Wie ändert man Weltanschauungen?

Kürzlich kam die Frage auf, ob Konzentration auf Fehler überhaupt sinnvoll sei. Schliesslich funktionieren keine Handlungsanweisungen der Art “Tu das nicht!”. Wenn es um Handlungsanweisungen geht, dann ist das richtig.

Unser Gehirn lernt durch Fehler

Dennoch lernt unser Gehirn durch Fehler. Wenn eine Handlung zu einem erwünschten Resultat führt und kein Fehler entsteht, dann wissen wir nicht, ob die Handlung tatsächlich Ursache des erwünschten Resultats war oder ob das Resultat rein zufällig zustande kam. Nur wenn das erwünschte Resultat trotz unserer Handlung nicht zustande kam, können wir daraus schliessen, dass an unseren Vorstellungen und inneren Bildern etwas nicht stimmt. Wer innere Bilder und mentale Modelle verändern will, muss also nach unerwarteten Wahrnehmungs- und Entscheidungsfehlern suchen. Nicht, um zu sagen: “Tu das beim nächsten Mal nicht wieder”, sondern um die mentalen Modelle anzupassen.

Kommen die Früchte aus der Futterröhre, weil der Affe am Seil zieht? Solange er keinen Fehler in seinem Modell entdeckt, wird er immer wieder am Seil ziehen, wenn er Futter will

 

Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft1:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt…Was ich wahrnehme, sind nicht die …Reize, die von der Aussenwelt.. [ein]treffen. Ich nehme etwas viel Reichhaltigeres wahr – ein Bild, das diese kruden Signale mit einer Fülle vergangener Erfahrungen kombiniert. Meine Wahrnehmung ist eine Vorhersage dessen, was in der Aussenwelt sein sollte. Und diese Voraussage wird ständig durch Handeln getestet.

Modellbasiertes vs. modellfreies Lernen

Bei einem Misserfolg gibt es eine Fehlermeldung, und das Gehirn kann das Modell anpassen. Neurowissenschaftler um Jan Gläscher vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf haben in der diesjährigen  Frühjahresausgabe der Zeitschrift Neuron berichtet, dass neben diesem modellbasierten Lernen auch modellfreies Lernen Anwendung findet, nämlich durch Versuch und Irrtum2. Dabei werden blind Entscheidungen gefällt, die in der Vergangenheit oft Vorteile brachten. Dörner nannte das in Anlehnung an James Reason Frequency Gambling3. Klar, dass Innovation und Kreativität dem Frequency Gambler Fremdworte sind. Diese einfachere Entscheidungsfindung kommt denn auch eher bei einfacheren Alltagshandlungen zur Anwendung, die allerdings in der Mehrzahl sind. Bei den selteneren, nicht automatisch ablaufenden Alltagshandlungen, wie Planen und Problemlösen, mobilisiert der Mensch sein modellbasiertes System, das dem Gehirn aber eine größere Verarbeitungsleistung abfordert.

Pikanterweise werden also positive Erfahrungen bei Versuch und Irrtum angewendet, während in komplexen Situationen eher auf Modellfehler fokussiert wird.

1Chris Frith: Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Spektrum akademischer Verlag. Heidelberg 2010, S. 175

2Jan Gläscher et al.: States versus Rewards: Dissociable Neural Prediction Error Signals Underlying Model-Based and Model-Free Reinforcement Learning; Neuron, 2010, 66(4) pp. 585 – 595

3Dörner, D. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003, S.240

Wann gibt es endlich eine Zertifizierung von Managern?

Zur Abwechslung wieder mal etwas Praktischeres und zwar aus aktuellem Anlass, obwohl es ja nichts praktischeres gibt, als eine gute Theorie.

