Die 6 wichtigsten systemischen Aspekte des Projektmanagements

Diese sechs systemischen Aspekte sollte jede Person kennen, die sich mit (Projekt-)Management befasst:

Ad-hocismus1: Wenn Menschen etwas machen müssen, dann machen sie sich sofort dahinter, ohne zuerst lange zu überlegen, zu planen und abzuschätzen. Beispiel: Zusammenbauen eines IKEA-Möbels. Was immer man tut, es scheint einem zu gering, um z.B. über Risiken nachzudenken. Das ist nur etwas für grosse Dinge und benötigt anscheindend viel Zeit und Aufwand. Wenn Planung und andere administrative Dinge nicht explizit vorgeschrieben sind, dann geht man lieber gleich an’s Eingemachte und versucht, es schnell hinter sich zu bringen.

Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun
Je mehr Arbeiten zu erledigen sind, desto mehr Arbeit gibt es zu tun. Je mehr wir daran arbeiten, desto mehr Arbeit sollten erledigt sein, aber desto mehr wissen wir über den Gegenstand, stellen Fragen, müssen testen und abklären und haben immer mehr zu tun

Wissenszunahme2: Während man am Projektgegenstand arbeitet, lernt man diesen immer besser kennen und versteht immer mehr, worauf man achten muss. Anfängliche Planungen und Überlegungen sind schnell überholt oder erweisen sich gar als falsch. Nicht selten startet ein Projekt als reines Technikunterfangen und endet in einem Prozess Redesign, der Machtstrukturen zur Disposition stellt.

Übermässiges Vertrauen3: Wir haben immer zuviel Vertrauen in unsere Fähigkeiten, bzw. unterschätzen den Komplexitätsgrad unserer Vorhaben laufend. Infolge der Wissenszunahme erweisen sich alle Projekte – vom Zusammenbau eines IKEA-Möbels bis zum Mondflug – als kniffliger, als erwartet. Wie oft haben wir schon gedacht, dass ein Vorhaben schnell erledigt werden kann und mussten dann feststellen, dass wir uns massiv getäuscht haben?

Unvorhergesehenes4: Unvorhergesehenes ist der Feind einer jeden Planung. Ich spreche nicht von Risiken. Diese sind zumindest “vorherdenkbar”, wenn man auch nicht weiss, ob und wann sie eintreten. Unvorhergesehen sind Ereignisse, an die man nie im Leben gedacht hätte. Daher auch keinen Plan B in der Schublade hat, wenn sie eintreffen. Unvorhergesehenes verlängert die Laufzeit der Projekte und verringert jede Marge.

Kompetenzmotivation5: Je mehr Unvorhergesehenes auftaucht und je weniger unsere Pläne und unsere Vorstellungen der Realität entsprechen, desto schlechter steht es mit unserer Kompetenzhygiene. Wir zweifeln (zu recht) an uns und unseren Fähigkeiten und haben nur noch ein Ziel: Unser Selbstvertrauen und Kompetenzgefühl wieder herzustellen. Dazu kennen wir verschiedene (zweifelhafte) Strategien. Das Präkäre ist aber, dass wir uns dann überhaupt nicht mehr um die Sache kümmern, sondern nur noch unser angeschlagenes Selbstwertgefühl pflegen.

Rework Cycle6: Menschen sind keine Maschinen, und sogar Maschinen können Fehler machen. Unsere Arbeit erreicht nie 100% Qualität. Jedem von uns unterlaufen Patzer und Schnitzer, auch wenn wir uns noch so Mühe geben. Je turbulenter die Situation, je grösser der Zeitdruck und je schlechter unsere Motivation, desto mehr Fehler passieren. Das führt zunächst zu unentdeckten Fehlern in Arbeiten, die wir längst als erledigt betrachten. Werden die Fehler entdeckt, müssen wir sie ausbessern, was wiederum Zeit (und Nerven) kostet. Sogar beim Ausbessern können wieder Fehler passieren, usw. Und so durchlaufen wir dann mehrere “Ehrenrunden”, bis wir schliesslich zwei- oder dreimal so viele Aufwendungen hatten, wie anfänglich angenommen.

