Archiv für den Monat: März 2011

Ich glaube nicht an tiefschwarze Schwäne

Kramen wir wieder einmal Nassims Schwarze Schwäne hervor1. Dels schreibt im blicklog,
Warum das Unglück in Japan definitiv kein “Schwarzer Schwan” war, dass uns viele Journalisten und Politiker in diesen Tagen weismachen wollen, dass das Fukushima-Unglück kein Schwarzer Schwan sei.

Dels berichtet, dass Frau Merkel sagte: “Wenn das so ist, wenn also in einem so hoch entwickelten Land wie Japan das scheinbar Unmögliche möglich, das absolut Unwahrscheinliche Realität wurde,….”. Ich meine, dass ein Notstromaggregat von einer Tsunamiwelle überflutet werden kann und dann aussteigt, ist ja wohl möglich. Könnte es sein, dass wenn eine Physikerin in diesem Zusammenhang vom “scheinbar Unmöglichen” spricht, sie schlicht denjenigen folgt, für die Gewinn und Rentabilität an erster Stelle ihres Wertekanons stehen? Die Betreiber von Fukushima I haben 16 Jahre lang Berichte gefälscht, um (teure) Inspektionen zum umgehen. Rentabilität stand über Sicherheit, weil ja ein Super-GAU unmöglich schien (“Dieses schöne neue KKW, hier in unserem soliden Land, kann doch gar nicht explodieren”)2.

Dieses Phänomen zieht sich durch alle menschlichen Lebensbereiche. Ob KKW, Forstbau oder IT-Projekte, ob Familie, Staat oder Unternehmen, ob Europa, Japan oder USA, überall glauben die Verantwortlichen, dass sie alles unter Kontrolle haben. Und wehe, einer meldet Bedenken an. Dann ist er ein Miesmacher und soll gefälligst positiv Denken! Nassim nennt das “epistemische Arroganz”, Dörner etwas sachlicher: “Übermässiges Vertrauen”3. Ich glaube nicht an tiefschwarze Schwäne!4

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008
2
Peter Addor. Risikomanagement ist einfacher zu lehren, als der Umgang mit Unvorhersehbarem. Blogeintrag 2011
3
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.
4
Peter Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010

Risikomanagement ist einfacher zu lehren, als der Umgang mit Unvorhersehbarem

Der Schlamassel um das japanische Kernkraftwerk Fukushima I im Zusammenhang mit dem Erdbeben vom 11. März 2011 zeigt wieder einmal klar, wie Menschen (vor allem im daily Business, nicht einmal in Notzeiten) ihre technischen und gesellschaftlichen Einrichtungen entwickeln.

Durch das Erdbeben wurden die Reaktoren automatisch abgeschaltet. Aber auch abgeschaltete Reaktoren erzeugen noch lange Nachzerfallswärme, die abgeführt werden muss. Die Zufuhr von Kühlwasser geschieht mittels elektrischer Pumpen. Da infolge des Erdbebens die Stromzufuhr unterbrochen war, starteten die Notstromaggregate. Diese wurden durch den Tsunami überflutet und stoppten. Mobile Generatoren wurden herangefahren. Aber….

  1. …diese konnten aufgrund fehlender Kabel (und verschütteter Zufahrtswegen) nicht angeschlossen werden1
  2. Offenbar ereignete sich um 2006/07 bereits ein Unfall, weshalb die Inbetriebnahme der Blöcke 7 und 8 um ein Jahr verschoben wurden. Andere Massnahmen wurden nicht in Betracht gezogen.2

  3. Der Betreiber fälschte aus Kostengründen 16 Jahre lang die Berichte über den Zustand des KKW, um Inspektionen aus dem Weg zu gehen.3

2. und 3. sind Vorwarnsignale, die bei einer derart risikobehafteten Technologie, wie KKW, eigentlich hätten aufhorchen lassen. Ein high-reliability-organization würde solche Signale achtsam wahrnehmen und daraus lernen4.

