Kein einzelner Teil konnte entstehen als in diesem Ganzen, und dieses Ganze selbst besteht nur in der Wechselwirkung der Teile. *

In meinem Artikel “Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht” habe ich ein Diagramm vorgestellt, das vereinzelte Fragen oder die “Baustellen” eines Unternehmens in einen Gesamtzusammenhang setzen soll. Ich habe das Vorgehen von Loch, Solt und Bailey, den Gesamtzusammenhang aufzulösen und in Sub-Systeme zu zerlegen in Frage gestellt, weil es zu reduktionistisch ist1.

Ein sogenanntes “Causal Link Diagram” (CLD) kann den Zusammenhang wieder herstellen. Natürlich liegt es nicht am Diagramm, sondern an der Anstrengung, die einzelnen Sub-Systeme und ihre gegenseitige Abhängigkeit zu identifizieren und darüber nachzudenken. Dieser Akt ist das eigentlich Verbindende. Am Besten macht man das in einer Gruppe, z.B. mit dem gesamten Geschäftsleitungteam. Ein Moderator, der Erfahrung in Modellierung hat, kann die Gruppe motivieren und ihr allzu Technisches abnehmen.

Es ist nicht so einfach, ein solches Diagramm anzufertigen, auch wenn es auf den ersten Blick trivial erscheint. Allein dieses einfache CLD beanspruchte mich über zwei Stunden. Man muss den Blick für das Wesentliche haben, um das Diagramm nicht zu überladen. Man muss einige Grundmuster kennen, wie z.B. Verzögerungen, Aging Chains, Climbing Hill, Flowting Goals2 oder die Senge Archetypen3. Stermans Buch hat fast 1000 Seiten, ist 4 cm dick und hat beinahe A4-Format. Wer modellieren will, muss seinen Inhalt vorzugsweise präsent halten….

Die Grössen “allgemeines Verständnis für das design win Geschäft” und “Marktanteil für das Escend Produkt” sogenannte Bestände. Sie nehmen zu, haben aber eine obere Schranke. Irgendeinmal kann das Verständnis nicht mehr weiter wachsen. Der Martanteil kann allenfalls den gesamten Markt einnehmen, aber nicht darüber hinaus wachsen. Solche Grössen können z.B. mit dem Senge Archetypus “Grenzen des Wachstums” modelliert werden.

Stellen Sie sich ein “stilles” Kapital vor, das zu einem bestimmten Satz verzinst wird. Der Zuwachs des Kapitals hängt also sowohl vom Zinssatz als auch vom aktuellen Betrag des Kapitals ab. Das sieht dann etwa so aus:

Alle Pfeile sind direkt proportional, d.h. Je grösser die Quelle, desto grösser das Ziel des Pfeils. Daher würde das Kapital ins Unendliche wachsen. Das kann aber nicht sein, denn das Geld auf dieser Erde ist beschränkt. Natürlich erreicht ein Kapital nie einen solchen Betrag, dass es alles Geld der Erde absaugen würde. Dafür müsste es mehere Tausend Jahre lange liegen bleiben, was nicht der Sinn des Geldes ist.

Aber für unsere Zwecke gehen wir nun mal davon aus, dass dieses Kapital nun tatsächlich beginnt, riesige Summen zu verschlingen. Dann würde die Bank Ihnen einen netten Brief schreiben und ankünden, dass sie den Zinssatz senken müssen. D.h. der Zinssatz hängt nun plötzlich vom Betrag des Kapitals ab und zwar umgekegrt proportional. Das lässt sich dann so darstellen:

Das “O” beim Pfeil vom Kapital zum Zinssatz besagt, dass der Zinssatz sinkt, wenn das Kapital zunimmt (auch wenn dies nur dann der Fall ist, wenn das Kapital einen riesigen Betrag erreicht hat). Durch den unteren Kreis Kapital –> Wachstum –> Kapital wächst das Kapital zunächst an. Später – die zwei parallelen Striche im Pfeil zum Zinssatz weisen auf eine verzögerte Wirkung hin – bremst der obere Kreis das weitere Wachstum aus, so dass ein sogennanntes “logistisches Wachstum” resultiert (s. z.B: Wikipeda)

Dasselbe geschieht mit dem Verständis und dem Marktanteil im ursprünglichen Diagramm. Natürlich ist ihr Wachstum in der Praxis nicht so glatt, wie es die Kurve in obiger Abbildung suggerieren will. Aber der Trend kann durch diese Kurve durchaus gemittelt werden.
Das war eine elementare Lektion in Modellierung (mit System Dynamics). Es mag eine Zeiterscheinung sein, dass gerade Entscheidungsträger glauben, sie hätten keine Zeit für etwas umfangreichere Methoden. Aber eine Methode, die etwas hergeben soll, hat nun mal einen gewissen Inhalt.

