Archiv für den Monat: März 2010

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen

Zu den Themen Entscheiden und Unwissen habe ich gerade eine interessante Dokumentation auf dem Discovery Channel gesehen. Dass der Aralsee langsam austrocknet und es dort nichts zum Lachen gibt, davon haben wir alle schon mal gehört. Aber den wenigsten in unseren Breitengraden ist das Ausmass der wohl grössten, durch den Menschen verursachten Umweltkatastrophe so richtig bewusst. Bis zum Zweiten Weltkrieg war der Aralsee ein fischreiches Gewässer, das jährlich hunderte Tonnen besten Fischs lieferte. Da der See allerdings in einer wüstenartigen Gegend lag, war sonst nicht viel zu holen. In den schwierigen Nachkriegszeiten begannen die Leute, die Wüste in grösserem Stil zu bewässern und erzielten dabei schnell gute Erfolge. Bald wurde die Gegend zum Lieferanten von Nahrungsmitteln und Baumwolle für die unter den Kriegsschäden leidende Sowjetunion, was Stalin bewog, in die Bewässerungsanstrengungen am Aralsee zu investieren (gegenseitige Verstärkung des Trends). Es wurden riesige Dämme und Kanäle gebaut, mit denen die beiden Hauptzuflüsse des Sees in die Wüste geleitet wurden. Nach Stalins Tod wurden bereits erste Anzeichen sichtbar, dass sich der See zurück zu ziehen beginnt. Dennoch hat der ungebildete Chruschtschow die Bewässerungsbemühungen unterstützt und gesagt: „Nehmt, soviel Wasser wie Ihr wollt“ (vielleicht hätte er in der Kubakrise nicht so schnell nachgegeben, wenn er gebildeter gewesen).

Es wurden tonnenweise beste Baumwolle gewonnen, und mit jeder Tonne Baumwolle mehr wurden Tonnen weniger Fisch gefangen. Innerhalb der nächsten 20 Jahre ging die Küstenlinie des Sees um 20 Km zurück. Die Hafenstadt Aral ist heute von trockener Steppe umgeben. Die Leute arbeiten in Fischfabriken, die Fische aus der Ostsee und dem japanischen Meer verarbeiten. Als in den 1970er Jahren eine sowjetische Kommission die Situation in Augenschein nahm, trauten die Politiker und Wissenschaftler ihren Augen nicht und schlugen in gut sowjetischer Manier die Umsiedlung der Bevölkerung vor. Diese wollte aber bleiben, wo ihre Väter begraben seien und forderten, man soll ihnen den See zurück geben. Die Arbeitslosigkeit nahm im selben Masse zu, wie Krankheiten. Die Sterblichkeit betrug bald das Zwanzigfache. Nichts von der ehemaligen Fruchtbarkeit und dem ehemaligen Reichtum ist geblieben. In den 1980er Jahren wurde ein Sanierungsprojekt vorgestellt, das völlig phantastisch war. Es sah die Überflutung grosser Teile von Kasachstan vor; vom Aralsee selber, sprach niemand mehr. „Zum Glück“ hatten Russland und die anderen an den Aralsee stossenden Länder nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion andere Probleme und „vergassen“ das Problem „Aralsee“, denn dieses Riesenprojekt hätte alles zweifellos noch verschlimmert. Heute werden die ehemaligen Zuflüsse des Aralsees weiterhin zur Bewässerung von Baumwollplantagen verwendet. Es gelang niemandem, den Aralsee zu retten. Die Entwicklung ist irreversibel (Pfadabhängigkeit).

