Das Duschstangenspiel

Nach dem Bierspiel habe ich mit den Studenten das Spiel mit der Duschvorhangstange gespielt (auch “Avalanche” genannt1). Acht bis zehn Personen teilen sich in zwei Gruppen je zu viert oder fünft auf. Beide Gruppen stehen je in einer Reihe und zwar so, dass sie sich gegenseitig ansehen, vielleicht ein wenig versetzt. Alle strecken nun ihren rechten Arm hervor und von der rechten Hand den Zeigefinger. Es hängen nun acht bis zehn Zeigefinger nebeneinander im Abstand von ca. 40 cm in der Luft. Auf diese Zeigefinger legt der Spielleiter eine möglichst leichte Stange, z.B. eine Duschvorhangstange.

Ziel ist es, gemeinsam die Stange bis auf den Boden zu senken.

Regeln:
1. Pro Person gibt es keinen anderen Kontakt zur Stange als mit dem einen Zeigefinger. Die Stange kann nur mit diesem Zeigefinger gesteuert werden.
2. Jeder Zeigefinger muss ununterbrochen mit der Stange in Kontakt bleiben.
3. Die Stange muss immer mehr oder weniger waagrecht auf den Zeigefingern liegen (man kann an den Enden der Stange Ringe anhängen und verlangen, dass sie nie zu Boden fallen)

Auf “los” lässt der Spielleiter die Stange los und die Spieler müssen versuchen, die Stange gemeinsam nach unten zum Boden zu bringen. Aber die Stange wird zunächst nach oben entschweben. Das kommt daher, dass alle Spieler versuchen, Kontakt mit der Stange zu halten. Sobald eine Person versucht, ihren Zeigefinger nach unten zu bewegen, weil doch die Stange nach unten muss, wird ihr Kontakt zu der Stange unterbrochen. Nur wenn alle gleichmässig ihren Zeigefinger nach unten bewegen würden, könnte es klappen. Die Aufgabe ist solange unlösbar, wie die Spieler sich nicht zum Mogeln durchringen und die Regel 2, den Kontakt zur Stange zu halten, nicht allzu ernst nehmen.

Das ist ein Beispiel für eine Situation, in der die Gruppenmitglieder etwas tun, das dem Gruppenziel entgegen läuft. Wir können das Spiel als Supply Chain interpretieren und die Stange als Waren- und Kommunikationskanal zwischen den Lieferanten und Kunden. Wer den Kontakt mit der Stange verliert, ist nicht mehr in der Supply Chain. Die Höhe der Stange über dem Boden könnte z.B. mit den Betriebskosten der Supply Chain korrelieren, die gesenkt werden müssen. Durch wirtschaftliche und politische Zwänge werden aber die Betriebskosten zunächst erhöht, bis die Mitglieder einen Modus Vivendi gefunden haben.

Man kann das Spiel auch als Projekt interpretieren und die Höhe der Stange mit den noch offenen Tasks. Der Kontakt mit der Stange bedeutet dann “am Projektgegenstand arbeiten” und führt zu Erkenntnissen und Fragen, die zu noch mehr offenen Tasks führen2

Ich stelle mir nun vor, dass die Zeigefinger in einer Metallhülse stecken und Stange und Metallhülse mit einer Uhr verbunden sind, die die Zeit des Kontakts misst. Pro Sekunde Kontakt gibt es z.B. einen Punkt dividiert durch die Höhe der Stange. Die Punktzahl könnte z.B. als Umsatz gewertet werden. Erreicht die Stange den Boden, werden alle Teilnehmer eine andere Punktzahl haben. Diejenigen, die die Stange “getragen” haben, haben die höchste Punktzahl. Es wäre nun interessant zu erfahren, ob es hauptsächlich zwei “Stangenträger” gibt oder ob alle ungefähr gleich beigetragen haben.