* Titel aus Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur, In: Bubner, Rüdiger (Hrsg.): Geschichte der Philosophie, Deutscher Idealismus, Schelling
1 Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

2
Sterman, J. D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill, 2000
3
Addor, P. Dynamische Archetypen. anchor.ch, letzter Aufruf Januar 2012.

Selbst die größte Unsicherheit ist nicht so gefährlich wie falsche Sicherheit1

Gestern wurde ich gefragt, was ich der Schifffahrtsgesellschaft Costa Crociere nach der Havarie der Costa Concordia raten würde. Ich müsste zuerst genau wissen, was eigentlich passiert ist. Einmal abgesehen vom eigentlichen Krisenmanagement ist wahrscheinlich die Ursache des Unglücks einigermassen transparent.
Nach meinen Informationen handelt es sich keineswegs um einen Schwarzen Schwan, sondern um ein gewöhnliches Risiko: Auf der einen Seite möchte man möglichst nahe an die Küste heran, um den Passagieren eine eindrückliche Kulisse zu präsentieren, auf der anderen Seite verbieten das Sicherheitsvorschriften. Hätte man den Kapitän gefragt, welches Risiko bestehe, wenn er zu nahe an der Küste fahre, hätte er wohl ohne zu Zögern das Risiko der Havarie genannt. Aber er hätte betont, dass die Wahrscheinlichkeit sehr gering sei. Somit war die Kollision kein Unkunk, sie war nicht unvorhersehbar, sondern ein Risiko mit geringer Wahrscheinlichkeit. Wenn man weiss, wie schlecht Menschen Wahrscheinlichkeiten einschätzen können, vor allem in Zusammenhang mit übermässigem Vertrauen, dann wundert einem das neuste Schiffunglück nicht.

Nachdem der Kapitän erklärt hatte, dass er die Klippenverhältnisse um Giglio sehr genau kenne, kommt mir das Thema bekannt vor: Experten und Sicherheitsvorschriften. Es ist genau dasselbe, wie 1986 in Tschernobyl. Vielleicht kannten der Kapitän und seine Crew die Klippen um Giglio tatsächlich sehr genau, denn immerhin fuhren sie diese Route sehr häufig. Deshalb glaubten sie, dass die Sicherheitsvorschriften, eine gewisse Distanz zu der Küste zu halten, nur etwas für Kreuzfahrer-Anfänger sei, aber nicht für sie gelten.

Wichtig ist nun, die Dynamik zu verstehen: jedes Mal, wenn die Costa Concordia diese Stelle passiert hat, ging die Crew noch einen Zentimeter näher ran. Es wurde zur Routine und die Möglichkeit, dass man alles im Griff habe, wuchs zur Gewissheit. Der Bildschirm des Echolotes wird vielleicht kaum mehr konsultiert. Vielmehr macht sich eine Leichtigkeit breit, die die Kenntnis der Klippenverhältnisse bestätigt. So ging der Krug zum Brunnen, bis er schliesslich zerbrach.

Unfallforscher und Arbeitspsychologen versicherten schon vor Jahrzehnten, dass die Umgehung von Sicherheitsvorschriften Gang und Gäbe ist. Das wird in lerntheoretischem Sinne verstärkt, d.h. man schöpft aus der Missachtung von Sicherheitsvorschriften einen Vorteil. Dörner schreibt:

Wenn man Sicherheitsvorschriften verletzt, so wird gewöhnlich dadurch das Leben leichter. Die unmittelbare Folge der Verletzung der Sicherheitsvorschriften ist zunächst nur, dass man die Behinderungen durch die Sicherheitsvorschriften los ist und freier agieren kann. Sicherheitsvorschriften sind gewöhnlich so ausgelegt, dass man bei ihrer Verletzung keineswegs unmittelbar … zu Schaden kommt [oder ein Schiff auf Grund setzt], sondern so, dass das Leben leichter wird. Die aber kann sich geradezu als Falle erweisen2,

vor allem, wenn Expertenwissen im Spiel ist. Dieses Phänomen ist nur allzu menschlich. Wahrscheinlich ist es der Grund auch für viele unspektakuläre Kleinunfälle, z.B. im Strassenverkehr. Viele Autofahrer glauben, sie seien Experte.

