “Laden sauber” zu halten und denkt, dass die Welt in Ordnung sein müsste, wenn jeder seinen “Laden sauber” hielte. Wir kennen das vom Bierspiel. Jeder gibt sich Mühe, seine Kosten zu minimieren, in der Annahme, dass damit auch die Kosten des Teams minimal werden. Dadurch verlieren wir jegliche Achtsamkeit für Schnittstellen und Nebenwirkungen.
Konsequenz: B hatte am Mittwoch auf ihrer Rückfahrt keine Reservation und musste dem Schaffner über 50 Franken für die Nach- und Sofortreservation bezahlen. Zweifellos wäre das alles nicht passiert, wenn wir alle Tickets und Sitzreservationen zusammen auf einmal gekauft hätten.
Was lernen wir in Bezug auf das (Projekt-)management daraus?
1. Keine Fragmentierungen. Analoge Prozessschritte für mehrere Produkte oder Systeme gleichzeitig ausführen!

2. Bevor man korrigierend eingreift, mache man eine Auslegeordnung, frage sich, was man hat und was fehlt und stelle die Tatsachen graphisch übersichtlich dar! Dieser Punkt soll die Abarbeitungs-Geschwindigkeit drosseln und zum vermehrten Nachdenken anregen.

3. Eine Korrekturhandlung hat stets Nebenwirkungen, insbesondere in den Schnittstellen. Bevor man korrigierend eingreift, überlege man sich ein paar mögliche Konsequenzen der Handlung auf räumlich und zeitlich benachbarte Organisationseinheiten, Personen oder Prozessschritte.

Nur in einem bin ich ratlos: Wie kann ich erreichen, dass ich an diese drei Punkte denke, bevor ich das nächste Mal korrigierend eingreife?

1Siehe “Begrenzte Rationalität” im deutschen Wikipedia.
http://de.wikipedia.org/wiki/Begrenzte_Rationalit%C3%A4t oder

http://www.webcitation.org/5kN3uovvN

2March, J. Limited rationality In: Billsberry, J. (Hrsg.). The effective manager. Perspectives and illustrations. Sage Publications Inc. 1996

3Siehe “satisficing” im deutschen Wikipedia. http://de.wikipedia.org/wiki/Satisficing_%28Entscheidungsfindung%29 oder

http://www.webcitation.org/5kN3mbtDr