Ist das Projekt oder die Unternehmung in unserer Wahrnehmung oder “da draussen”

Kürzlich wurde das Buch Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert irgendwo auf dem Web empfohlen und richtig, es ist wirklich ein hochspannendes Buch und sehr lesenswert. Der Autor widmet ein Kapitel der epistemologische Frage, ob es “da draussen” so etwas wie eine Realität gibt und wie wir diese allenfalls wahrnehmen können. Dass sich ein Buch über Führung Gedanken zu einem grundlegenden philosophischen Thema macht, ist umso lobenswerter, als dass sich die meisten Manager bei ihren Entscheidungen keinen Deut um solche Grundlagen kümmern. Anders sind die wirtschaftlichen Zusammenbrüche der letzten Jahre (Swissair, UBS, etc.) nicht zu erklären. Schliesslich entscheiden wir aufgrund unserer Überzeugungen und Glaubenssätze.

Es gibt einige grosse Strömungen, wie z.B. der Empirismus oder der hypothetische Realismus. Modern ist z.Zt. der Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir alle Wahrnehmungen nur konstruieren, also schlichtweg erfinden. Der Autor hält dem Konstruktivismus vor, dass er

- wie jeder Versuch, die Zweiteilung von Mensch und Umwelt aufzuheben – … die Komplexität unserer Lebenswirklichkeit … zu Lasten von Erklärungschancen [reduziert]1

Interessant ist die Bemerkung, dass es um die Aufhebung der Zweiteilung von Mensch und Umwelt geht. Ich glaube, das ist eine falsche Perspektive. Es gibt keine Zweiteilung von Mensch und Umwelt. Solange wir “aus uns heraus” auf die Welt schauen, sind wir nicht in der Lage, die Erkenntnisfrage möglichst unparteiisch anzugehen. Der Mensch gehört zur Welt, wie der Raum und die Zeit auch. Der Mensch ist Raum! Leider sehen viele Manager “ihr” System so: Ich bin hier wie der Kutscher auf dem Bock und muss das System dort mit den Zügeln lenken. Für den Projektmanager gibt es ein Projekt, dessen Zahlen (Budget, Termine) und dessen Stakeholders (Kunden, Lieferanten, Management, etc.) es zu zähmen gilt.

Das erinnert an Luhmanns Standpunkt, nach dem es keinen direkt kausalen Zugriff auf Systeme von aussen gibt. Systeme sind nach Luhmann operativ geschlossen und bestimmen aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant ist und was nicht. Das finde ich zumindest für das Projektmanagement ein gefährlicher Standpunkt. Ganz gewiss bestimmt nicht das Projektsystem aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant – sprich: projektrelevant – ist. Es gibt kein “Aussen”. Die Unternehmung ist die Welt!

Systemgrenzen sind immer etwas Subjektives. Wo endet ein Billardsystem? An der Tischkante? Vielleicht nehmen wir noch die Spieler dazu…. Irgendwo habe ich gelesen, dass die Bahn einer Billardkugel sogar durch einzelne Atome beeinflusst wird, die Milliarden von Kilometern entfernt sind. Also würde demnach ein Billardsystem das ganze Universum umfassen, es sei denn, Bahnabweichungen von Milliardstel Millimetern nach 15 und mehr Stössen interessieren Sie nicht. Dann werden Sie von sich aus andere Systemgrenzen ziehen.

1Cyrus Achouri. Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert. Gabel Verlag (ohne Angabe eines Erscheinungsjahres, dürfte aber 2011 erschienen sein), S. 94, 978-3-86936-174-1

Kostenkalkulationen von Grossprojekten auf Lügen errichtet?

In der Onlineausgabe der Süddeutschen Zeitung von gestern 2. August, berichtet Sebastian Beck im Artikel Auf Lügen errichtet1 über verfälschte Kostenkalkulationen in Grossprojekten. Er zählt einige Beispiele auf, allen voran natürlich die Oper Sydney (vergisst aber die Elbphilharmonie zu erwähnen) und kommt zum Schluss, dass vor allem öffentliche Grossprojekte ihr Budget überziehen. Das hat nun Hamburgs Rechnungshof aufgeschreckt. Das 78-seitige Gutachten hat das Fazit, dass

ein Großteil der Fehler … bereits zu Beginn gemacht [wird]: “Schlecht geplant heißt teuer gebaut”

Das ist eine umwerfende Erkenntnis! Und ein Professor für Planung an der Universität Oxford, der sich angeblich seit Jahren mit internationalen Großprojekten und der chronischen Abweichung zwischen geschätzten und realen Kosten beschäftigt, setzt dem noch eins drauf:

Offensichtlich haben mehrere Generationen von Projektmanagern nichts dazugelernt. Den Kalkulationen von Projektmanagern und Gutachtern sollten [Auftraggeber daher] stets misstrauen. Alle Risiken wie etwa Bauverzögerungen, Managementprobleme oder veränderte Vorschriften wurden dabei ausgeblendet.

Ich schätze mal, dass dieser Professor nie in der Industrie gearbeitet und Projekte geleitet hat. Denn dann wüsste er, dass die Kostenschätzungen der Projektmanager meisten recht genau sind. Nur können diese Projekte nicht verkauft werden, so dass die Verkäufer nur immer sehr optistische Rechnungen präsentieren, die Unvorhergesehenes ausblenden.

Immerhin gibt der Professor zu, dass nicht derjenige gewinnt, der die realistischen Kosten ansetzt, sondern derjenige, der die niedrigsten Kosten vorgaukelt, auch wenn er später Nachforderungen erheben muss. Aber auch hier ist selten der Projetleiter des Auftraggebers oder dessen Einkäufer schuld, sondern deren Vorstand. Denn wenn die Nachforderungen eintreffen, ist er vermutlich schon wieder auf einem neuen Posten, wo er noch mehr verdient.

Diese Kurzsichtigkeit zieht immer grössere Katastrophen nach sich. Nicht die Generationen von Projektmanager müssen dazu lernen, sondern die Vorstände, deren Aufsichtsräte und wir Konsumenten!  Wir müssten endlich lernen, unsere Systeme – Wirtschaft, Projekte, Gesellschaft, etc. – besser zu verstehen, indem wir systemisch denken.

Der Professor meint, dass sich die systematische Unterschätzung von Kosten auszahlt und fordert, dass absehbare Kalkulationsfehler bestraft werden sollten. Das mag zwar ein hehrer Gedanke sein, ist aber nichtsdestotrotz hohles Geschwätz. Ich würde einfach einen viel zu hohen Kostenvoranschlag machen, um der Strafe zu entgehen. Alle würden sich vor mir tief verbeugen, weil ich anscheinend weise Voraussicht besitze und daher wüsste, was auf uns zukommt. Ich erhielte den Zuschlag und würde noch mehr daran verdienen, als im klassischen Fall, wo die Kosten absichtlich unterschätzt werden.

Ganz abgesehen davon möchte ich wissen, was absehbare Kalkulationsfehler sind. Sich täglich ändernde Anforderungen, wie sie in Grossprojekten Gang und Gäbe sind, sind nicht vorhersehbar, bilden aber eine wesentliche Ursache von Budgetüberziehungen. Es geht nicht um die Fähigkeit richtig kalkulieren zu können, sondern um die Fähigkeit, mit Unvorhergesehenem umgehen zu können! Daher ist das Fazit des Rechnungshofes (“Schlecht geplant heißt teuer gebaut”) schlichter Hafenkäse.

1Teil 1 auch unter: http://www.webcitation.org/60emns2Yd

Teil 2 auch unter: http://www.webcitation.org/60emt5bEP