Was kann man daraus lernen? Man muss sicherstellen, dass die Schiffe die Sicherheitsabstände einhalten. Wie kann man das sicherstellen? Sowohl die Betreiberin der Kreuzfahrten, als auch die Küstengemeinden haben ein Interesse, dass kein solches Unglück passiert. Die Betreiberin könnte auf den Schiffen einen Sicherheitsoffizier einsetzen, der nicht dem Kapitän unterstellt ist. Die Gemeinden könnten die Überwachung des Schiffverkehrs durch die Küstenwache verstärken und zu nahe an der Küste kreuzende Schiffe aktiv zur Einhaltung der Sicherheitsvorschriften auffordern. Solange jedoch niemand bereit ist, die Kosten für die Massnahmen zu bezahlen, muss weiterhin mit solchen Katastrophen gerechnet werden.

1Der Titel ist ein Zitat von Andreas Tenzer
2 Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg, 1992

Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht1

In “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”?  habe ich einen Ansatz zur Diagnose von unvorhersehbaren Ungewissheiten – Amerikaner nennen sie unknown unknowns, abgekürzt: unkunks – vorgestellt2 und dabei kritisiert, dass mich die Zerlegung eines Systems in seine Sub-Systeme an reduktionistische Vorgehensweisen erinnert. Vielmehr plädiere ich für eine ganzheitliche Betrachtung eines Systems. Unsere Intuition ist nur deshalb so effizient in der Betrachtung komplexer Situationen, weil sie sie ganzheitlich wahrnimmt.

Loch, Solt und Bailey stellen in ihrem Artikel eine Fallstudie der Unternehmung Escend Technologies vor. Escends Angebot ist eine Drehscheibendienstleistung in einem Markt, der komplexe elektronische Produkte vertreibt, die aus Teilen vieler Hersteller zusammen gesetzt sind. Dadurch entstehen eine unübersichtliche Anzahl von Rollen und Schnittstellen.

Die Investoren von Escend Technologies setzten Elaine Bailey ein. Sie sollte feststellen, ob sich weitere Investitionen in die Firma lohnen. Sie setzte die Diagnosemethode von Loch und Solt ein, die auf der Zerlegung in Sub-Systeme beruht. In der Tat handelt es sich eher um eine Liste der anstehenden Problemen, als eine reduktionistische Zerlegung in Sub-Systemen (S. 19). Jedes Problem wurde dann auf mögliche Ungewissheiten hin bewertet. Wie das geschehen ist, bleibt unklar. Es ist ziemlich trivial, dass Kunden- und Marktaspekte am meisten Ungewissheiten beinhalten. Teamaspekte wurden jedoch als reine Risiken bewertet, die vorhersehbar seien.

Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)
Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)

Die Liste der anstehenden Probleme und “Baustellen” ist ein guter Anfang. Danach müssten sie jedoch eher in ein big picture integriert, als weiter in Details zerlegt werden. Ich habe versucht, mit den meisten der in der Liste von Loch, Solt und Bailey aufgeführten Probleme ein mögliches big picture zu entwerfen.

Das Diagramm ist eine mögliche Art, wie Einzelprobleme in ein Ganzes integriert werden können. Es erhebt nicht den Anspruch der Absolutheit. Es hat lediglich die Aufgabe, dem Entscheider zu helfen, die gegenseitige Abhängigkeit der Probleme wahrzunehmen. Wenn in einem Bereich ein Unkunk eintritt, dann hat das Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Problemkreis des Kundenverständnisses Unkunkpotential enthalte, die Dynamik des selbstgefälligen Managementteam jedoch vorhersehbar sei. Sogar wenn vom Managementteam keine Unkunk-Gefahr ausgeht, kann es durch eine (vorhersehbare) Ungeschicklichkeit einen Unkunk im Kundensystem auslösen.

Das Diagramm kann aber auch helfen, sogenannte Hebel zu identifizieren, die der Entscheider zur Verfügung hat. Doch davon in einem späteren Beitrag.

1Titel von Brentano

2Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

“Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”?

