Nicht ohne Schauer greift des Menschen Hand in des Geschicks geheimnisvolle Urne

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.

Aber wie treffen wir Entscheidungen? Einige wollen zuerst möglichst viele Daten sammeln und diese analysieren, um möglichst genaue Entscheidungsgrundlagen zu haben. Andere verweisen auf die Intuition1 und den gesunden Menschenverstand und zeigen, dass Bauchentscheide besser abschneiden als analytische2.

Ungeachtet dessen, ob wir analytische Entscheidungen treffen oder Bauchentscheide, stets basieren unsere Entscheide auf unserer Einschätzung und Wahrnehmung der Lage. Das ist in höchstem Masse abhängig von unserem Empfinden, von unserer Erfahrung, von unserer Erziehung und unserer Kultur. Die Einschätzung der Lage ändert sich nicht wesentlich, wenn wir mehr Informationen haben, denn die Informationen müssen ja zuerst durch uns interpretiert werden, bevor wir sie überhaupt verstehen. Das ist wie bei der Musik. Ein Stück klingt bei jedem Musiker anders. Man nennt die Musiker daher auch Interpreten, weil sie die Absicht des Komponisten interpretieren, indem sie das Stück spielen.

Eine Führungssituation können wir, wie alle Realität, nur bruchstückhaft wahrnehmen. Um dennoch entscheiden zu können, müssen wir die Bruchstücke zu einem Ganzen zusammen setzen. Was fehlt, erfinden wir schlichtweg in unserem Kopf! 3
Klar, dass es viele mögliche Ergänzungen gibt. Unsere Entscheidung hängt wesentlich davon ab, wie wir die Wahrnehmung ergänzen.

Ich bin auch der Meinung, dass “unendliches” Sammeln von Daten und ihr analytisches Auswerten keine gute Entscheidungsstrategie ist. Wer jedoch keine Erfahrungen im Einschätzen von Verzögerungen, nichtlinearen Zeitverläufen, Wahrscheinlichkeiten oder Korrelationen hat, wird wesentlich schlechter entscheiden, als derjenige, der solche Dinge nicht nur kennt, sondern in “ungefährlicher” Übungsumgebung erlebt hat.

Hier ein kleiner Test:

1. Entscheiden Sie spontan (ohne nachzuschlagen), welche pakistanische Stadt mehr Einwohner hat: Islamabad oder Hyderabad? 4

2. Bevor Sie nachsehen, schätzen Sie, zu wieviel Prozent Sie mit Ihrer Antwort der Frage 1 sicher sind.

3. Wenn ein Staat mehr ausgibt als einnimmt, dann nennt man die Differenz von Ausgaben und Einnahmen Staatsdefizit. Entscheiden Sie, ob folgende Behauptung richtig ist: In dem Jahr, in welchem das Staatsdefizit Null Franken beträgt, haben die Staatsschulden ihren höchsten Stand erreicht 5

4. In einer Badewanne befinden sich 100 Liter Wasser. In den nächsten 16 Minuten lasse ich nacheinander während je vier Minuten 75 Liter und 25 Liter pro Minute einfliessen, also in den ersten vier Minuten 75 l/min, während den zweiten vier Minuten 25 l/min, in den dritten vier Minuten drehe ich den Hahn wieder auf 75 l/min auf und in den letzten vier Minuten lasse ich wiederum nur 25 l/min einfliessen.
Leider habe ich vergessen, den Abfluss zu verschliessen. Es laufen ständig 50 Liter pro Minute aus. Zeichnen Sie den Verlauf des Badewanneninhalts! 6

5. Entscheiden Sie, welches Spiel Sie spielen wollen?
a) Wenn Sie mit einem Würfel eine 4 oder eine 5 würfeln, erhalten Sie acht Franken,
sonst nichts.
b) Wenn Sie mit einem Würfel eine 2, 3, 4, 5 oder 6 würfeln, erhalten Sie drei Franken.
Nur wenn Sie eine 1 würfeln, erhalten Sie nichts 7

6. Bei einem konstanten jährlichen Zins von 2% werden 1000 Franken angelegt. Nach 35 Jahren hat sich die Summe verdoppelt. Nach 100 Jahren sind es bereits über 7000 Franken. Schätzen Sie spontan (ohne nachzurechnen), wieviel es nach 500 Jahren sind8

Titel nach F. Schiller

1Zeuch, A. Feel it! Wiley, Weinheim 2010
2
Gigerenzer, G. Bauchentscheidungen. Goldmann, München 2008
3
Fine, C. Wissen Sie, was Ihr Gehirn denkt? Spektrum Verlag, München 2007
4
Beck, H. Die Logik des Irrtums. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008. S. 64
5
Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit (nach 2000), http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G
6
Booth Sweeney, L. & Sterman, J.D. Bathtube Dynamics. In: System Dynamics Review 2000, S. 275
www.webcitation.org/
5ec9YWtKf und
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 291f