Das Senken der Stange lässt sich nicht koordinieren oder gar befehlen. Es kann kein Mitspieler die Führung übernehmen, da es nichts zu führen gibt, ausser allenfalls durch das Kommando “laangsam runter, runter, noch mehr runter, laangsam!”. Dabei verlieren die Teilnehmer aber immer wieder den Kontakt zur Stange und damit Punkte.

1Booth Sweeney, Linda & Meadows, Dennis. The System Thinking Playbook. Exercises to stretch and build learning and systems thinking capabilities. Chelsea Green Publishing Company. White River Junction 1995

2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

Umgang mit Komplexität

Gewöhnlich setzt man Komplexität mit Ungewissheit, Unübersichtlichkeit, Intransparenz und Vernetztheit gleich. Ich will das in diesem Artikel einmal so stehen lassen und mich vielmehr nach der Herkunft von Ungewissheit usw. fragen. Menschen bilden Hypothesen, wie die Objekte und Systeme, mit denen sie zu tun haben, funktionieren. Darauf aufbauend machen sie Prognosen über die zeitliche Entwicklung dieser Objekte und Systeme. Ein Projektplan ist nicht die einzige Prognose im Projekt. Der Projektleiter macht laufend Prognosen, wie sich das Projekt in den nächsten Stunden oder Tagen entwickeln wird. Wir bilden unsere Hypothesen und Prognosen jedoch weitgehend unbewusst. Stimmen die Prognosen oft und frappant nicht mit der Wirklichkeit überein, empfinden wir diesen Umstand als ungewiss und intransparent, also als komplex.
Das führt oft zu beträchtlichen Kompetenzzweifeln, und wir beschäftigen uns nurmehr mit der Pflege der Kompetenzhygiene, anstatt dass wir uns um die Verbesserung unserer Prognosen kümmern würden1.

Was fördert gute Prognosen? Erfahrung – Wissen – Glauben.

  • Erfahrung nützt in erstmaligen Situationen wenig. Projekte sind per Definitionem erstmalig.
  • Unter Wissen ist nicht Faktenwissen, sondern Struktur- und Systemwissen gemeint. Leider vermitteln die lokalen Bildungsinstitute kaum Systemwissen.
  • Unter Glauben verstehe ich unsere Glaubenssätze, Überzeugungen, Kulturwurzeln, Werte, Weltanschauung und Heuristiken.

Was hindert gute Prognosen? Zielgenauigkeit – Methodengläubigkeit

  • Je genauer und starrer das Ziel, desto kleiner die Wahrscheinlichkeit, dass wir es treffen, und umso ungenauer unsere Prognosen.
  • Je sturer wir uns an Methoden halten, desto weniger Entwicklungsmöglichekiten können wir uns vorstellen, und desto eingeschränkter unsere Prognosen.

Wie können wir unsere Prognosefähigkeit stärken?

  • Unsere Prognosebildung bewusst werden lassen; uns beim Prognostizieren “zuschauen”.
  • Achtsam schwache Signale wahrnehmen, die die Objekte und Systeme, mit denen wir zu tun haben, am Anfang einer Entwicklung aussenden.
  • Wahrgenommene noch so schwache Signale aktiv und bewusst in unsere Prognosen einbeziehen.
  • Periodischer Rückzug aus unserer üblichen Betätigungsumgebung in separierte Denkräume, um über das Geschehen zu reflektieren.

1Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Beobachten Sie sich beim Entscheiden!

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über die Sea Shepherd Conservation Society, eine militante Umweltschutzorganisation, die sich vor allem gegen den Walfang stark macht. Die Schlauchboote der Sea Shepherd gehen mit den Walfangschiffen auf Tuchfühlung, werfen (von Hand) Buttersäurebeutel auf die Schiffe und Seile in ihre Schrauben. Die Haltung der Sea Shepherd ist: “Wir sind im Krieg und müssen mit Todesopfern rechnen. Wir tun das für die Wale”.

