Archiv für den Monat: Januar 2011

Der Projektmanager als Vordenker

Der Einfluss des Projektmanagers auf

  • Kosten
  • Termine
  • Qualität
  • Produktivität
  • Entdeckungsrate von Qualitätsmängel

ist beträchtlich, aber seine Steuerungsmöglichkeit dieser Parameter ist gering. Es ist ausserodentlich wichtig, dass ein Projektmanager das intuituv weiss. Viele meiner Studenten sind frustriert, wenn ich Ihnen das erkläre, ohne ultimative Handlungsanweisungen anzubieten. Das Einzige und wohl Beste, was ein Projektmanager tun kann ist, seine Pläne, Vorstellungen und Absichten immer und immer wieder mit Nachdruck zu allen Stakeholders und mit ihrer Hilfe zu kommunizieren1. “Stakeholders” bezeichnet nicht nur die Leute im Projektteam, sondern vor allem auch Personen in anderen Unternehmen (Kunden-, Lieferantenunternehmen) sowie dem Projekt zugewandte Personen wie Account Managers, Quality Managers, Controllers, Line Managers, etc. Der Projektmanager ist Vordenker und setzt die Stakeholders auch ein, um seine Visionen und Vorstellungen weiter zu tragen.

Der Projektmanager muss aber sicherstellen, dass er nichts Unrealistisches oder Widersprüchliches kommuniziert. Man kann nicht höchste Qualität in minimaler Zeit ausliefern. Die Sicherstellung von Qualität braucht Zeit. Wenn das Projekt beschleunigt wird, treten Qualitätsmängel auf, die erst nach und nach entdeckt werden und vielleicht erst gegen Ende des Projekts zuschlagen.

Abbildung 1

Abbildung 1

Die Entdeckungsrate der Qualitätsmängel hat einen ausserordentlichen Einfluss auf die Laufzeit des Projekts, wie Abbildungs 1 zeigt. Ein Projekt, für dessen Laufzeit ein Jahr geplant war und in dem die durchschnittliche Qualität bei 80% liegt, dauert effektiv zwei Jahre, wenn die Qualitätsmängel erst nach acht Monate entdeckt werden. Werden sie hingegen bereits nach drei Monaten entdeckt, ändert sich die Laufzeit des Projekts nicht wesentlich.

In Integrations- und Migrationsprojekten werden Qualitätsmängel schneller entdeckt, als in Entwicklungsprojekten. Nehmen wir an, die Entdeckungsrate beträgt 0.25 (3 Monate bei einem 1-Jahres-Projekt) und das Projekt habe 1,5 Mal so lange gedauert, wie geplant. Dann lag die durchschnittliche Qualität bei ca. 60%!

1Lancy, Peter. Development Inefficiencies – Managing The “Rework Cycle” in Complex Projects. ACLN 55/1997

7 Schritte im intuitiven Umgang mit Komplexität

Dass Reduzieren und Vereinfachen keine angemessenen Methoden im Umgang mit Komplexität sind, ist mittlerweile ja wohl allenthalben akzeptiert (es gebe aber immer noch Bildungsinstitute, sogar in der Schweiz, die davon noch nichts gehört haben!). Dass die Art und Weise, wie unser Gehirn komplexe Situationen verarbeitet, “Intuition” genannt wird, erstaunt offenbar immer noch einige Zeitgenossen. Dass aber Intuition Denken nicht ausschliesst, ist wohl noch weitgehend unbekannt. Zur Verwirrung tragen sicher auch Experten bei, die sagen: “Rationales Durchdringen ist keine gute Strategie im Umgang mit Komplexität. Die einzige Strategie, die wirklich greift, ist die Intuition”. Das ist zwar richtig, kann aber falsch verstanden werden. Intuition ist nicht nur auf die regelbasierte Ebene unseres Gehirns beschränkt. Man kann auch intuitiv denken! Peter Senge macht es uns vor1.

Projektleiter wollen nicht einfach schlafwandlerisch-intuitiv durch das komplexe Projekt hindurch stolpern, sondern verlangen nach systemischen Denkwerkzeugen, die die Intuition unterstützen. Das gibt es, nur sind sie schwierig anzuwenden. Wer glaubt, er könne einfach ein paar Zahlen in eine Vestermatrix pressen und bekäme auf bequeme Art – so quasi, ohne zu denken – eine Entscheidungshilfe oder, noch besser, eine Handlungsanweisung heraus, der sucht vergeblich nach Lösungen. Gefragt ist intuitives Denken!

