Wie lange brauchen Sie, um ein kleines Bild aufzuhängen?

Hammer und Nagel suchen 2.0 min
Nagel einschlagen 1.0 min
Bild aufhängen 0.5 min
Hammer versorgen 0.5 min

Macht zusammen 4 Minuten. Gratulation!

Was ist, wenn Ihnen der Nagel abbricht? Dann müssen Sie einen neuen Nagel suchen und der Zeitplan ist im Eimer; vor allem, wenn Sie keine Bildernägel mehr vorrätig haben und im Fachgeschäft eine Schachtel besorgen müssen.

Die Arbeit, die Sie bis zum Abbrechen des Nagels aufgewendet haben, trägt nichts zum Fertigstellungswert des Projekts “Bild aufhängen” bei. Für den Auftraggeber (z.B. ein Mitbewohner, der Sie gebeten hat, das Bild aufzuhängen, weil Sie so gut Bilder aufhängen können) hat die bisher aufgewendete Arbeit keinen Wert. Sie sind gezwungen, einen neuen Nagel zu holen und diesen noch einmal einzuschlagen, andernfalls müssten Sie das Vorhaben unverrichteter Dinge abbrechen.

Der fest und richtig eingeschagene Nagel ist eine notwendige Voraussetzung, um das Ziel zu erreichen. Das (unvorhergesehene?) Ereignis, dass der Nagel abgebrochen ist, können Sie nicht umgehen, um den Zeitplan einzuhalten. Es ist nicht ein Entweder-Oder. Wenn eine gewisse Qualität nicht gegeben ist, dann ist die Nichteinhaltung des Termins gezwungenermassen vorgegeben und damit auch die Budgetüberschreitung, weil Mehraufwand Mehrkosten nach sich zieht.

Das magische Dreieck greift nicht, es degeneriert zu einer Strecke:

Qualitätsmängel –> Terminüberschreitung –> Budgetüberschreitung

Mir sind keine Vorschläge bekannt, wie Projektmanager unverschuldete Qualitätsmängel behandeln sollen, so dass keine Terminüberschreittungen eintreten. Ihnen?

Gibt es einen Königsweg, um in komplexen Situationen zu bestehen?

Je komplexer die Welt, desto mehr wird sie trivialisiert. Das fällt vor allem bei unseren Entscheidungsträgern auf, bei CEOs und Politikern. Es ist eine gute Frage, ob diese Leute nur einfach gestrickt sind oder bloss keine Zeit haben, um sich Gedanken über ihre Entscheidungen und ihr Handeln zu machen.
Stefan Hagen bringt es in seinem PM-Blog-Beitrag Lasst uns das doch pragmatisch angehen auf den Punkt, wenn er schreibt

Je komplexer Situationen und Probleme sind, umso mehr tendieren Menschen offensichtlich dazu, genau den falschen Weg einzuschlagen – nämlich den Weg der (unzulässigen) Vereinfachung

und Reinhard Wagner doppelt in seiner Dissertation nach1:

Die Ursachen für das in der Realität immer wieder auftretende Missmanagement von Systemen, wobei Menschen durch ihr Eingreifen oftmals mehr Schaden anrichten als sonst entstanden wäre, liegen offenkundlich tatsächlich in einem Unverständnis der systeminternen Abläufe und Zusammenhänge … und falschen mentalen Modellen

Was sollen wir denn tun? Ein Kommentar zu Stefan Hagens Beitrag lautet:

…. komplexe Probleme anzugehen bedeutet ZEIT und MODERATION und Über-den-Tellerrand-blicken

Wer hat denn heute noch Zeit dafür? Ein Teilnehmer der GPM-Forschungswerkstatt 2010 beklagte sich allerdings, dass die Forderung nach Denkpausen zu trivial sei. Er erwartet offenbar eine raffinierte und ausgeklügelte Methode zur Komplexitätsbewältigung. Denkpause zu fordern ist aber meines Erachtens bereits raffiniert, sie durchzuführen revolutionär.2
Peter Kruse verteidigt die Intuition als Lösungsansatz und kristisiert sowohl den analytischen Ansatz als auch Trial-and-Error. Ob es so einfach ist?