Eines der Hauptprobleme, das die Sea Shepherd haben, ist das Herstellen von “Feindkontakt”, also das Auffinden der Walfänger. Einmal war das Schiff der Sea Shepherd unterwegs zu einem Treffpunkt, den sie pünktlich erreichen mussten, als sie kurz vor Sonnenuntergang ein japanisches Walfangschiff ausmachten. Die Crew war ganz aufgeregt und fragte sich, ob sie trotz nahendem Einbruch der Dunkelheit ein Schlauchboot los schicken sollten. Der Kapitän schlief und sein Stellvertreter entschied, das Schlauchboot auszusetzen. Für die Entscheidung brauchte er keine fünf Sekunden, er fällte sie aus “dem Bauch heraus”. Es wäre fast schief gegangen, d.h. drei junge Menschen hätten beinahe das Leben verloren. Auf dem Schiff der Sea Shepherd kam es zu Missstimmung und Meuterei.

So ist das eben. Wir entscheiden im Alltag jeweils sehr schnell. Wir starren ein wenig in die Luft, wägen gefühlsmässig ab – “sollen wir oder sollen wir nicht?” – und dann tun wir’s oder lassen es sein. Und wenn wir’s tun, dann mit Begeisterung und meist übermässigem Vertrauen, dass es schon gut kommt. Selten überlegen wir uns, was passieren kann, und was wir dann für Möglichkeiten hätten, um doch an’s Ziel zu kommen oder zumindest zu retten, was noch zu retten ist. Ich meine ja nicht, dass wir jedesmal gleich eine tiefgreifende Analyse machen und mit einem Heer von Experten mehrere Flipchart-Blocks füllen müssen. Abgesehen davon, dass es uns lähmen würde, hätte eine solche Analysierei auch gar keinen Wert. Aber bei folgenschweren Entscheidungen, wenn es um grosse Projekte, grosse Unternehmungen oder gar Menschenleben geht, dürften wir uns schon ein paar Gedanken mehr machen, vor allem, wenn Zeit bleibt1. Im obigen Beispiel musste eine schnelle Entscheidung her (ich hätte dagegen entschieden), aber in den Fällen Tschernobyl (1986) und Deepwater Horizon (2010) (und vielen mehr) war genug Zeit vorhanden, sich die Entscheidungen ein wenig fundierter zu überlegen. Die Chroniken der beiden Katastrophen gleichen sich übrigens auffallend. Sogar die Tatsache, dass beide Einrichtungen mit Preise für ihre Sicherheit ausgezeichnet werden sollten stimmt überein.

Bauchentscheide basieren auf Intuition. Gerd Gigerenzer propagiert sie2, und Andreas Zeuch hat kürzlich ein wunderbares Buch darüber geschrieben3. Intuition ist die unmittelbare ganzheitliche Wahrnehmung einer Situation. Aber intuitive Wahrnehmung kann auch Verzerrungen unterworfen sein. Es ist nicht fair, wenn Menschen, die übermässigem Vertrauen skeptisch gegenüber stehen und durch ein paar zusätzliche Überlegungen abzusichern versuchen, als “Bremser” stigmatisiert werden. Im Gegenteil: In einer komplexen Welt ist offensichtlich das rein intuitionalistische “Dreinschiessen” je länger desto kontraproduktiver.

Trainieren Sie ab heute, Ihren bei Ihren alltäglichen Entscheidungen zuzuhören. Achten Sie einmal darauf, wie Sie Entscheidungen fällen. Hören Sie in sich hinein und fragen Sie sich dann, in welcher Hinsicht Ihre Entscheidung fundierter war, als eine Münze zu werfen.

1Peter Addor. Intuitiv-reflektives Projektmanagement. SEM|RADAR Zeitschrift für Systemdenken und  Entscheidungsfindung im Management, 2/2010. Herausgeber Falko Wilms, Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn. http://www.staff.fhv.at/wf/semrader

2Gerd Gigerenzer. Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Goldmann,
München 2008

3Andreas Zeuch. Feel it! So viel Intuition erträgt Ihr Unternehmen. Wiley, Weinheim 2010