Ich mache das jeweils so:

  1. Erfasse die Situation in einem Kawa oder Kaga von Birkenbihl2. Das ist eine ausgesprochen intuitionsunterstützende Massnahme. Manchmal muss man Schritt 2 vorher machen, manchmal unterstützt eine Kaga die Archetypenbildung.
    Kaga heisst übrigens “kreativ – Analograffiti – grafisch – assoziativ”. Kawa heisst dementsprechend “kreativ – Analograffiti – Wort – assoziativ”.
    Hier ein Beispiel aus einem Projekt, in welchem mir der Gegensatz zwischen immer grösser werdenden Verzögerung und schlechter (Produkte-)Qualität zu schaffen machte. Ein Kaga muss nicht immer derart figürlich sein. Das ist eine Charakterfrage des Zeichners. Ich würde auch lieber nichtfigürliche Grafiken machen. Das sähe “gescheiter” aus. Aber immer kommen bei mir solche figürlichen Kagas heraus, weil es meiner Intuition entspricht.

    Klicke auf Grafik zum Vergrössern

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  2. Formuliere die wesentlichen Charakteristiken des komplexen Systems als Senge Archetypen1. Die richtigen zu finden, geschieht intuitiv. Man darf aber nicht starr an Senges Darstellungen kleben, sondern muss seine Archetypen auf die eigene Situation anpassen. Auch das geschieht weitgehend intuitiv.Der Umgang mit den Archetypen will gelernt sein. Die Archetypen mögen mit einfachen Werkzeugen vergleichbar sein. Das richtige Führen eines Stechbeutels oder einer Feile bedarf aber einiger Stunden Trainings.
    Das Abbilden der aktuellen Situation in Archetypen ist eine schwierige und langwierige Angelegenheit. Sie erfordert viel Geduld. Wer meint, schnell, schnell einen Archetypen zu zeichnen und die Parameter zu benennen, der wird enttäuscht.
  3. Wende die “Seven Action Steps” an, die Bob Braun zu jedem Archetypen entwickelt hat3. Sie sind leider nicht immer Eins-zu-Eins anwendbar, sondern müssen ebenfalls an die aktuelle Situation angepasst werden. Z.B. geht Braun davon aus, dass der Archetypus “Success to Successful” auf einer Konkurrenzsituation zweier Individuen basiert. Häufig sind es aber zwei Handlungsalternativen, die gegenseitig im Widerstreit stehen (Dilemma). Die eine setzt sich dann plötzlich durch und bindet uns an eine Pfadabhängigkeit. Das muss in den betreffenden “Seven Action Steps” berücksichtigt werden.
  4. Wenn ein Dilemma besteht, formuliere es als Dilemmawolke von Goldratt4. Gehe nach Goldratts Regeln zum Lösen von Dilemmawolken vor. Dazu müssen die Hypothesen formuliert und hinterfragt werden, die den Pfielen in der Wolke entsprechen. Die “Injections”, die zur Auflösung der Dilemmawolke führen, sind kreative Einfälle, die auf Intuition basieren. Sie kann gefödert werden, indem man den Archetypus aus Schritt 1 “anstarrt” oder damit herum spielt.
  5. Versuche, die Hypothesen aus Schritt 3 mit den “fünf Warums” von Rick Ross zu Fall zu bringen 5. Wenn die Hypothese allen fünf Warums standhält, ist das ein Indiz, dass die Hypothese “gut” ist. Die Anführungszeichen weisen darauf hin, dass die Bewertung intuitiv ist.
  6. Intuitionscheck! Achte darauf, wie Du in Schritt 2 zum Archetypen gekommen bist, wie in Schritt 3 zu der Formulierung neuer “Seven Action Steps”, in Schritt 4 zu den Hypothesen und den “Injections” und in Schritt 5 zu den Warum-Fragen. Hat irgendwo eine der folgenden Denkfallen ihr Unwesen getrieben?6:
    • Anchoring and Ajustment
    • Verfügbarkeitsheuristik
    • Repräsentativitätsheuristik
    • Frequency Gambling und Similarity Matching
    • Einkapselung
    • Thematisches Vagabundieren
    • Reduktive oder magische Hypothesenbildung und dogmatische Verschanzung
    • Übermässiges Vertrauen und Hang zur Bestätigung
    • Überbewertung des aktuellen Motivs
    • Horizontale oder vertikale Flucht

    Wenn ich mich ertappt habe, dann muss ich die Findings in den Schritten 2-4 korrigieren.