Ein System wie die Region des Aralsees ist dermassen komplex (einige würden es vielleicht nur als kompliziert bezeichnen), dass man seine Entwicklung entweder der Natur überlässt, ganz nach dem Motto „don’t touch a running system“, oder genau weiss, was man tut. Ich traue aber keinem lebenden Politiker oder Manager zu, genau zu wissen, was er tut und entscheidet. Das dazu nötige Wissen übersteigt schlichtweg menschliche Gedächtnisleistungen. Auch ein Kabinett, bestehend aus 10 oder 20 hochgebildeten Personen, ist überfordert2. Im Allgemeinen wenden die Berater dieser Gremien ein paar Entscheidungsmethoden nach festgelegten Rezepten an und legen ihre Findings den Entscheidungsträgern vor, die sich intuitiv für den einen oder anderen Vorschlag entscheiden oder gar wider besseren Wissens für eine populäre Triviallösung.
Nichtentscheiden und Nichthandeln wäre oft besser, als irgendetwas zu wursteln. Wer entscheiden will braucht ein riesiges Wissen, insbesondere Systemwissen, muss fähig sein, genau zu Beobachten und seine Beobachtungen präzise zu formulieren, um seine Entscheide immer wieder anzupassen. Eine Veränderung braucht Zeit und Hinwendung. Wer hat heute diese Fähigkeiten? Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist schrieb 2001:

Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhalts entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche

Leider sind auch Berater und Wissenschaftler nicht vor dem Wettbewerb gefeit. Jemand, der am Markt die Dienstleistung anbietet, ein System genau zu beobachten, sich die Zeit zu nehmen, hartnäckig daran zu bleiben und laufend systemkonforme Entscheidungsvorschläge zu liefern, würde unweigerlich Konkurs machen, denn niemand will das. Politiker müssen schnell populäre Resultate liefern, Manager müssen effizient Gewinnergebnisse erarbeiten und sogar Wissenschaftler sind gezwungen, Schnellschüsse zu publizieren, weswegen immer mehr wissenschaftliche Ergebnisse getürkt sind. Das verhindert, dass Berater mit systemischem Wissen, Systemdenken und der Fähigkeit zum minutiösen Analysieren eines Systems nicht gefragt sind. Sie wären kurzfristig zu teuer, auch wenn ihr Fehlen langfristig teurer ist. Ich suche Menschen, die Geld haben und in langfristige Entwicklungen investieren wollen…..

1Bild aus http://de.wikipedia.org/wiki/Aral_(Kasachstan)
2Zu der Leistungsfähigkeit einer Gruppe siehe z.B. Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 138f. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Zu Projektbeginn steht Nichtwissen

Das Integral-Blog von Andreas Zeuch über Intuition und Nichtwissen im Management beflügelt mich zum Mitdenken. Im Artikel Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie vom 3. Februar 2010 schildert Andreas Zeuch eindrücklich, wie ein noch laufendes Hamburger Bauprojekt die geplanten Kosten und Termine weit überziehen wird (statt 186 Mio Euro wird der Bau 400 – 500 Mio Euro kosten)1. Dasselbe ist ja auch von der Oper Sydney bekannt und gilt – wie Zeuch richtig feststellt – für die meisten Infrastruktur- und Grossprojekte. Projektfachleute, die mit Zertifizierungen viel Geld verdienen, lullen uns zwar mit ihren Beschwörungen ein, (terminliche und monetäre) Ziele seien spezifizier- und planbar und geben dafür auch gleich Patentrezepte mit ab, wie Ganttdiagramme, CPM, Earned Value Analysis, etc., die aber offenbar allesamt nichts taugen. Wenn da eine (Kultur)Senatorien wider besseren Wissens mitten im Projekt öffentlich bekundet, dass man “jetzt grösstmögliche Kosten- und Terminsicherheit” habe, demonstriert sie eindrücklich, was man unter dem “Confirmation Bias” versteht, der oft für das Desaster zuständig ist. Wie Zeuch richtig feststellt und ich in meinem Buch Projektdynamik – Komplexität im Alltag darlege, funktioniert der Mensch nicht rational2. Entscheide basieren auf Gefühlen und vor allem auf “alteingesessenen” Heuristiken, die sich vor zig Jahrtausenden in unserem Gehirn etabliert haben. Dummerweise funktioniert aber die Welt seit ca. 100 Jahren ziemlich anders als vorher, so dass unsere Intuition und Heuristiken immer öfter versagen, vor allem beim Planen.
Zeuchs Blog handelt vom “Nichtwissens-Management”. Ich erkläre in meinem Buch, wie Wissen im Verlauf eines Projekts – insbesondere in Integrations- und Migrationsprojekten , das sind verallgemeinerte Infrastrukturprojekte -, wie Wissen während der Projektabwicklung wächst. Übertrieben gesagt weiss ich erst am Ende des Projekts, was ich will und wann ich fertig sein werde, nämlich jetzt…. Erst durch die Projektarbeit lerne ich den Projektgegenstand kennen und verstehe ich, worauf ich zu achten habe. Gemäss einer Meldung des Baukonzerns Hochtief vom 28. Januar 2010, verzögert sich die Fertigstellung vor allem wegen der Komplexität des Baus des großen Saals (sic!). Obwohl Hochtief sicher schon ein paar Mal einen grossen Saal gebaut haben, kommt der Konzern jetzt an seine Grenzen. Er überschätze sein Wissen. Erst im Verlauf des Baus lernt er, was da eigentlich gebaut werden soll. Je mehr er tut, desto mehr Wissen generiert er und desto mehr Arbeit gibt es zu tun, denn das generierte Wissen muss zuerst verstanden werden. In Infrastrukturprojekten ist es zunächst nicht so, dass einem ausgeführte Arbeiten näher zum Ziel bringen. Zuerst entfernt man sich vom Ziel, je mehr man gearbeitet hat. Ich habe das in meinem Buch so dargestellt:

“Tasks to do” kann man sich als Liste denke, die alle offenen Tasks und Fragen enthält. Das Abarbeiten dieser Tasks (“Work in Progress”) verkürzt die Liste, generiert aber Wissen, dessen Nachprüfung die Liste verlängert. Im ersten Teil des Projekts ist der verlängernde Einfluss grösser als der verkürzende.

Wann werden Senatoren, Projektfachleute, Bauunternehmer und Wirtschaftsleute dieses Diagramm lernen?

1Zeuch, A. Ein Fall von Nichtwissen (6): Kostenexplosion bei der Elbphilharmonie. Integral-Blog, 3. Februar 2010
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold Liebig, Frauenfeld, 2010

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

Eines der besten PM-Blogs ist eben das pm-blog von Stefan Hagen1. Würden wir uns zum Bier treffen, dann würden unsere Diskussionen wohl sehr lang und erst ab einem gewissen Ethanolbestand verlangsamt und unterbrochen werden. Sein neuster Artikel “Wann ist ein Projekt ein Projekt?” fokussiert meine Aufmerksamkeit auf der Stelle (Danke, Herr Hagen, es ist erst 7 Uhr morgens). Das Thema hatte ich hier ja auch schon, und in Herrn Hagens Terminologie gehöre ich zu denjenigen, die an Projektitis leiden. Aber es tut gar nicht weh. Immerhin möchte ich darauf hinweisen, dass Bauunternehmer, Fensterbauer, Telekommunikations- und IT-Firmen und viele andere mehr ihre Geschäfte als Projekte abwickeln und gar nichts anderes kennen. Für einen Bauunternehmer, der sich auf Einfamilienhäuser (EFH) spezialisiert hat, ist jede einzelne Baustelle ein Projekt und hat einen Projektleiter, auch wenn er schon Tausend EFH gebaut hat und es somit längst Routine geworden ist.
Ich vertrat auch lange Zeit die Meinung, dass Projekte sehr einmalig sein müssten und “man” pro Jahr ein bis zwei Projekte antrifft. Als ich einmal mit meinem Bruder, der aus der Baubranche kommt, über Projektmanagement diskutierte, sagte er in einem bedauernden Ton: “Aber unsere Projekte sind für Dich ja keine Projekte”. Mittlerweile habe ich begriffen, dass man nie zweimal in den gleichen Fluss steigt. Jede EFH-Baustelle ist nämlich anderes, schon nur aus dem Grunde, weil jeder Bauherr anders tickt und andere Werte hat.
In meiner Weltanschauung gibt es nicht wenig Projekte und viel Routine. In meiner Weltanschauung gibt es so gut wie keine Routine. Stanislaw Jerzy Lec sagte einmal

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwerfällt zu glauben, sie lebten zum ersten mal