(Cartoon von Harm Bengen, http://www.harmbengen.de/. Er hat mir freundlicherweise die Erlaubnis gegeben, diesen Cartoon hier zu plazieren)

Menschen sind sich gewohnt, Prognosen zu machen. Sie stellen sich in jeder Sekunde vor, wie sich die Situation, in der sie sich befinden, entwickeln wird. Das muss jemand, der eingreifend handeln will. Denn nur, wenn er weiss, wie sich die Situation entwickelt, kann er Steuerungsmassnahmen entscheiden. In komplexen Situationen ereignet sich typischerweise Unerwartetes, das eben nicht vohersehbar, nicht prognostizierbar ist. Also sind Prognosen, Pläne und Risikoanalysen in einer komplexen Welt so gut wie wertlos.
Schragenheim und Burkhard:

The mathematical logic behind forecasting acknowledges the uncertain nature of the forecast information, and supplies an expected average result and an estimation of the forecast error. Our problem is most decision makers do not understand thenature of the forecast information leading to decisions that many times are poor3

Trotzdem ist der Mensch so gestrickt, dass er ständig Prognosen macht und Steuerungsmassnahmen plant, indem er annimmt, dass seinen Prognosen nicht nur wahrscheinlichkeitswertige Bedeutung zukommt. Dieses Verhalten kommt noch vor der Intuition. Intuition ist in einer komplexen Welt auch nicht über alle Zweifel erhaben. Sie schlägt uns zu oft ein Schnippchen.
Wir müssen es machen, wie der Held im Land der Prüfungen: Er versucht nicht, sich ständig auszumalen, was für ein Monster als nächstes seinen Weg kreuzt, denn die Monster, die er bisher gesehen hat, konnte er sich auch in seiner kühnsten Phantasie überhaupt nicht vorstellen. Er entscheidet sich dann, wenn er vor dem Monster steht (Pragmatismus). Aber er weiss auch, dass es Monster gibt, denen zwei Köpfe nachwachsen, wenn er ihnen den einen abhackt. Seine Taktik ist daher: zuerst ausweichen, Rückzug in die Denkpause; dann Monster einschätzen (Intuition), mögliche Handlungen ausdenken (Kreativität), Handlungen auf Neben- und Fernwirkungen untersuchen (analytischer Ansatz), effektivste Handlung auswählen und zuschlagen.

Wenn Manager schon keine Zeit haben, diesen Weg zu beschreiten, dann sollten sie ihn wenigstens delegieren. Es gibt viele systemische Berater, die wissen, was Fern- und Nebenwirkungen sind, mit Rückkopplungen umgehen können, den Unterschied zwischen Verzögerungen erster und höherer Ordnung kennen und Komplexität nicht einfach reduzieren wollen.

1 Wagner R. Stock-Flow-Thinking und Bathtub Dynamics – Eine Theorie von Bestands- und Flussgrößen. Dissertation Universität Klagenfurt, 2004.

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Schragenheim, Eli & Burkhard, Rudi. Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-to-Stock Environment

Selbstorganisation hat nichts mit Selbstmanagement zu tun!

Der Begriff der Selbstorganisation wird mit verschiedenen Bedeutungen verwendet. Viele Leute verstehen unter Selbstorganisation auch Selbstmanagement, Selbstregulierung oder Selbstbestimmung. Dann wird Selbstorganisation so quasi zum Gegenteil von hierarchischer Führung. Z.B. schreibt Stefan Hagen im PM-Blog:

Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation)1

Selbstorganisation in dynamischen Systemen

Und ein Kommentar zu diesem Blog-Eintrag schreibt:

Selbst-Organisation hat immer etwas mit den Aufbau von Hierachien zu tun

und meint damit ganz eindeutig autoritäre Hierarchien, wo wenige Individuen den Ton angeben. Wenn eine Gruppe von Individuen mit einer Aufgabe sich selbst überlassen ist, dann werden ein oder zwei Individuen die Initiative ergreifen und die Gruppe führen. Das hat aber nichts mit der Selbstorganisation zu tun, die die Theorie der dynamischen Systeme kennt.

Exif_JPEG_PICTUREIn einem (sozialen) System ist nie alles exakt und steril. Es gibt stets kleine Abweichung und Ungenauigkeiten, die aber vom System automatisch korrigiert werden. Ist die Abweichung von der Art, dass jemand etwas Neues versucht oder gar gegen Bestehendes protestiert, wird es vom System zunächst unterdrückt. Das kennen alle, die beruflich mit sozialen Systemen zu tun haben. Neues wird z.B. mit der Bemerkung abgetan “Das haben wir noch nie so gemacht” oder “das kann bei uns nicht funktionieren”. In diesem Fall kann meist auch eine Hierarchie nichts erreichen. Man holt externe Changeberater und hofft, dass diese die Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugen.