1siehe z.B. D. Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 1992. Seiten 42, 94, 294.
2
P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. Seiten 57, 61
3
siehe z.B. H. Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag NZZ, Zürich 2008, Seite 63
4
siehe z.B. De Meyer, Loch, Pich. Managing Project Uncertainty – From Variation to Chaos. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002
5
S. Strohschneider. Ja, mch’ nur einen Plan. Inst. f. theoretische Psychologie der Univ. Bamberg, 2001
6
siehe z.B. P. Lancy. Development Inefficiencies – Managing the Rework Cycles in Complex Projects. ACLN #55, 1997

Komplexität hat nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun

Vielleicht sollte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass Komplexität eine eher willkommene Sache ist, und dass das, was uns in Projekten und Management zu schaffen macht, sich meistens nicht um Komplexität handelt. Was uns jeweils Kopfzerbrechen bereitet sind

  • unterschiedliche Interessen und Auffassungen der Stakeholders
  • Turbulenzen im Ablauf
  • mehrdeutige und widersprüchliche Informationen
  • Unordnungen und Verwicklungen von Ereignissen oder Dingen

In solchen Momenten möchten wir am liebsten aus der Haut fahren und beklagen uns über die Komplexität der Situation oder des Projekts. Die vier Punkte haben aber weniger mit Komplexität zu tun, als vielmehr mit etwas, das man gemeinhin als Entropie bezeichnet. Sie entsteht als Begleiterscheinung beim Aufbau von Komplexität1.

Komplex sind z.B. unser Gehirn und unser Bewusstsein. Niemand würde die Komplexität von Gehirn und Bewusstsein beklagen. Zum Glück sind diese beiden Objekte komplex. In der Komplexität liegt stets eine hohe (aber oft nicht sehr stabile) Ordnung. In diesem Sinne ist es die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Welt ein wenig komplexer und geordneter zu machen. Komplexität hat daher nichts mit Unordnung und Turbulenz zu tun.

Niemals wollen wir Komplexität reduzieren! Was wir reduzieren wollen, sind Turbulenz, Widerspruch und Unordnung. Wenn wir Komplexität aufbauen (z.B. bei der Einführung eines neuen Geschäftsprozesses), müssen wir dem System Unordnung entziehen, die uns dann prompt verunsichert. Es ist ein gutes Zeichen, wenn wir in einem Projekt Unordnung und Turbulenz erfahren. Das beweisst, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

1P. Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag; Frauenfeld 2010

Die Schleimpilzunternehmung

Andreas Zeuch fordert in seinem Blogbeitrag Affenmärchen – Arbeit frei von Lack und Leder die Freistellung aller Arbeitnehmer, auf dass sie sich an Gefässen beteiligen, welche von den Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Ich verstehe Zeuch so, dass es in seiner Vision keine Angestellten mehr gibt, sondern dass Unternehmen Geschäftsgelegenheiten und Infrastruktur bereitstellen, an denen sich die Leute als Freelancer beteiligen können.

Ich hatte schon 1996 eine ganz ähnlich Vision, die sich am höchst interessanten Schleimpilz orientiert1. Ein Schleimpilz ist kein Pilz, sondern ein pilzförmiges Gebilde, das aus einer riesigen Menge einzelner Amöben besteht. Jede Amöbe ist ein individuelles Lebewesen, aber im Verbund übernimmt jedes Individuum eine bestimmte Funktion. Einige tragen zur Bildung eines robusten Pilzstils bei, andere zum Hut und wieder andere übernehmen die Funktion der Sporenbildung. Der Stil soll eine möglichst hohe Position des Hutes ermöglichen, um eine effiziente Windverteilung der Sporen zu garantieren. Nachdem das “Fortpflanzungsprojekt” abgeschlossen ist, löst sich das Gebilde auf und die einzelnen Amöben fristen wieder ein individuelles Dasein. Sie kriechen umher, einige nach Westen, andere nach Osten, und alle folgen ihrem individuellen “Willen” (sofern man bei Einzellern von Willen reden kann).

Ich habe Schleimpilze als Metapher für eine Arbeitswelt genommen, in der sich Kleinst-und Einzelunternehmen zu einem grossen Gebilde zusammentun. Einige besorgen den Einkauf, einige die Produktion und wieder andere den Verkauf, etc. Alle haben ein vitales Interesse am Gesamtergebnis, rechnen aber ihre Aufwendungen einzeln und gegenseitig ab. Nachdem ein Projekt abgeschlossen oder der Lebenszyklus eines Produkts am Ende ist, suchen sich die Freelancer und Einzelunternehmen ein neues Betätigungsfeld.
Meinen Artikel schloss ich vor 15 Jahren mit den Worten:

Unternehmenskooperationen, Wissensnetzwerke und Kulturanpassungen sind der nächste Schritt und führen zu neuen Wirtschaftsstrukturen. Die darauf folgende individuelle und gesellschaftliche Vernetzung auf mentaler Ebene kann schliesslich ein neuer Evolutionssprung darstellen und zu Hyperindividuen führen


1
Addor, P. Die Schleimpilzunternehmung. gdi-impuls, Juli 1996