Unmögliche Gruppenentscheidungen

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen? Wir haben verstanden, dass gute individuelle Entscheidungen viel mit Intuition zu tun haben. Gibt es auch eine kollektive Intuition? Was könnte das sein?

Über Gruppenentscheidungen ist viel geschrieben worden. Wer dazu gefragt wird, stellt Konsens in den Vordergrund und versteht darunter meist Abwesenheit von Einsprachen. Aber genügt das? Ist Konsens stets anzustreben?

Das Abilene-Paradox von Jerry B. Harvey ist ein typischer Fall eines schädlichen Gruppenkonsens’. An einem heissen Nachmittag schlug ein Gruppenmitglied (aus Langeweile? zum Spass?) vor, man könnte in das über 85 Km entfernte Städtchen Abilene fahren, um dort zu essen. Alle fanden das eine gute Idee und unterstrichen diese Meinung mit einer persönlichen Zustimmung. Nach vier Stunden waren die Leute wieder zu Hause und gaben nun zu, dass es eine Schnappsidee war, nach Abilene zu fahren, um dort schlecht zu essen.

In der Gruppe herrschte Konsens, etwas zu tun, das keines der Gruppenmitglieder wollte. Irving Janis versteht unter Groupthink einen

Denkmodus, den Personen verwenden, wenn das Streben nach Einmütigkeit in einer kohäsiven Gruppe derart dominant wird, dass es dahin tendiert, die realistische Abschätzung von Handlungsalternativen außer Kraft zu setzen

Abilene-Paradox und Groupthink sind umso wahrscheinlicher, desto höher die Gruppenkohäsion ist, wie z.B. in Projektteams, die sich agilem Projektmanagement verschrieben haben1. Scrum Teams leiden oft unter dem Abilene-Paradox2.

Gruppenentscheidungen sind aber nicht nur Groupthink unterworfen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts war das Condorcet-Paradox bekannt. Die Etablierung individueller Präferenzen in einer Gruppenpräferenz ist problembehaftet. Nehmen wir an, die Gruppe bestehe aus drei Personen, die als Gruppe drei Alternativen gewichten muss. Das können z.B. drei Projekttasks a, b und c sein, die notgedrungen nur seriell, also nacheinander durchgeführt werden können. Das Projektteam muss entscheiden, in welcher Reihenfolge die drei Tasks ausgeführt werden sollen.

  • Person 1 möchte a vor b und b vor c durchführen, in Symbolen: a < b < c
  • Person 2 bevorzugt die Reihenfolge b < c < a und
  • Person 3 findet, dass man die drei Tasks nur in der Reihenfolge c < a < b durchführen dürfe.

Stimmen wir ab! Wer ist für “a vor b”? Zwei sind dafür, einer dagegen, also entscheidet sich die Gruppe für a < b. Wer ist für “b vor c”? Wiederum zwei dafür, einer dagegen. Also ist die Gruppenmeinung b < c. Wer ist für “a vor c”? Nur einer. Wer ist also für “c vor a”? Da sind es auch zwei. Gruppenentscheidung ist also: c < a.

Die Gruppenentscheidung, die durch Mehrheitsbeschluss zustande kam, lautet also:
a < b < c < a, was natürlich ein ausgekochter Blödsinn ist. Sie sagt aus, dass wir den Task a erst starten dürfen, wenn der Task c fertig ist, der aber eindeutig erst gestartet werden darf, nachdem b und vorher a fertig gestellt wurden.

Hier wäre dann ein Stichentscheid des Gruppenvorsitzenden gefragt. Wie er es aber auch wendet, er wird in jedem Fall eine Mehrheit nieder trampeln. Er hätte die Reihenfolge gerade so gut vor der Abstimmung diktatorisch festlegen können!

1951 bewies Kenneth Arrow, dass es im Allgemeinen überhaupt unmöglich ist, aus Individualpräferenzen eine Gruppenpräferenz abzuleiten (wenn diese einigen grundlegenden Voraussetzungen gehorchen soll, die Gruppe aus mehr als zwei Mitgliedern besteht und mehr als zwei Alternativen vorliegen). Das Arrow-Theorem ist meines Erachtens eine der ganz grossen Erkenntnisse, welche uns das 20. Jahrhundert beschieden hat, vergleichbar mit den Arbeiten von Axelrod (Kooperationen) und Gödel (Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit sind unvereinbar).

Man braucht sich also gar keine Mühe zu geben: Gruppenentscheidungen, die die individuellen Wünsche widerspiegeln, sind grundsätzlich unmöglich.

