Intuitiv-reflektives Projektmanagement basiert auf Achtsamkeit

In meinen Projekten beschäftigen mich insbesondere folgende Probleme, die Auslöser von Turbulenzen und Unvorhergesehenem sind:

  • unangemessene oder unflexible Verhaltensweise der Projekt-Stakeholders
  • einseitige Erwartungen und Befürchtungen, vor allem kunden- und lieferantenseitig
  • divergente Arbeits- und Denkstile bei Kunden und Lieferanten
  • divergente Geschäftsprozesse zwischen Kunden und Lieferanten
  • betriebliche und persönliche Veränderungen
  • unpassender Projektkontext
  • Kompetenzdefizite
  • Ressourcendefizite
  • Planungs- und Konzeptionsfehler

Einige dieser Probleme werden weder durch klassisches Projektmanagement, noch durch alternative Projektmanagementmethoden, wie z.B. agiles PM, adressiert. Auch die bekannten Architekturen und Konzepte, wie z.B. PRINCE2 oder Hermes, helfen nur teilweise.

Mögliche Ursachen habe ich in der folgenden Tabelle identifiziert. Ausweg bietet erhöhte Achtsamkeit auf:

  • Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
  • Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
  • Fehler und Beinahe-Fehler
  • Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
  • Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
  • Flexible Adaption von neuem Wissen

(Zum Vergrössern der Tabelle darauf klicken)

So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen!

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen 1 mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten “auf der Suche nach Spitzenleistungen” eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: “Ich weiss, dass ich nichts weiss”. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess “intuitives Problemlösen”, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: “Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?”. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die “probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen”-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs “Intuition” gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff “Selbstorganisation” wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese “versklavt”. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm “Tit-for-Tat” ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: “Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt”. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger – wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind – endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

1Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Quantitative Modelle sind Mikroskope

Am 28. Juni hat Oliver M in seinem Kommentar zu meinem Blogbeitrag Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus gemeint, dass eine Simulation nicht besser werden könne, als wenn sich ihr Autor selber zu einem Gedanken durchgerungen hätte. Dazu ist zu bemerken, dass es gerade das Ziel der Simulation ist, diesen Gedanke zu provozieren. Es ging in meinem Beitrag bestimmt nicht um Simulationen per se. Ich gebe Oliver M recht, dass in einem quantitativen Modell nicht mehr steckt, als die Gedanken der Autoren. Es ging ja vielmehr um systemisches Denken, das unseren Entscheidungsträgern allzu oft fremd ist und sich grundsätzlich vom klassischen linearen und alles-ist-machbar-Denken unterscheidet, an das wir sonst so gewohnt sind.

Beispielsweise sind die wenigsten Menschen fähig, auch nur zwischen Beständen und Raten zu unterscheiden und machen ein heilloses Durcheinander, wenn sie darüber reden müssen. Günther Ossimitz hat einmal 154 BWL-Studenten die Anzahl Eintritte und Austritte eines Hotels an 10 aufeinanderfolgenden Tagen vorgelegt und gefragt, wann am meisten Gäste im Hotel waren. Weniger als die Hälfte der Studenten konnten die Frage beantworten. Die Studenten hätten besser eine Münze geworfen, als nachgedacht….1 Überlegen Sie sich einmal, wie sich der Inhalt einer Badewanne verhält, wenn durch den Hahn eine bestimmte Menge Wasser pro Minute hinein und aus dem Abfluss eine andere Menge hinaus fliessen2.

Ein quantitatives Modell ist die Übersetzung der mentalen Modelle seiner Autoren. Damit wird es möglich, über die Welt zu sprechen. Solange man nur diskutiert, redet jeder am anderen vorbei, weil alle andere Modelle im Kopf haben. Offenbar sieht Oliver M die Welt ganz anders als ich. Würden wir beide ein formales Modell bauen, dann könnte das dazu beitragen, dass wir uns besser verstehen.

Ein quantitatives Modell hat auch die Funktion eines Mikroskops, mit dem wir die dynamische Entwicklung eines Systems studieren. Meistens weiss man im voraus, was man im Mikroskop sehen wird, aber man will ein bestimmtes Detail genauer beobachten3.

Quantitative simulationsfähige Modelle leisten einen mächtigen Beitrag zum Verständnis sozialer Systeme und zum Entdecken von Neben- und Fernwirkungen.

1Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit – Bestände vs. Flüsse – für die Schule oder für alle? Nach 2000.  Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G

2Booth Sweeney, L. und Sterman, J. D. Bathtub Dynamics: Initial Results of a Systems Thinking Inventory. In: System Dynamics Review 2000, S. 275. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ec9YWtKf

3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 305. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8