Archiv für den Monat: November 2011

Das Meiste, was wir zu wissen glauben, ist purer Glaube

Wissenschaftler lehren uns Atomstruktur, Urknall, antike Geschichte, Evolution, Wettermodelle, Geld- und Managementtheorien, etc. Alles ist reiner Glaube, der allenfalls von mehr oder weniger einleuchtenden Indizien gestützt wird.

Bis vor ca. 15 – 20 Jahren galten Gefühle als unwissenschaftlich. Dann entdeckte die Gehirnforschung, dass Gefühle für unsere Entscheidungen und Handlungen von zentraler Bedeutung sind. Der Gehirnforscher Gerhard Roth schrieb in einem Artikel über die funktionale Rolle des Bewusstseins:

Forschungsergebnisse zeigen, daß es keine Instanz im Gehirn gibt, die spontan von sich aus, …  “freie” Handlungen initiieren kann. Der präfrontale Cortex, der von vielen Autoren als oberste Instanz der Handlungsplanung angesehen wird, steht unter dem Einfluß … [der] Basalganglien, die … eine Zensurfunktion aus[üben], bei der die geplante Handlung im Hinblick auf Erfahrung und Situationskontext bewertet wird. Dabei stehen die Basalganglien selbst wieder unter dem Einfluß weiterer limbischer Bewertungsinstanzen1

Das heisst, dass es keinen Dirigent, kein ICH gibt, das bestimmt, wie ich entscheide und handle. Es gibt Zensurfunktionen, die selbst von anderen Zentren überwacht und gesteuert werden. Das limbische System ist der Sitz der Gefühle.

Den Gefühlen stehen Glaubenssätze zur Seite, die uns zutiefst prägen. Sie sind es, die unsere Erfahrungen und Beobachtungen im Gedächtnis festhalten. Was wir wahrnehmen, verarbeiten wir in Glaubenssätze und legen diese im Gedächtnis ab; und dann ist es eines unserer höchsten Ziele, unsere Glaubenssätze immer wieder zu bestätigen. Neue Fakten akzeptieren wir eher, wenn sie unsere bisherigen Glaubsnsätze bestätigen, sonst lehnen wir sie ab.

Es scheint immer noch verpönt zu sein, Glaube in einen sachlichen Zusammenhang zu stellen, wie vor 20 Jahren Gefühle. Wer das heute dennoch tut, verwendet lieber den Begriff “Überzeugung”.

Wikipedia schreibt:

Überzeugung ist der persönliche Glaube an die Richtigkeit von bestimmten Ideen … Mit Überzeugung bezeichnet man auch den Glaubenssatz selbst, d. h. die Aussage, von deren Richtigkeit man überzeugt ist. … Überzeugung ist das Vertrauen in die grundlegende Richtigkeit der eigenen Ideen und Anschauungen. Diese ist relativ stabil gegenüber Veränderungen

Bewusste Glaubenssätze nennen wir auch Hypothesen. Ein Projektplan ist ein Beispiel für eine Hypothese. Siehe z.B: “Am Anfang steht der Glaube

Tiefer und daher oft fataler sind jedoch die Glaubensätze, die unbewusst als Erfahrung gespeichert sind und unsere intuitiven Entscheidungen beeinflussen. Achten Sie bei der nächsten politischen Diskussion oder auch nur an der nächsten Sitzung im Geschäft auf die Argumente der Sprecher! Fast jeder Satz reflektiert tief verwurzelte Glaubensprinzipien, mit denen sich die Sprecher identifizieren, die aber bei näherer Betrachtung nicht haltbar sind. Und darauf bauen wir unsere Gesellschaft, Wirtschaft und politischen Systeme auf!

Umgang mit Ungewissheit und Komplexität fängt bei dem Bewusstmachen der eigenen Glaubenssätze an!

1J.-D. Haynes, G. Roth, H. Schwegler und M. Stadler, Die funktionale Rolle des bewußt Erlebten. In:  Gestalt Theory – An International Multidisciplinary Journal, 1998, S. 186-213

Praxistauglichkeit von 6 Ansätzen zum Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagement

Im Folgenden fasse ich sechs Ansätze des Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagements knapp zusammen. Sie zeigen, dass praxistaugliche Ansätze stets über eine Verhaltensänderung gehen. Gutgemeinte Ratschläge, wie sie z.B. in 6 Ways to Master Entrepreneurial Uncertainty feil gehalten werden, sind in der Praxis wenig hilfreich. Nur Reither macht deutlich, dass die Veränderung eingefahrener Verhaltens- und Denkmuster Geduld und Mühe erfordert.

1. Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997

Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.

Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.

Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei, in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.

Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.

2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997

Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.

Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur zur Einstellung des eigenen Denken führen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.

Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.
Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.

3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)

unerwartet...

Er glaubt, dass sich hinter dem Problem, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt,  das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.

Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:

  • Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
  • Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
  • Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
  • Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
  • Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)

Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.

4. Stefan Strohschneider in Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001

Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?

Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).

Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.

5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002

Sie unterscheiden zwischen
– Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
– Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
– Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
– Chaos (quasi permanente Ungewissheit)

Für den Umgang mit Projekten voller unvorhersehbarer Ungewissheiten (und Chaos) geben Sie Checklisten bezüglich bestimmter Verhaltensbereiche an. Z.B.

Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager

Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele

Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation

6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations, 2011

In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.

Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.

Böhle fasst Forschungsergebnisse zusammen, die hier ebenfalls bereits erwähnt sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie

  • Situatives Handeln
  • Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
  • Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
  • Implizites Wissen

zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.

Ungewissheit regiert die Welt

Unsere Welt wird in unserer Wahrnehmung zunehmend schnelllebiger, unübersichtlicher, dynamischer und volatiler. Es wird immer ungewisser, was als Nächstes passiert.

Das ist Ungewissheit:

Ungewissheit bedeutet, keine Gewissheit von dem zu haben, was kommt. Wenn ich weiss, was auf mich zukommt, kann ich planen. Wenn sogar die nähere Zukunft ungewiss ist, greift keine Planung mehr. Das macht vielen Leuten grosse Angst.

Das ist Gewissheit:

Hier ein paar Tweets der letzten 24 Stunden zum Stichwort Ungewissheit:

nicht schon wieder alles von vorne.. nicht schon wieder diese ganze ungewissheit.. nicht schon wieder..

Die Ungewissheit über die weitere wirtschaftliche Entwicklung schlägt inzwischen auf die Personalplanung vieler Firmen durch

Die Ungewissheit der Zukunft macht mir Angst.

Griechenland: Ungewissheit über neue Regierung

Eigentlich ist es nicht die Liebe, die weh tut. Es ist die Einsamkeit, die Abweisung, die Sehnsucht, die Eifersucht und die Ungewissheit.

Besetzer in ständiger ungewissheit über räumungstermin lassen

das Gefühl der Ungewissheit bringt mich noch um

Nach der Ungewissheit ist vor der Ungewissheit: Wie schon in den beiden Vormonaten trübte sich das Immobilienklima weiter ein

Die Ungewissheit über den Fortgang der Schuldenkrise und konjunkturelle Risiken hat die Aktienmärkte im Griff

Drei von diesen neun Tweets klingen wie Hilferufe. Andere sind eher sachlich, einer verwendet Ungewissheit sogar als Strategie (die Hausbesetzer in Ungewissheit über den Räumungstermin lassen).

Planungshorizont

Planungshorizont

Dabei ist Gewissheit selten. Objekte können sich gegenseitig verdecken. Gewissheiten können sich als eine Täuschung entpuppen oder im Dunkeln verborgen gewesen sein. Sogar was hinter uns liegt, kann sich noch auf die künftige Entwicklung auswirken. Objekte, die hinter dem Horizont aufscheinen, können sich als etwas anderes entpuppen, als das, wofür wir sie gehalten haben. Etc.

Es scheint ein grundlegendes Verhalten von uns Menschen zu sein, dass wir aufgrund einer Prognose der Entwicklung unser Verhalten planen. Wenn wir daran gehindert werden, kommt es zu Fehlfunktionen. Etwa so, wie es zum Verhaltensrepertoire von vielen wechselwarmen Tieren gehört, an der Sonne zu liegen. Tun sie das nicht, erstarren sie mitunter in einem Kälteschlaf. Ein paar wenige können aber durch Muskelzittern Wärme erzeugen und sind dadurch weitgehend unabhängig von einer Wärmequelle.

Wir Menschen lassen uns von Ungewissheit lähmen, ohne eine alternative Gewissheitsquelle zu nutzen. Wir geben uns ach wie intelligent, benehmen uns aber wie eine irgendeine Kröte.

Gewissheit heisst, sich auf die Prognose verlassen zu können. Gewissheit hat etwas mit Verlässlichkeit zu tun. Worauf können wir uns verlassen, wenn nicht auf eine gewisse Stabilität der Entwicklung? Wenn in jeder Minute etwas anderes abläuft als erwartet, worauf ist denn noch Verlass? Vielleicht auf die Gewissheit, dass es uns gelingen wird, mit dem Unerwarteten fertig zu werden.

Suchen Sie nicht nach einer Technik, um diese neue Gewissheit zu erlangen. Man kann sie nur antrainieren. Man muss immer wieder erleben, dass man erfolgreich mit unerwarteten Situationen umgeht, damit man es sich zutraut. Man lernt, in unerwarteten Situationen das Richtige zu tun, wie man lernt, Auto zu fahren oder Klavier zu spielen. Wenn Sie’s einmal gelernt haben, dann können Sie sich darauf verlassen, Probleme, die durch unerwartete Situationen entstanden sind, lösen zu können.