Es sei denn, es herrsche von Anfang an Friede, Freude, Eierkuchen, und alle hätten dieselbe Meinung. Das wäre dann Konsens par excellence. Das würde dann so ablaufen:

Jedes Gruppenmitglied entscheidet die anstehende Frage individuell nach der Methode des “aufgeschobenen intuitiven Entscheidens”. Dann trifft sich die Gruppe und fragt die individuellen Entscheide ab. Stimmen alle überein, ist man fertig und kann den einstimmigen Gruppenentscheid umsetzen. Gibt es nur eine Abweichung, dann ist man in der Arrow-Situation. Ein Gruppenentscheid ist dann nicht möglich.

Man hofft nun, durch Argumentieren, die Meinungen zusammen führen zu können. Dadurch gewinnt die Meinung des charismatischten informellen Führers innerhalb der Gruppe. Wer seine Argumente am überzeugendsten, verständlichsten und authentischsten rüber bringen kann, dem folgen alle anderen Gruppenmitglieder, die dabei dem Attributionsfehler von Lee Ross erliegen.

Was ist der Unterschied zwischen einem charismatischen informellen Führer und einem Diktator? Der eine hat Talente, für die er nichts kann. Der andere hat sich talentlos genommen, was dem ersten automatisch in den Schoss fällt. Was denn besser sei….

1 J. McAvoy & T. Butler. The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology, Volume 49, Issue 6, June 2007, Pages 552-563

2 oose.team. Scrum Group Think. Jahr unbekannt, 2010 oder 2011

Wie man eine Organisation der nächsten Generation managen könnte

Blogparade Thesen zur naechsten Gesellschaft

Mitte November findet in Berlin eine Konferenz statt zu der Frage

Wie müssen Organisationen (heute) im Kontext einer nächsten – vom Computer geprägten Gesellschaft – gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und geführt werden?

Näheres unter Thesen zur nächsten Gesellschaft. Niemand kann diese Frage abschliessend beantworten, denn die Zukunft ist immer offen. Jedoch lassen sich mögliche Szenarien aufzeigen. Tatsächlich ist die Gesellschaft und Wirtschaft schon längst von Informationstechnologie durchtränkt und geprägt, so stark, dass ein Zusammenbruch dieser Technologie gleichzeitig einen Zusammenbruch der gesellschaftlichen und politischen Systeme nach sich ziehen würde. Es sind gerade die Errungenschaften der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT), die unsere Welt derart komplex machen. “Komplex” bedeutet hier das Ausmass der dynamischen Vernetzung und der dynamischen Abhängigkeiten.

Offensichtlich gibt es noch andere Technologien, die sicher auch zur Komplexität beitragen. Allerdings wären sie marginal, wenn sie selbst nicht auch auf den ICT basieren. Beispiel: Flugzeugtechnologie. Gewiss, man konnte um die Welt fliegen, bevor es Computer gab. Das war aber sehr teuer, und man konnte damals noch keinen koordinierten Flugplan finden, der die Anschlussflüge aufeinander abgestimmt hätte. Die grosse Anzahl der Fluzeuge, die heute gleichzeitig in der Luft sind, ist nur mithilfe von satellitengestützter ICT möglich. Werfen Sie mal einen Blick auf den flightradar oder den radarvirtuel, um einen Eindruck zu bekommen, wie dicht der Flugverkehr dank ICT ist geworden ist.

Die erhöhte Komplexität unterwirft die soziologischen Systeme einer weltweiten Mode, was zur Folge hat, dass unsere wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Systeme ihrer einmal eingeschlagenen Entwicklungslinie immer träger folgen und die Fenster, in denen ein Pfadbruch möglich wäre, immer schmäler werden. Dadurch zeigen einzelne Entscheidungen und Handlungen meistens kaum Auswirkungen, manchmal aber können sie grössere Auswirkungen auf die Umwelt haben, als ursprünglich beabsichtigt war.

Das ist das Entscheidende! Es genügt in künftigen Unternehmen und Projekten nicht mehr, einfach mal gefühlsmässig drauf los zu “zimmern”, ohne sich Rechenschaft abzulegen, welche Neben- und Fernwirkungen die durchgeführten Aktionen haben. Doch wie erreichen wir das? Gerade weil die Zukunft offen ist, müssen wir immer unter Ungewissheit entscheiden.