7
Anderson, J.R. Kognitive Psychologie. Springer Verlag. Berlin und Heidelberg 2007, S. 399
und Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 271
8
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 259f

Man glaubt alles, was verspricht, Komplexität zu reduzieren

Wenn Sie ihre Umgebung aufmerksam beobachten, erkennen Sie oft – mehrmals täglich und bei verschiedensten Gelegenheiten – wie Menschen versuchen, die Komplexität ihrer Lebenswelt unzulässig zu reduzieren.

Beispiele:
Ein Managementrainer bietet ein Seminar an mit dem Titel “Projektturbo – Wie Ihr Team mit Humor zu einem Spitzenteam wird“. Endlich! Man braucht bloss den Empfehlungen dieses Projektgurus zu folgen und kann das Projektteam nicht nur zu einem Spitzenteam machen, sondern gleich auch noch das Projekt in einem Bruchteil der geplanten Zeit abschliessen (oder was genau ist ein “Projektturbo”?). So etwas hören Menschen gerne, sogar eingefleischte (Projekt-)Manager, vor allem, wenn es noch mit Humor geht. Tatsächlich mag die Methode in einigen Fällen hilfreich sein, aber ganz bestimmt nicht immer. Die Realität ist komplexer, als es einem hier suggeriert wird.

SAP schreibt (und anstelle von SAP können Sie irgend ein Unternehmen betrachten):

Nutzen Sie mit Ihrer Anwendungssoftware auch die Vorteile der offenen Technologie-Plattform, damit der Material- und Informationsfluss zwischen allen Beteiligten reibungslos läuft – über Systemgrenzen hinweg. Setzen Sie in Ihrem Unternehmen auch mit den bestehenden Systemen neue Kräfte frei!

Das vermittelt den Eindruck, man könnte Material- und Informationsflüsse reibungslos organisieren, wenn man nur über Unternehmensgrenzen kompatible Software einsetzt. Das ist aber grundsätzlich unmöglich, weil zu viele unberechnenbare Parameter eine Rolle spielen.

Kürzlich erhielt ich einen Auftrag von einem ISO-zertifizierten Unternehmen und damit eine Menge Papiere, die mich über Belangloses informierten. Nur die wirklich wichtigen Informationen, die ich für die Ausübung meines Mandats benötigt hätte, fehlten. Das Unternehmen war trotz der Zertifizierung nicht in der Lage, einen ganz einfachen Vertrag zu verassen, wie es zwei vernünftige Menschen tun, wenn sie eine Zusammenarbeit vereinbaren.

Dostojewskij schreibt in “Der Grossinquisitor”:  “Es gibt auf der Erde nur drei Mächte, die imstande sind, das Gewissen dieser schwächlichen Rebellen zu ihrem Glück für alle Zeit zu besiegen und zu fesseln: das Wunder, das Geheimnis und die Autorität”.

Mit “schwächliche Rebellen” meint Dostojewskij die Menschen schlechthin. Ein Wunder wäre es z.B., wenn man mit einer Anwendungssoftware neue Kräfte freisetzen könnte, ohne die “bestehenden Systeme” zu verändern. Wer bei Software nicht mitdiskutieren kann, erfindet einfach ein anderes Wunder, bis hin zu Wunderheilungen und anderen esoterischen Ansätzen.
Warum ein bestimmter Managementansatz oder eine Zertifizierung die Effizienz oder Effektivität einer Unternehmung oder einem Teil davon erhöhen sollen, bleibt ein Geheimnis erster Güte. Geheimnisse machen aus denen, die es kennen, eine eingeschworene Truppe. Diejenigen, die z.B. an das Geheimnis von Zertifizierungen glauben, bestärken einander im Glauben, dass eine Zertifizierung etwas Wert ist und die Welt vereinfacht.

Und schliesslich helfen Autoritäten, komplexes zu vereinfachen. Sie sagen, was Sache ist und woran man glauben soll (vor allem natürlich an sie). Präsidenten, Chefs, Päpste, Experten, Berater, Führer und Gott. Sie alle haben die hauptsächlichste Aufgabe, den Leuten die Komplexität des Lebens zu reduzieren. Ob sie dafür befähigt sind? Wann gibt es eine Zertifizierung für Komplexitätsreduktion? Und wann lernen Manager, sich nicht auf Sicherheit versprechende Slogans zu verlassen, sondern mit Unsicherheit umzugehen?