Von billigen Gebrauchtwagen und falschen Signalen

Kennen Sie das auch? Bevor ein Projekt beginnt, muss der Projektmanager den Aufwand schätzen. Er wird zu seiner Schätzung einige Sicherheiten einplanen, denn man weiss ja nie, was alles passieren wird. Und weil er weiss, dass ihm der Verkäufer 10% abziehen wird (“Waaas!? Bist Du verrückt? Das könnte ich so nie verkaufen und der Mitbewerber würde den Zuschlag erhalten”), wird er nach getaner Schätzung 10% draufschlagen. Je nötiger eine Unternehmung neue Aufträge hat, desto mehr kämpft sie darum. Mitbewerber, die 10 oder mehr Prozent teurer sind, kommen da schon gar nicht zum Zuge. Der Kunde wählt den billigsten Anbieter, ganz nach dem unseligen Motto “Geiz ist geil”. Es könnte aber auch sein, dass der Kunde die teuren Anbieter auffordert, ihre Offerten nochmals durchzurechnen. Selig diejenigen, die keine Veranlassung sehen, ihre Offerte nachzujustieren, weil sie z.B. dank ihrer Kompetenz genügend andere Aufträge haben.

Man könnte meinen, die Auftraggeber hätte einmal genug von Billiganbietern, die das Projekt höchstens leidlich abwickeln können, aber dem ist nicht so. In Ausschreibungsverfahren gilt das Gesetz der “adversen Selektion”1. Dieses Prinzip besagt, daß die Qualität des gehandelten Gutes überdurchschnittlich schlecht sein wird, wenn nur der Anbieter die Qualität des Gutes kennt, nicht aber der Käufer. Da der Käufer den Wert des angebotenen Gegenstandes (Ware oder Dienstleistung) nicht kennt, bezahlt er einen Preis, der dem Durchschnittswert aller Marktangebote entspricht. Dadurch werden gute Angebote zu schlecht bezahlt, was darauf hinaus läuft, dass sie vom Markt verschwinden.  Auf das Projektgeschäft bezogen heisst das, dass mehrheitlich solche Anbieter auf der Shortlist stehen bleiben, deren Qualität in irgend einer Beziehung mangelhaft ist.

Um das Gesetz der “adversen Selektion” zu verstehen, denken Sie beispielsweise an den Arbeitsmarkt. Was Sie als Mitarbeiter wert sind, wissen nur Sie alleine. Ein Arbeitgeber, der einen neuen Mitarbeiter sucht, kann den Wert der Bewerber nicht kennen. Daher bezahlt er einen Lohn, der den Durchschnittsfähigkeiten entspricht. Sind Sie besser als der Durchschnitt, dann sind Sie mit dem Lohnangebot nicht zufrieden. Sie müssen dem zukünftigen Arbeitgeber Ihren Mehrwert signalisieren können, ohne dass schlechtere Mitbewerber das Signal imitieren können. Das geschieht meist über das Instrument diplomierter Ausbildungen. In Projekten wird versucht, mit Zertifikaten der Projektleiter zu signalisieren, dass die Projektabwicklungs-kompetenz vorhanden ist. Hier fallen die Auftraggeber wohl auf falsche Signale rein.
Oder denken Sie an den Gebrauchtwagenmarkt. Da werden nur schlechte Wagen angeboten. Hätten Sie eine gute Occasion, dann würden Sie nicht auf den Gebrauchwagenmarkt gehen, weil die dortigen Preise einem niedrigen Durchschnitt entsprechen. Sie würden versuchen, Ihren Wagen unter der Hand zu verkaufen oder bestenfalls über Ihren Garagisten2.
Viele Anbieter von Projekten signalisieren mit ihren Tiefpreisen, dass von ihnen keine solide Projektabwicklung zu erwarten ist. Eigenartigerweise achten Auftraggeber nicht auf diese (negativen) Signale, wenn sie immer wieder den billigsten Anbieter wählen oder sich von ziemlich simplen politischen Selektionsmotiven leiten lassen.

Der Ungewissheit über die Qualität des Anbieters begegnen die Auftraggeber mit Preisdruck. Dadurch geben sie solchen Anbietern den Zuschlag, die dank Abkürzungen im Projektmanagement billiger anbieten können, was der Ungewissheit im Projekt Vorschub leistet. Der Teufel wird mit dem Beelzebub aus.

1http://de.wikipedia.org/wiki/Adverse_Selektion
2George A. Akerlof: The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechansims, In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84(3), 1970, S. 488-500.

Sind Sie gläubig oder lieben Sie Wahrscheinlichkeiten?

Kierkegaard ist gewiss nicht mein Lieblingsphilosoph, aber das folgende Zitat aus seinen Philosophischen Schriften hat mich im Zusammenhang mit Projektmanagement sehr bewegt. Möglicherweise wäre Kierkegaard über den Kontext, in dem er hier zitiert wird, nicht sonderlich begeistert, hat er doch jede Art spekulativen Denkens als Anmassung abgelehnt.