In Wie entscheiden Sie? habe ich daran erinnert, dass wir im Wesentlichen vier Arten von Entscheidungen kennen:

  • automatische Entscheide
  • Bauchentscheide
  • verzögerte intuitive Entscheide
  • rationale Entscheide

Da unser Bewusstsein sehr beschränkt ist (die Entwicklung zu einem “brauchbareren” Bewusstsein dürfte noch einige Millionen Jahre in Anspruch nehmen), sind rationale Entscheide in komplexen Umgebungen nicht geeignet. Daher müssen wir uns wohl oder übel mit den aufgeschobenen intuitiven Entscheide begnügen. Das sind Entscheide, die zustande kommen, nachdem wir uns z.B. in einem Workshop intensiv mit den relevanten Fragen beschäftigt haben und unserem Gehirn dann Zeit lassen, die Fakten zu verarbeiten, indem wir ein paar Stunden nicht mehr bewusst an den Problemkreis denken, also z.B. darüber schlafen.

So machten wir das schon immer. Wahrscheinlich haben schon die Römer auf diese Art ihre Entscheidungen getroffen und ihre Systeme gemanagt. Ich glaube, das genügt heute nicht mehr. Vorbewusste intuitive Enstcheide reichen in einer derart komplexen Welt nicht mehr. Die Komplexität stammt hauptsächlich aus der Verwebung unserer gesellschaftlich-ökonomischen Strukturen mit den moderenen Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese haben wir mit unserem Verstand entwickelt. Also müssen wir auch unseren Verstand einsetzen, um damit umzugehen.

Conant und Asby zeigten schon vor fast 40 Jahren, dass jeder Regulator eines komplexen Systems ein Modell dieses Systems sein muss1. Daraus ergibt sich für künftige Organisationen ein Entscheidungs- und Managementprozess, der eine Kombination aus intuitiven und rationalen Elementen umfasst und laufend unterhalten wird:

  1. Ca. vier Stunden moderierte intensive Beschäftigung mit der aktuellen Situation und den sich daraus ergebenden Fragestellungen sowie Review der in der vergangenen Woche getroffenen Entscheide, inklusive
  2. Erarbeitung/Weiterentwicklung eines Modells der Situation und ihrer Umwelt
  3. Ca. zehn Stunden Ruhephase
  4. Schneller intuitiver Entscheid
  5. Rationales Überdenken des Entscheids z.B. durch den Moderator (nicht durch den Entscheider!) und Simulation von Fern- und Nebenwirkungen im Modell
  6. Umsetzen (oder Korrektur) des Entscheids und Restart mit Schritt 1.
Aus dem Blog von Gerald Biribauer, http://bcnewsblog.wordpress.com/
Aus dem Blog von Gerald Biribauer, http://bcnewsblog.wordpress.com/

Gerald Biribauer hat in seinem Blog ein ähnliches Szenario vorgestellt. Die nebenstehende Grafik stammt von ihm. Sein Artikel Fallbeispiel: NICHT-lineares Prozess-Management – ein nachhaltiges Zukunftsmodell trägt viel zu der Originalfrage des Kongresses bei.

Da die meisten Entscheide geringfügig und kaum der Rede wert sind, ist man versucht, obigen Prozess nur ausnahmsweise bei Anstehen wichtiger und angeblich einschneidender Entscheide zu durchlaufen. Es sind aber gerade die unwichtigen, geringfügigen Entscheide, die eine Organisation in Groove bringen. Daher ist es wichtig, dass obiger Prozess allwöchentlich durchgeführt wird. In Schritt 2 wird immer mit demselben Modell gearbeitet, dieses ergänzt und korrigiert. Während man am Anfang noch ein einfaches kleines Modell hat, wächst es mit der Zeit und wird immer “brauchbarer”.

1Contant, R.C. & Ashby, W.R. Every God Regulator of a System Must be a Model of that System. International Journal of System Science, 1970, vol. 1, No. 2, p. 89-97

Wie entscheiden Sie?

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht “Ziele” oder “Visionen”, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach “darüber Schlafen” – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und “versklavt”3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten (“aufkratzen”), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken (“überschlafen”) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch “hirngerecht” moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2
http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3
Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit “leicht geänderter Wagenkomposition” verkehre.
“Na, prima!”, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die “leicht veränderte Wagenkomposition” die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. “Wozu auch?”, dachte ich. “Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind”.
“Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise”, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

“Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist”.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: “Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind”.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse (“die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt”) zu der ersten Hypothese geführt hat, die “unantastbar” war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.