Selbstorganisation entsteht, wenn lokale Störungen das ganze System erfassen

Refomationsbestrebungen, die aus der Gesellschaft kommen, werden zunächst mundtot gemacht, später mit der Polizei nieder geknüppelt. Manchmal können die Abweichungen und Störungen jedoch so stark werden, dass sie “durchzudringen” vermögen. Die Hierarchie hat sie nicht mehr im Griff (1968 oder 1989). Während Veränderungen von der Hierarchie manchmal nicht durchgesetzt werden können, kann sie andere Male nicht verhindern, dass Veränderungen geschehen, die sie nicht beabsichtigt hat2.

Das ist Selbstorganisation. Auch die einzelnen Individuuen können nichts dafür. Einzelne Individuuen können bloss kleine “Störungen” erzeugen und versuchen, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, diese zu erweitern. Sie können dabei höchstens in ihrem nächsten Beziehungsnetz Nachahmer finden und hoffen, dass diese auch ihr Beziehungsnetz “anstecken”, usw. Wenn die Störung schlummernde Hoffnungen weckt, kann sie sich instantan auf das ganze System ausbreiten. Man spricht von einer Mode. Die meisten Menschen denken beim Begriff Mode nur an Kleidermode. Das ist in der Tat ein gutes Beispiel, aber es ist lange nicht die einzige Mode.

Selbstorganisation erzeugt Moden

Kleidermode wird nicht in erster Linie von Modeschöpfern gemacht. Sie wird von allen Leuten gemacht, ohne dass sie sich absprechen. Das ist Selbstorganisation. In der Theorie der Selbstorganisation sagt man, dass eine Mode das System “versklave”. Der Begriff ist ziemlich unglücklich, aber er hat sich eben nun mal so eingebürgert. Er ist zur einer Mode geworden, die die Theorie der Selbstorganisation versklavt…. Wir sehen, dass z.B. auch ein Familienunternehmen mit einem starken Patron der Selbstorganisation unterworfen sein kann. Wenn der Patron etwas bestimmt, das sofort umgesetzt werden muss, dann hat das nichts mit Selbstorganisation zu tun, da sind sich wohl alle einig. Aber wenn die Werte und das Denken aller Beteiligten – Belegschaft und Patron – langsam in eine Ecke driften, in welcher alle spüren, dass etwas geschehen muss, und der Patron daraufhin die Initiative wahrnimmt, dann kann das Selbstorganisation sein, obwohl “es” befohlen wurde. Die neue Denke ist zur Mode geworden, die das System, inklusive Patron, versklavt hat.

Ich würde mir wünschen, dass alle, die über Selbstorganisation sprechen, mindestens einmal das Bierspiel gespielt und dabei die Kraft einer Mode verspürt haben, die durch das individuelle Bestreben aller Mitspieler erzeugt wurde.

1Stefan Hagen, Selbstorganisation – Chance oder Illusion?. PM-Blog, März 2010
2
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

Der Held im fernen Projektland muss Prüfungen bestehen

Gestern und vorgestern habe ich an einer Forschungswerkstatt der GPM und SPM in Berlin teilgenommen und zum Thema Komplexitätsmanagement ein Impulsreferat gehalten. Es gab acht solcher Impulsreferate, deren Aussagen dann in vier Themen kondensiert und in Kleingruppen weiter diskutiert wurden.
Da waren also um die 50 Experten aus Projektpraxis, Beratung, Lehre und Forschung zwei Tage zusammen und rätselten über das unbekannte Wesen Projekt. Das alleine war höchst anregend und begeisternd. Aber es war auch anstrengend, denn wo fünfzig Experten aufeinander treffen, da gibt es auch fünfzig dezidierte Meinungen, die teilweise kollidieren, so dass man ständig gezwungen ist, einerseits die eigene Hypothese zu verteidigen, andererseits die eigene Position zu überdenken. Da aber niemand der Einzige sein will, der seine Position aufgibt, überwiegte die Strategie der Verteidigung der Positionen, ganz im Sinne des Gefangenendilemmas.

Für mich war die wichtigste Erkenntnis, dass unter Experten das klassische, herkömmliche Projektmanagement nicht diskutiert wird. Es ist allen klar, dass es neue Ansätze braucht. Es ist so klar, dass viele Teilnehmer die zum Teil ketzerischen Ansichten der Impulsreferate als “kalten Kaffee” abtaten. Dennoch finden alle diese hoch interessanten Einsichten offenbar keinen Weg in die arbeitende Projektbevölkerung. Vordergründig geben sich die Projektmanagement-Vereine weiterhin konservativ und unterstützen die Zertifizierungsbestrebungen, bei denen nur mässig Nützliches gelehrt wird.