  7. Nachdem ich mich bis dahin “durchgekämpft” habe, weiss ich sehr viel mehr über die komplexe Situation und würde sie als Senge-Archetypen vielleicht anders formulieren, als ich es am Anfang tat. Daher beginne ich gegebenenfalls wieder mit Schritt 1.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag , März 2011
2 Vera F. Birkenbihl. Birkenbihls Denkwerkzeuge: gehirn-gerecht zu mehr Intelligenz und Kreativität. mcg Verlag, Heidelberg 2007
siehe z.B. Kaga zum Thema “Ideen auftauchen”
http://www.analograffiti.ch/index_102_50_kaga_vfb_01.html
3
William Braun. The System Archetypes. http://www.anchor.ch/archetypen.pdf
4
Paul Bayer, Problemdilemma, 2010. http://www.wandelweb.de/blog/?p=870
und Paul Bayer. Efrats Wolke. 2008. http://www.wandelweb.de/blog/?p=91
5
Rick Ross, Die fünf “Warums” auf S. 125 in Peter Senge et al. Das Fieldbook zur fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag, Stuttgart 2000
und Bella Achmadulina. Fünf “Warums” 2009. http://www.gedankenteich.de/2009/01/20/funf-warums/
6
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. http://www.anchor.ch/Projektdynamik

Der wida-Zyklus

Wie ich schon im Artikel Umgang mit Komplexität gezeigt hatte, beginnt Komplexität meistens im Kopf. Wir empfinden eine Situation als komplex, wenn ihre Entwicklung ungewiss ist. Das ist dann der Fall, wenn wir die Entwicklung nicht prognostizieren können, was wir in jedem Fall versuchen. Ein Projektplan ist z.B. eine Prognose. Nicht prognostizieren können wir die Entwicklung eines Systems, wenn wir es nicht verstehen, wenn also unsere Hypothesen über das System falsch oder unvollständig sind.
Bei allem, was wir tun, durchlaufen wir folgende vier Schritte – wahrnehmen, interpretieren, entscheiden, ausführen

Der wida-cycle

Der wida-cycle

  • Wahrnehmen der Situation / des Systems. Das geschieht mit unseren fünf beschränkten Sinnen. Auch wenn es noch einen sechsten Sinn gäbe, den wir physikalisch nicht beschreiben können, bleibt unsere Wahrnehmung immer lückenhaft.
  • Interpretation des Wahrgenommenen / Bilden einer Hypothese. Nun versuchen wir, das Gesehene, Gehörte, Erfühlte, etc., zu vervollständigen, indem wir die Lücken mit eigenen Interpretationen füllen.
  • Fällen einer Entscheidung aufgrund der Hypothese. Aufgrund des Bildes / mentalen Modells, das wir uns über die Situation “zusammen geschustert” haben, fällen wir eine Entscheidung, was es zu tun gibt. War unser Bild falsch, ist die Entscheidung falsch.
  • Umsetzen der Entscheidung in einer Handlung. War die Entscheidung falsch, fallen wir bei der Umsetzung auf die Nase und haben das Gefühl, die Situation sei komplex.

Wir brauchen uns also nicht immer über die (ach so böse) Komplexität “da draussen” zu beklagen, sondern wenden unseren Blick besser in uns hinein und fragen uns:

  • Warum erscheint mir die Situation so komplex? Verstehe ich sie?
  • Was weiss und denke ich über die Zusammenhänge und Wirkungen in diesem System? Stimmt das auch? Genügt das?
  • Ist meine Sicht auf das System/die Situation breit genug, oder sehe ich nur “mein” Motiv?1
  • Verstehe ich, dem System zuzuhören, um es zu begreifen, oder versuche ich, ihm eine “Erklärung auf’s Auge zu drücken”, die mir passt?2

1“Du kennst kein anderes [Motiv], weil es immer dein eigenes … gewesen ist”, erwiederte Urla. “Meinst Du, es gäbe nichts anderes ausser dem, was Du Dir vorstellen kannst? Das ist noch lange nicht alles”. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 41
2
“Endlich aber lernte er zuzuhören, begann zu begreifen, was hier geschah, und spielte das Spiel auf seine Weise mit”. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 56

Brauchen wir noch Helden?