Ein Freund von mir wurde vor ein paar Tagen von seinem Management informiert, dass das Unternehmen ab 1. Januar 2011 eine bestimmte webbasierte Dienstleistung öffentlich anbieten wolle. Ab 1. November beginne ein Pilot mit ein paar ausgewählten und bereits informierten Kunden. Er sei zum Projektleiter auserkoren worden und habe ab jetzt drei Monate Zeit, um die nötige Infrastruktur einzurichten und den Pilot zu starten. Na prima! So ganz klar ist es ihm nicht, was man von ihm erwartet. Einem informellen Gespräch mit einem Managementmitglied entnahm er, dass auch das Management nur vage Vorstellungen hatte. Mein Freund musste sich beeilen, zunächst einmal einen Lieferanten zu finden. Dieser erklärte ihm, dass man zuerst gerne eine klare Ist- und Sollanalyse machen möchte, was mein Freund aber aus Zeitmangel (und Druck des Managements) ablehnen musste. Der Lieferant soll vielmehr unverzüglich mit der Installation und Konfiguration beginnen, da die Hardwarebestellung und das Konzept allein ungefähr eineinhalb Monate beanspruchen.

Dem gegenüber stehen praktische Ratschläge im PMBOK, PRINCE2 oder Artikeln von Projektmanagementexperten. Ich selber propagiere, sich Zeit zu nehmen für gewisse Überlegungen und Analysen1. Olaf Hinz hat kürzlich in seinem Artikel Klug statt tapfer2 festgestellt, dass

  • Projektleiter und Auftraggeber … sich zu schnell einig [sind]. Sie betrachten eine umfassende Auftragsklärung als überflüssig und kommen zum Schluss, sofort mit dem Projekt loszulegen.
  • Anstatt ergebnisoffen mit den Beteiligten zu sprechen, hat der Projektleiter [oder besser das Management] bereits eine fertige Projektidee im Kopf
  • [Es besteht] kein klarer Auftrag

Und in einem anderen Artikel lauten die “Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte”3:

    1. Lassen Sie sich einen klaren Projektauftrag geben – schriftlich
    2. Nutzen Sie den Projektstart (“Sage mir, wie das Projekt gestartet ist und ich sage Dir, wie es enden wird”)
    3. Analysieren Sie die Geschäftsprozesse
    4. Planen Sie detailliert und systematisch
    5. Analysieren Sie die Risiken – so früh wie möglich
    6. Analysieren Sie das Projektumfeld und binden Sie es in Ihr Projekt ein
    7. Organisieren Sie Ihr Berichtswesen
    8. Pflegen Sie den Teamgeist
    9. Betreiben Sie Projektmarketing

Vier Punkte empfehlen Analyse und Planung, was zeitintensiv ist. Auch die Auftragsklärung steht da. Und “pflegen” und “betreiben” brauchen ja auch Zeit. Ich möchte jetzt hier nicht in theoretische Überlegungen versinken, ob “analysieren” nützlich ist oder ob man bei Projektstart einen abschliessenden Auftrag definieren kann.

Eins ist mir aber klar: Wenn das Management einen Furz hat und meint, diesen in einer verantwortungslos kurzen Zeit zu realisieren, dann gehen Projekte nach wie vor “baden” und all das Wissen über Projektmanagement kann gar nicht angewendet werden. Die Projektleiter können noch so gut ausgebildet sein, solange Ignoranten im Management sitzen und die Projektleiter ihnen ihhre “Aufträge” nicht um die Ohren hauen, gibt es keine Verbesserung im Projektgeschäft!

1Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

2Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

3
Steeger, Oliver. Neun Regeln für erfolgreiche IT-Projekte. Guide Business-Softare der Business Software Expo 2004.
Der Artikel ist ist im Moment nur noch auf der login-geschützten CRM Expert Site
erhältlich. Da seine Verweildauer im Web unsicher ist, habe ich hier die neun Regeln festgehalten.