Hier eine Auswahl aus den vielfältigen Schlagzeilen:

  • Die Interpretation des zeitlichen Kontexts – vom Vorprojekt bis hin zur Nutzungsübergabe – stiftet den Sinn des Projekts. Ebenso die Einbettung in den inhaltlichen, unternehmerischen und sozialen Kontext. Der Business Case ist dabei ein wichtiges Instrument
  • Die Energie des Projektsteams bestimmt dessen Motivation. Alles ist Energie, bzw. Gefühl. Durch Sparprogramme oder Machtdemosntrationen kann die Energie nicht nur vernichtet, sondern ins Negative pervertiert werden.
  • Es gibt Linien- und Projektmenschen. Die ersteren sollte die Finger von Projekten lassen. Anforderungen an den Projektmanager müssen mit seiner Persönlichkeit im Einklang stehen.
  • Bindung führt durch Anerkennung zu gemeinsamen Handeln und dies wiederum zur Bindung, indem sich die Teammitglieder gegenseitig auseinander setzen.
  • Komplexitätsbeherrschung ist amerikanisch, während Europäer eher von Komplexitätsbehandlung sprechen.
  • Jedes soziale System enthält Hierarchien, die zu Kommunikationsverzerrung führen. Nicht hierarchiekonforme Kommunikation (ich rede mit dem Chef meines Chefs, der CEO spricht direkt mt einem “niederen Angestellten”) ist konfliktträchtig. Projekte sind in ihrer Matrixorganisation “hierarchiefeindlich”, weil die Querkommunikation, die in Projekten üblich ist, zu einem “Staat im Staat” führt.
  • Interkulturalität im Projekt kann problematisch sein, z.B. wenn Englisch gemeinsame Projektspache ist. Was ich in meinem Buch als residente Viren bezeichnet habe1, ist bei diesem Referent der Porzellanrisseffekt: Eine Vase mit einem dünnen Spalt kann noch lange ihre Dienste leisten, bis sie eines Tages aus unerfindlichen Gründen zerspringt. Anhand verschiedener Beispielen machte dieser Referent anschaulich, wie z.B. Germanismen in englischen Texten zu Missverständnissen führen können (“Take your chance” heisst eben nicht “nimm Deine Chance wahr”, sondern “nimm Dein Risiko wahr” oder “achte auf Dein Risiko”).
  • Zum Schluss ein interessantes Modell insbesondere für Veränderungsprojekte, die vergleichbar sind mit einem Heldenepos. Zunächst ertönt der Ruf nach dem Helden (Projektinitialisierung), der sich zunächst weigert, in das unbekannte Land zu reiten (Risikobetrachtungen, Go/No-Go-Entscheid). Ein Mentor begleitet ihn daraufhin zu Schwelle (Unterstützung durch das Top Management, Spezifikationsphase). Im fernen Land hat unser Held dann eine Menge gefährlicher Prüfungen zu bestehen (Unerwartetes, Problem- und Konfliktlösungen), bis er schliesslich die Belohnung erhält (Zielerreichung). Die Rückkehr aus dem fernen Land ist steinig und mühsam (Projektabschluss).

Ich erinnerte mich an Olaf Hinz’ Artikel Wirkungsvolles Projektmanagement – Klug statt tapfer, in dem er schreibt:

Erfolg­rei­ches Pro­jekt­ma­nage­ment benö­tigt kei­nen tap­fe­ren Hel­den mehr, der die im Pro­jekt auf­tre­ten­den Über­ra­schun­gen und unver­meid­li­chen Wider­stände nie­der­kämpft.

Ich glaube aber, dass das Impulsreferat zum Heldenprinzip auch keinen solchen Held meint, der alles niederkämpft, sondern durchaus einen, der

auf­merk­sam alle Ereig­nisse und Signale auf[nimmt], die er im Zusam­men­hang mit sei­nem Pro­jekt,

oder auf seinem Ritt durch das ferne Land, beobachtet.

Am 23./24. Februar findet wieder in Berlin ein interdisziplinäres Symposium über das Heldenprinzip in Veränderungsprojekten statt, an dem ich einen Beitrag leisten darf.

1Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010.