Ist es sinnvoll, weiterhin auf Ruhm und Ehre zu setzen und so zu tun, als wäre alles machbar? Der Management-Denker und Systemtheoretiker Dirk Baecker schreibt:

Helden sind Leute, die den Blick für die Gegenwart scheuen und sich stattdessen auf …ihre glorreiche Zukunft konzentrieren.

Bis vor nicht allzu langer Zeit wurden hart durchgreifende Sanierer zu Helden hoch gejubelt. Man applaudierte denjenigen, die in ihren übersteigerten Selbsteinschätzungen genau wussten, was zu tun ist, die Organisationen verschlankten und die übrig gebliebenen Leute zum Ziel „prügelten“, bis wieder schwarze Zahlen geschrieben werden konnten. Die Nachfrage nach solchen Helden ist zwar leider immer noch nicht ganz verschwunden, zu stark ist die Sehnsucht nach Kontrolle und Führerpersönlichkeiten. Aber langsam weht ein neuer Wind. Dirk Baecker schreibt weiter:

Vom postheroischen Management sprechen wir, weil das Heroische darin bestand, zugunsten des Gewinns von Tragik und von Komik an den einmal gesetzten Unterschieden festzuhalten. Held ist, wer entweder beeindruckend triumphiert oder großartig scheitert. Alle anderen sind bloß Beobachter, die dem Weltenlauf nichts hinzuzufügen haben, sondern allenfalls die anfallenden Arbeiten erledigen.

Und der Managementphilosoph Charles Handy (ehemals Vorstand von „Shell“, in der Folge Gründer der „London School of Economics“) doppelt nach:

Whereas the heroic manager of the past knew all, could do all, and could solve every problem, the postheroic manager asks how every problem can be solved in a way that develops other people´s capacity to handle it.

Das Management komplexer Projekte geschieht nur noch pro forma mit den „gescheiten“ Methoden, die zahlreiche Projektmanagement-Lehrgänge vermitteln. Olaf Hinz schreibt:

Gantt-Diagramme, Excel-Tabellen und kritische Pfade sollen planbar machen, was letztlich nicht planbar ist: Projekte bewegen sich am Rande des Unvorhersehbaren. Kluge Projektmanager verzichten daher auf die Heldenpose. Und setzen auf die Arbeit mit Menschen.

In meiner Erfahrung bewegen sich Projekte nicht nur am Rand des Unvorhersehbaren, sondern befinden sich oft mitten drin. Helden würden da nur stören. Nicht nur, weil sie archaische Verhaltensweisen perpetuieren, sondern auch, weil sie mit übermässigem Vertrauen und einem selbstüberschätzenden Hang zur Bestätigung unvorhergesehene Probleme ausblenden und so das Projekt noch mehr gefährden.
Nein, solche Helden brauchen wir nun wirklich nicht mehr. Aber gibt es überhaupt solche Helden? Bei näherem Hingucken stellen wir fest, dass die Helden in ihren Epen oft unsicher, verletzlich, suchend und alles andere als gegenwartsscheu sind. Parzival sieht immer wieder ein, dass er aus Unwissenheit falsche Entscheidungen getroffen und dabei seinen Mitmenschen geschadet hat. Er schämt sich dessen und erweist sich als fehlerhaft, aber auch als lernfähig. Ein wahrlich postheroischer Zug! Dietrich von Bern zieht sich nach erfolgreich geschlagener Schlacht bei Gränsport dennoch zurück, weil ihm nach dem Tod seines Bruders der Sinn nicht auf Sieg steht. Dadurch erweist sich dieser Held als sensibel und fähig, auf etwas verzichten zu können. Diese Helden können weder  beeindruckend triumphieren, noch grossartig scheitern, wie Baecker meint.