Vier Axiome über eine komplexe Welt und 10 Schlussfolgerungen daraus

Axiome:

1. Die kognitiven Werkzeuge zur Wahrnehmung komplexer und unübersichtlicher Situationen sind Intuition und Heuristiken.

2. Mit zunehmender Komplexität nimmt die Effizienz von Intuition und Heuristiken ab (Sie sind nicht an einen so hohen Komplexitätsgrad angepasst)

3. Der Aufbau von Komplexität verursacht hohe Erstmaligkeit, die unser Wissen vom künftigen Zustand der Welt herabsetzt und damit jeden Planungshorizont vermindert.

4. In der Entwicklung eines komplexen Systems (“Alterungsprozess”) kann es vereinzelt zu Situationen kommen, in denen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängt.


Schlussfolgerungen:

Schlussfolgerung 1: Wir sind gezwungen, unsere kortikalen Fähigkeiten einzusetzen und alle Entscheide vor ihrer Umsetzung zu überdenken.
Praktischer Tipp um Schlussfolgerung 1 umzusetzen: möglichst viele vorhandene Daten berücksichtigen, möglichst wenig Aufwand, um weiteren Daten zu beschaffen.

Schlussfolgerung 2: Wir müssen Neben- und Fernwirkungen aller unserer Entscheide möglichst weitgehend zu antizipieren versuchen (z.B. durch Simulationen).

Schlussfolgerung 3: Wir kennen das Verhalten eines Systems erst, nachdem das System einige Zeit in Betrieb ist, d.h. wir lernen die Auswirkungen unserer Entscheide erst mit ihrer Umsetzung kennen.

Schlussfolgerung 4: Routine wird entwertet, da die Komplexität des Kontextes zunimmt. (Beispielsweise wird der Bau eines Einfamilienhauses immer weniger zu einem Routineprojekt, weil sich der Kontext laufend ändert, z.B. Bedürfnisse der Bauherren, Wirtschaftslage, Geldwert, gesellschaftliche Werte, Baumaterialien, Gesetze, etc.).

Schlussfolgerung 5: Anforderungen lassen sich nie abschliessend spezifizieren.

Schlussfolgerung 6: Der Umfang der Anstrengungen zur Umsetzung eines Entscheids ist keine Observable.

Schlussfogerung 7: Neben- und Fernwirkungen unsere Entscheide lassen sich nie abschliessend antizipieren.

Schlussfolgerung 8: Fehler entstehen durch Nichtwissen

Schlussfolgerung 9: Je höher die Komplexität der Welt desto mehr Allgemein- und Systemwissen benötigen wir, um Entscheidungen treffen zu dürfen.

Schlussfolgerung 10: In der meisten Zeit entwickeln sich soziale Systeme (Unternehmen, Projekte) so stabil, dass unsere Interventionen wenig Einfluss haben. Nur in den Phasen, in welchen sie sensitiv von ihrer eigenen Geschichte abhängen, können wir sinnvoll intervenieren.

Kluges Projektmanagement kann wirkungsvoll sein

Olaf Hinz stellt in seinem Artikel über Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer gleich zun Beginn fest, dass

… es im Wesen eines Projektes [liegt], dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt

Dennoch glaubt er, ein Projektziel könne “spezifisch, messbar, anschaulich, relevant und terminiert” sein. Mir scheint das etwas widersprüchlich. Wie ich in Ob Sie wollen oder nicht: Es kommt auf das Selbe heraus erläuterte, können zwar grobe Oberziele durchaus spezifisch und messbar sein, aber Details verändern sich auf der Anforderungsebene laufend, dank neu gewonnenem Wissen über den Projektgegenstand. Da hilft auch keine noch so gute Kommunikation. Begrenzte Kognition kommt sowohl beim Auftraggeber als auch beim Projektleiter vor der Kommunikation!

Hinz hinterfragt zu Recht

formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools bekämpfen

Jürgen Kriz schreibt dazu

Man nähert sich … dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer2

Das ist genau mein Standpunkt: die (Detail-)Ziele sind erst bei Projektende klar und verständlich.