Daher ist die Wahrscheinlichkeit dem Glaubenden so wenig lieb, dass er sie mehr als alles fürchtet, weil er wohl weiss: sie bedeutet, dass er den Glauben zu verlieren beginnt. Dieser hat nämlich zwei Aufgaben: achtzugeben und in jedem Augenblick die Unwahrscheinlichkeit, das Paradox zu entdecken, um es dann mit der Leidenschaft der Innerlichkeit festzuhalten

Mit Wahrscheinlichkeiten jongliert jeder Projektmanager, wenn er Risiken abschätzen muss. Er ist denn obigem Zitat gemäss nicht ein Glaubender, er glaubt zumindest nicht an einen absoluten Projekterfolg. Das ist mir soweit sympathisch, denn dann unterliegt er weniger dem “Confirmation Bias”, dem Hang zu übermässigem Vertrauen in die Korrektheit des eigenen Wissens. Nassim Taleb spricht in diesem Zusammenhang auch von “epistemischer Arroganz”1.

Der Glaube habe zwei Aufgaben: achtzugeben und wenn er etwas Unwahrscheinliches entdeckt hat, dieses festzhalten. Achtsamkeit ist in der Tat ein wesentliches Element eines jeden seriösen Managements. Achtsamkeit im Sinne Karl Weicks heisst, die Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu fokussieren2. Die Unwahrscheinlichkeit, von der Kierkegaart spricht, ist in der Tat das Unerwartete. Wer achtsam ist, bleibt sich der grossen Bedeutung schwacher Signale bewusst, schreibt Weick. High Reliability Organizations (HRO) entwicklen geradezu eine Leidenschaft für Fehler, die zu unwahrscheinlichen, dafür aber katastrophalen Ereignissen führen können. HRO halten mit “der Leidenschaft der Innerlichkeit” Beinaheunfälle fest, analysieren sie, verändern ihre Abläufe und erreichen so, dass sie nicht nochmals auftauchen, denn beim zweiten Mal könnten sie sich zu vollen Katastrophen – oder gemäss Taleb, zu schwarzen Schwänen –  entwickeln. HRO benehmen sich also wie Glaubende, die achtgeben und das Unwahrscheinliche suchen.

Wir sollten Projekte und andere Managementsysteme immer wie HRO führen, indem wir die ausgeprägte Fähigkeit entwicklen, schwache Signale wahrzunehmen und Fehler zu entdecken, ehe sie zu einer Krise eskalieren können. Für die meisten ist diese Empfehlung wahrscheinlich zu wenig handfest, weil sie eine Aufforderung zur Persönlichkeitsveränderung bedeutet. Sie enthält keine unmittelbare Handlungsanweisung in der Form: “Tue dies und das und alle Deine Probleme verschwinden mit einem Schlag”. Und wer mag sich denn schon gerne verändern?
1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan –  Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008
2Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Das Unerwartete manage – wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart 2003

lean versus substantial

Das Unvorhergesehene in Projekten bringt uns in ein Dilemma. Sollen wir es antizipieren und Pufferzeiten einplanen sowie zusätzliche Ressourcen, wie Coaches, Mentors, spezielle Risikomanager oder Reviewers einsetzen, oder sollen wir höchstens knappe Pufferzeiten einplanen und nur mit den allernötigsten Ressourcen fahren? Im ersten Fall ist der Projekterfolg (und die unangetastete Marge) wahrscheinlicher. Dafür müssen wir das Projekt vielleicht so teuer anbieten, dass die Konkurrenz den Zuschlag erhät. Im zweiten Fall erhalten wir war den Zuschlag und können loslegen, geraten aber unweigerlich in Sümpfe, in denen wir wahrscheinlich unsere Marge verlieren.
Ich habe versucht, das Dilemma als Goldratts Dilemmawolke zu visualisieren1. Sie ist von unten nach oben zu lesen, also von 1 bis 6. Es schält sich der Gegensatz zwischen “lean” und “substantial” heraus. Die Vertreter des “lean managements” könnten argumentieren, dass sie lieber ständige Beschäftigung in unrentablen Projekten haben, statt herum zu sitzen, weil sie ehrliche Angebote machen und diese verlieren.

Diese Situation ist der tiefere Grund dafür, dass die Mehrheit der Projekte missraten, also entweder abgebrochen werden oder mit beträchtlichen Zeitverzügen und Mehrkosten enden. Eine Unternehmung mit einer Zertifizierungskultur wird immer den schlanken Weg gehen und in ihren Projekten viel Geld verlieren. Eine lernende Unternehmung wird immer den substantiellen Weg gehen und wenige Aufträge haben. Aber solche Unternehmungen gibt es in der Realität ja nicht.

1 s. z.B. http://www.toc4u.de/wiki/Kernkonfliktwolke. Leider werden die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints (TOC) nie wirklich ausführlich erklärt. Goldratt selbst geht in seinen Romanen sehr spärlich mit Abbildungen und Erklärungen um. Und Uwe Techts Broschüre “Goldratt und die Theory of Constraints” (2006 im Selbstverlag ohne Ortsangabe) ist so “lean” gehalten, dass keine algorithmische Anleitung der Denkwerkzeuge Platz fand.
Im Allgemeinen führen ja nicht nur zwei sich widersprechende Wege zum Ziel. Ich hätte deren drei zeichnen können: einen “lean” einen “substantial” und einen, der die Notwendigkeit der knappen Berechnung fordert, weil sonst der Zuschlag ausbleibt. So musste ich nun alles in zwei Wege verpacken, was dazu führt, dass das Dilemma verbal nicht ganz klar ist.

Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik “Lean Managment” spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff “Lean” könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten “Komplexitätskosten” gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich “Lean” die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff “Verschwendung” ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter “lean” nichts anderes als “lokales Optimieren” gemeint ist.