Die Metapher des Heldenepos – nicht des Helden – bietet Topoi, die z.B. in Lessons Learnt hilfreich sein können. Dabei geht es nicht um die archaischen Heldengeschichten aus dem heroischen Zeitalter der Völkerwanderung, sondern lediglich um ihre Dramaturgie. Da wären einmal die bekannten Motive der Heldenepen. Sie lassen sich direkt auf das (Projekt-)Management übertragen.

Tafelrunde Geschäftsleitung, Multiprojektmgmt.
Gefolgsleute des Helden (oft zwölf) (Projekt)Team
Schwert und Rüstung Methoden, wie Gantt-Diagramme, etc.
Herausforderungen, Drachen, Befreiungsschema, Riesen
Problemlösen
Heimkehr Umsetzung der (Projekt)Resultate
Treue zum König Kundenorientierung, Nutzen für den Auftraggeber
Der böse Ratgeber / die neidischen Verwandten (Projekt)Widerstände
Vorbildliche Erziehung
PM-Zertifizierung
Schatz und Burgfräulein
(Projekt)Ziele

Am ehesten stellt wohl Siegfried aus dem Nibelungenlied den Held dar, den wir nicht brauchen können. Er ist ein Sunnyboy mit hervorragender Erziehung und Ausbildung, Fils à Papa, hat ein herausragendes Selbstbewusstsein und ist ziemlich naiv. Alles gelingt ihm. Das einzige, für das er kämpft, ist seine Krimhild. Es scheint aber, dass er um diese Frau nur zu seinem Glanze wirbt. Sein „Projekt“ ist die burgundische Politik. Heute würde man ihn als Berater der burgundischen Regierung bezeichnen. Siegfried ist und bleibt eine Nebenfigur im Nibelungenlied, weil er sich nicht entwickelt. Sein Tod findet am Ende des ersten Teils statt. Das Epos ist aber damit aber noch lange nicht beendet. Man kann nicht einmal sagen, dass Siegfried grossartig scheitert. Nicht einmal das bringt er fertig. Sein Tod ist der Motor von Krimhilds Rache, der eigentlichen Hauptgeschichte des Nibelungenlieds. Durch das Studium von Siegfrieds „Projekt“ lernen wir, dass Gleichgültigkeit, Durchwursteln, Visionslosigkeit und Selbstgerechtigkeit keine Optionen im Management sind.

Positives lernen kann man im modernen Heldenepos „Stein und Flöte und das ist noch nicht alles“ von Hans Bemmann. Der Roman ist ganz im Sinne des postheroischen Managements geschrieben. Nicht rationales Durchdringen hilft weiter, sondern ganzheitliches Menschsein. Lauscher, der Held, zieht aus, um sich vielen Herausforderungen zu stellen. Ähnlich wie Parzival macht er aus Naivität viele Fehler, lernt aber daraus und entwickelt sich weiter. Er hat zwar weder Schwert noch Rüstung, dafür aber einen Zauberstein und eine Zauberflöte. Beide setzt er oft missbräuchlich ein und erreicht genau das Gegenteil von dem, was er beabsichtigte.

Die Dramaturgien, die solchen Dichtungen inne wohnen, halten uns oft einen Spiegel vor, der die Entwicklungen unserer Projekte und Vorhaben reflektiert. Wir erkennen, welche Rolle wir selbst spielen oder gespielt haben und erhalten die Möglichkeit, es im nächsten Projekt besser zu machen, indem wir mitspielen. Nochmals Dirk Baecker:

Im postheroischen Management werden die Beobachter aus ihrer passiven Rolle befreit. Sie werden zu Akteuren. Jeder ihrer Arbeitsschritte ist eine Entscheidung. … Wir interessieren uns … für die Ressourcen der Beobachtung, um zu besseren Entscheidungen zu kommen. Wir suchen nach einem Management, das in der Lage ist, der Gegenwart und ihren strategischen Möglichkeiten nicht auszuweichen, sondern sich ihr zu stellen.

In diesem Sinne würde es mich freuen, Sie am Interdisziplinären Symposium in drei Akten zum Heldenprinzip, 24.-25. Februar 2011 in Berlin begrüssen zu dürfen.