Hinz’ Empfehlung, achtsam alle Ereignisse und Signale aufzunehmen, die im Zusammenhang mit dem Projekt auftreten, befürworte ich mit Applaus.

Achtsamkeit ist ein wesentliches Element erfolgreicher Projektabwicklung. Achtsamkeit gegenüber kleinen Unstimmigkeiten und gegenüber kognitiver Fehlern ermöglicht es, ungewünschte Entwicklungen zu detektieren, bevor sie als unerwartetes Ereignis zuschlagen und das Projekt gefährden3

Im Intuitiv-reflektiven Projektmanagement konzentriert der Projektleiter seine Achtsamkeit vor allem auf folgende Punkte4:

* Wahrnehmungslücken und Hypothesenbildung
* Fern- und Nebenwirkungen von Entscheidungen
* Fehler und Beinahe-Fehler
* Vereinfachende Erklärungen und Interpretationen
* Lücken und Ungereimtheiten in Abwicklungen und Prozessen
* Flexible Adaption von neuem Wissen

1Hinz, Olaf. Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer. ALPHA-Ausgabe vom 31. Juli 2010
ebenso unter http://www.webcitation.org/5rhutEH22

2In Jüttemann, G. (Hrsg.). Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens. Vandenhoeck & Ruprecht. Göttingen 2008. S. 61

3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

4Addor, P. Intuitiv-reflektives Projektmanagement basiert auf Achtsamkeit, Blogeintrag vom 29. Juli 2010.

Ob Sie wollen oder nicht: es kommt auf das Selbe heraus

In einem Kommentar zu meinem Blogeintrag vom 22. Juni Was kann ich dafür, wenn die Welt so widerbrostig ist? hat Gustavo el Geranie geschrieben, dass ein Projekt

… nur dann erfolgreich abgeschlossen werden [kann], wenn ich vor dem Projekt grob (und im Projekt in einer frühen Phase detaillierter) die Ziele, das Budget und die Qualität definiere.

Vielleicht liegt es ja daran, dass die meisten Projekte eben nicht erfolgreich abgeschlossen werden können, weil die Ziele meistens unklar, das Budget fast immer falsch berechnet und die Ressourcen für eine angemessene Qualität oft nicht vorhanden sind.

Nun, natürlich hat Gustavo recht. Ziele sollten so konkret wie möglich festgeschrieben sein. Der Auftraggeber sowie das Projektteam sollten eine gemeinsame Vision des Ziels entwickeln. (Detail-)Ziele und Anforderungen können jedoch nie mit 100% Genauigkeit definiert werden; wahrscheinlich nicht einmal mit 75% Genauigkeit. Diese Tatsache ist in der Tat nicht auf eine tayloristische Projektsicht der Projektleiter zurückzuführen. Es ist so etwas wie ein Naturgesetz. Was ich behauptete war, dass die Vorstellung, Ziele und Anforderungen seien vor Projektbeginn exakt definierbar, auf eine althergebrachte und überholte Denkweise zurück zu führen ist.

Gustavo schreibt, dass Geld immer noch ein Thema sei. Recht hat er. Die meisten Projekte brauchen doppelt so lange und verschlingen doppelt so viel Geld, wie sie den Auftraggebern verkauft wurden. Man hat dann einfach zwei Möglichkeiten:

1. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von t Wochen zum Preis von X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Es gibt rote Köpfe, wüste Beleidigungen und viel Ärger. Doch schnell haben die Buchhalter die 2X Euro verbucht und der Ärger ist vergessen, denn das nächste Projekt steht an.

2. Sie verkaufen das Projekt mit einer Laufzeit von 2t Wochen zum Preis von 2X Euro. Das Projekt ist nach 2t Wochen abgeschlossen und hat 2X Euro gekostet. Alle sind zufrieden und können kompetent das nächste Projekt in Angriff nehmen.
Natürlich liegt die Wahl nicht in der Kompetenz des Projektleiters, sondern des Auftraggebers. Und die meisten haben eine leicht masochistische Ader.