Für viele werden sogar erst- und einmalige Dinge so schnell zur Routine, dass sie die andauernde Erstmaligkeit nicht mehr erkennen. Denken Sie an Urlaub! Sind Ihre Urlaubsunternehmen zur Routine geworden? Hoffentlich nicht. Sie möchten am Ende eines jeden Urlaubs sagen können: “Mann, das war ein einmaliger Urlaub” und das, obwohl Sie schon Dutzende Male Urlaub machten. Und wer schon mal in schlechten Hotels war, nur auf Flughäfen herum gesessen hatte, im Urlaub erkrankt war oder sonstigen Ärger hatte weiss erst recht, dass jeder Urlaub einmalig ist. Daher ist Urlaub für mich ein Projekt. Und für mich macht es bei allem, was ich tue Sinn, dieselbe Überlegungen anzustellen, wie bei einem “richtigen” Projekt. Deshalb ist für mich alles ein Projekt. Denn neuartig ist es eh. Daher sind die Kriterien an ein Projekt nicht Neuartigkeit und Komplexität, sondern

  • Veränderung und
  • Komplexität

Ein Projekt hat die Aufgabe, etwas zu verändern. Ein EFH verändert die Landschaft, den Umsatz des Bauunternehmers und das Leben des Bauherrns. Alles, was zu einer Veränderung beiträgt (und einen gewissen Komplexitätsgrad hat) ist für mich ein Projekt.
Im zweiten Teil seines Artikels geht Stefan Hagen noch auf die Frage ein, inwiefern sich Projekte standardisieren lassen. Ein höchst interessanter Artikel, mit einer ansprechenden Grafik.

1Hagen, S. Wann ist ein Projekt ein Projekt? 15. März 2010. http://pm-blog.com/

Projektdynamik – Komplexität im Alltag

Beachten Sie die Neuerscheinung

Addor, P.: Projektdynamik – Komplexität im Alltag.
Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. ISBN 978-9523545-6-8

Das Buch hat 341 Seiten und kostet Fr. 48.50 exkl. Porto und MwSt.

Es geht um Themen wie „Entscheidungspsychologie in intransparenten Situationen“,  „Komplexitätsmanagement“, „systemisch-evolutionäres Projektmanagement“

Einsicht in Inhaltsverzeichnis und Index bietet:
http://www.anchor.ch/Projektdynamik

Klappentext: Das Buch Projektdynamik – Komplexität im Alltag richtet sich nicht nur an Projektmanager und Unternehmensleiter, sondern an alle diejenigen, die in Unternehmen, Projekten, aber auch zu hause in der Familie, in Vereinen oder bei ehrenamtlichen Tätigkeiten mit Unüberschaubarkeit und Unvorhersehbarkeit kämpfen. Während unser Gehirn immer noch gleich funktioniert, wie vor einigen zehntausend Jahren, haben wir in den letzten hundert Jahren die Komplexität unserer Welt vervielfacht. Die Evolution hat zwar mächtige Heuristiken entwickelt, mit denen wir Situationen schnell einschätzen können. Je komplexer die Situation aber ist, desto mehr leiten uns unsere Heuristiken in die Irre. Bei hoher Komplexität manifestieren sich die Auswirkungen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht unmittelbar, sondern erst nach vielen Monaten oder gar Jahren und können nicht mehr sukzessiv korrigiert und angepasst werden, wie wir das bisher intuitiv gemacht haben. Verständnis der Systemprozesse und Erhöhung von Strukturwissen schützt in Projekten vor Terminverzügen und Margenerosionen. Hier hilft mehr Reflexion, um drohenden Denkfallen zu begegnen und aus der Logik des heuristikbasierten Handelns auszubrechen. Nur wer weiss, wie Komplexität entsteht und ihre Macht versteht, kann Projekt- und andere Managementsysteme führen.

Bestellung direkt beim Autor (z.B. mit Kommentar zu diesem Post), beim Verlag oder im öffentlichen Buchhandel

DENK-räume in turbulenten Projekten

Ich verwende für einmal die KaGa-Technik von Frau Birkenbihl1. Klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik!

Projektbeginn: Zieldefinition (aber nicht zu exakt, denn Sie können in den Turbulenzen sowieso keine Punktlandung machen2; und es schadet nichts, wenn Sie am Schluss noch ein paar Meter zu Fuss gehen müssen….).