Komplexe Systeme zeichnen sich durch eine hohe Rate an Unvorhersehbarem aus. Unsere Manie, alles vorhersehen zu wollen, führt unweigerlich zu einer “alles-ist-machbar,-alles-unter-Kontrolle”-Überzeugung. Komplexitätsmanagement bedeutet, mit unvorhersehbaren Ungewissheiten umgehen zu können. Die Abgrenzung zu vorhersehbaren Ungewissheiten – umgangssprachlich “Risiken” genannt – ist fliessend.

Zu 1. muss man sich allenfalls fragen:

  • Warum werden KKW direkt am Meer gebaut (vor allem im Usprungsland des Wortes “Tsunami”)?
  • Warum ist das Szenario, mobile Generatoren in den Einsatz zu bringen, nicht hinreichend geplant worden?
  • Warum wurden die Generatoren nicht per Helikopter angeliefert (so dass verschüttete Zufahrtswege keine Rolle gespielt hätten)?
  • Warum sind elektrische Anschlussstecker noch immer nicht standardisiert?

Es muss halt immer alles sehr schnell und günstig gehen. So wie Politiker und Manager langfristig entscheiden (mitunter mit todbringenden Konsequenzen), entscheiden Projektmanager auch in Projekten. Da diese Entscheide schlimmstenfalls den Misserfolg des Projekts zur Folge hat, wird darauf nicht weiter Gewicht gelegt. Es wäre klüger, Projektmanager in Komplexitätsmanagement und (psychologischer) Entscheidungstheorie auszubilden, statt sie zu lernen, wie man Gantt-Diagramme zeichnet.

1taz.de, Atomalarm in Japan. 12.3.2011

2Wallstreet Online, TEPCO verschiebt Fertigstellung von Kernkraftwerk, 28.3.2007

3Spiegel Online, AKW-Betreiber Tepco – Die Vertuschungsfirma, 12.3.2011

4Weick, Karl & Sutcliffe, K. Das Unerwartete managemn – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart, 2003

Hat Scrum etwas mit Kanban zu tun?

Neuerdings wird Scrum mit Kanban verglichen. Keine Ahnung, was das bringen soll. Ich habe in Ken Schwabers Artikel auch nicht verstanden, was beides miteinander zu tun haben soll, ausser, dass sich beide Methoden der Container-Technologie bedienen. Kanban schafft mit physischen Behälter Material an die Produktionslinie, während Scrum Teilziele in zeitlich und umfangmässig begrenzten Paketen erreichen will, die gegenüber äusseren Störungen abgeschlossen sind. Diese Pakete nennt Schwaber “Container”:

… we protect the container from any outside disturbances while the people attempt to bring the problem to a solution. We control the container by time-boxing the length of time that we allow the problem to be worked on… At the end of the time-box, we open the container and inspect the results… By frequently replanning and shifting our work, we are able to optimize value1

Aber leider kommen die Störungen nicht nur von Aussen. Sehr oft liegen unvorhergesehene Ereignisse im System selber verborgen und brechen auf, wenn man sich mit dem System befasst. Das ist möglicherweise in Entwicklungsprojekten nicht der Fall, ist aber in Integrations- und Migrationsprojekten ganz typisch.

Ich frage mich auch, wie Schwaber die einmal optmierten Teilsysteme ins Gesamtsystem integrieren will. In Integrationsprojekten kann es fatal sein, das zu integrierende System für sich zu optimieren. Wird es dann in die Gesamtumgebung zugeschaltet, kann es den Engineers buchstäblich um die Ohren fliegen.

Die Hoffnung, einzel optimierte Teile ergäben zusammen ein optimiertes Ganzes. entspricht der westlichen “divide et impera”-Kultur. Reduktionisten sprechen dann gerne auch von “Komplexitätsreduktion”. Es ist aber das vornehmste Ziel eines jeden Projekts, die Welt ein wenig komplexer zu machen.

1Ken Schwaber’s Blog: Telling It Like It Is. Waterfall, Lean/Kanban, and Scrum. June 2010