Projektinitialisierung:
Ressourcenallokation und Planung gemäss klassischem Projektmanagement.
Dann geht’s los. Viele Pfade reissen Sie in den Zielraum. Ob Sie auf dem einen oder dem anderen “in die Tiefe stürzen”, hängt vor allem von der Projektinitialisierung ab.

Kontingenzen
bedeuten, dass das es viele mögliche Projekte geben kann. Sie können im Voraus nicht wissen, welches Gesicht Ihr Projekt aufsetzen wird.

Während der Projektabwicklung kommt es zu Turbulenzen. Oft bestimmen heute kleine Differenzen, ob Sie morgen in einen Strudel geraten oder ruhig auf das Ziel zu schwimmen.

Wichtig ist, dass Sie sich inmitten der Turbulenzen einen DENK-Raum einrichten, um das Projekt zu fühlen, seine Dynamik wahrzunehmen und Hebel zu finden, um sich im reissenden Fluss über Wasser zu halten3.

1Birkenbihl V. F. Birkenbihls Denkwerkzeuge – gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mvg Verlag, Redline GmbH. Heidelberg 2007
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 224
3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Verlag Reinhold LIebig, Frauenfeld 2010. S. 223

Die zehn wichtigsten Regeln im Umgang mit Komplexität

1. Komplexität ist von Kompliziertheit zu unterscheiden. Es ist die Unbestimmtheit, die Sie als komplex bezeichnen. Komplexität beruht hingegen auf Einfachheit. Nachdenken reduziert Unbestimmtheit.

2. Je mehr Sie wissen, desto besser verstehen Sie Komplexität. Fragen Sie im Studium oder in Ausbildungen nicht nach dem Wert einer Theorie. Lernen Sie die komplexen Strukturen Ihrer Umgebung kennen! Strukturen, die uns nicht bewusst sind, halten uns gefangen1

3. Sie selber müssen über mehr Komplexität verfügen, als dass Sie in Ihrer Umgebung antreffen, um diese zu begreifen. (In Anlehnung an „Ashbys Law“)

4. Komplexität darf und soll nicht reduziert werden. Das Gehirn ist ein Musterbeispiel eines komplexen Systems: räumlich hoch strukturiert und über einen grossen Zeitraum (hoffentlich) einigermassen stabil. Es ist besser, Sie erhöhen Ihre eigene Komplexität, als dass Sie die Komplexität der Umgebung verringern.

5. All life is illusion! Farben sind Illusion. Die Existenz einer zentralen Persönlichkeitsinstanz ist eine Illusion. Die Willensfreiheit ist eine Illusion. Komplexität kann auch eine Illusion sein. Schliesslich ist es eine Illusion, Sie könnten Komplexität reduzieren. Wenn Sie das versuchen, dann reduzieren Sie in Wahrheit nur die Wahrnehmung der Komplexität.

6. Denken in Modellen und Geschichten ist nicht eine gute Annäherung an die Wirklichkeit. Es ist die einzige Möglichkeit, Wirklichkeit wahrzunehmen. Ein Modell fasst die Komplexität in eine Geschichte. Erzählen Sie sich eine Geschichte des Systems, dessen Komplexität Sie erschreckt.

7. Versuchen Sie nicht mit allen Mitteln etwas zu verändern, wenn die Zeit nicht gegeben ist. Sie verpuffen bloss Ihre Energie. Die Entwicklung komplexer Systeme kann nur unter ganz bestimmten Umständen beeinflusst werden. Warten Sie auf die Gelegenheit (sog. „Window of opportunity“)

8. Keep the future open! In komplexen Umgebungen ist es wichtiger, sich keine Positionsnachteile einzuhandeln als auf das Erringen von Positionsvorteilen aus zu sein.

9. Suchen Sie Überraschungen. Komplexe Systeme sind voller Überraschungen und Paradoxien. Erfreuen Sie sich daran. Wenn Sie keine Paradoxien finden, ist das System, mit dem Sie es zu tun haben, nicht komplex.

10. Meiden Sie alles, was reguliert ist. Umgang mit Komplexität kann nicht auf Regeln reduziert werden.

1 P. Senge. Die Fünfte Disziplin, S. 118. Schäffer-Poeschel, 2008