Wenn jemand stöhnt, eine Situation sei “sehr komplex”, dann tut er das meistens, nachdem ein unangenehmes Ereignis völlig unerwartet eingetroffen ist. Ein solches Ereignis wird im Amerikanischen mit unknown unknown bezeichnet, in der Mehrzahl abgekürzt mit unkunks. Nassim Taleb nennt es treffend einen Schwarzen Schwan, weil der erstmalige Anblick eines schwarzen Schwans völlig unerwartet war1.

Das unerwartete Eintreffen eines (unangenehmen) Ereignisses verunsichert die verantwortlichen Personen. Sie wissen nicht, was zu tun ist und wie die Auswirkungen des Ereignisses unter Kontrolle gebracht werden können. Die Situation beginnt, aus dem Ruder zu laufen und in eine Krise zu geraten (beachten Sie die Ausdrücke “Kontrolle” und “Ruder”!).

Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich haben verunsichernde Managementsituationen in drei Klassen eingeteilt2: Variation, Risiko, Unkunks (sie haben noch eine vierte Klasse definiert, Chaos genannt, aber sie ist eigentlich mit einer sehr hohen Dichte an Unkunks gleichzusetzen). Diese Klassifikation ist leider nicht so polulär wie viele andere, weniger aussagekräftige Modelle, die vor allem auf einen Unterschied zwischen komplex und kompliziert fokussieren.

Während Variation mit konsequentem Controlling und Planung beizukommen ist, verlangt Risiko klassisches Risikomanagement. In diesem Fall wissen die Verantwortlichen zwar, was eintreten kann, aber nicht, ob es auch wirklich eintritt. Im dritten Fall der Unkunks ist nur noch achtsames Wahrnehmen schwacher Signale möglich.

Unkunks sind nicht vorhersehbare Widerwärtigkeiten, die unerwartet sind und höchstens a posteriori begegnet werden können. Treffen sie überraschend ein, helfen allenfalls kreative Problemlösungen etwas. Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey

a conceptual approach to diagnosing unknown unknowns that involves decomposing the new venture’s situation into sub-problems

versucht3. Ich bin mir nicht sicher, ob das der richtige Weg ist. Die Autoren schreiben

it [is] natural to divide the venture into sub-problems with different types of uncertainty. While we hoped that this would be so because decomposition is widely used in systems engineering and organizational design. …. A decomposition of the overall venture management problem into sub-problems is feasible and natural to managers

und betonen dasselbe nochmals in einer Fussnote, als ahnten sie, dass der Ansatz fragwürdig ist. Zerlegung in Teilsysteme ist ein rationales, um nicht zu sagen, reduktionistisches Vorgehen, das ich allenfalls in Fällen empfehlen würde, die viele Zeitgenossen als kompliziert bezeichnen, im Gegensatz zu komplexen Situationen.

Dass Zerlegung in Subsysteme im Rahmen des Systems Engineering und der Organisationsentwicklung üblich und für Manager natürlich ist, beweist noch lange nicht, dass es in wirklich komplexen Situationen auch tatsächlich zielführend sein muss.

Im Gegenteil: In komplexen Situationen hilft vielmehr ein integrierender Ansatz, der das System intuitiv und als Ganzes wahrnimmt. Überlassen wir es Kindern, aus Neugier alles auseinander zu nehmen, um zu schauen, was drin ist; und dann können sie es nicht mehr zusammensetzen…..

Ich werde in einem späteres Beitrag auf die Möglichkeiten einer ganzheitlichen Betrachtung zurück kommen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, 2008.

2Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2002

3Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Das größte Problem in der Welt ist Armut in Verbindung mit fehlender Bildung

Der Titel ist ein Zitat von Nelson Mandela. Armut und Bildung gehören aktuell zu den grössten Sorgen der Menschheit. Es ist interessant, die Sorgen der Leute zu studieren. Daraus lassen sich die Werte ablesen, die die Menschen aktuell haben und wofür sie sich einsetzen. Das sagt auch etwas über Trends und Entwicklungen aus.

Interessant ist auch der Vergleich der Sorgen der Schweizer mit denjenigen der übrigen Weltbevölkerung. Die Sorgen der Schweizer sind typischerweise die Sorgen eines reichen, satten Volkes. Krisen, vor allem solche, die mit Geld zu tun haben, stehen weit oben. Sogar die Sorge um die Gesundheit ist eigentlich monetär gefärbt: es geht vielmehr um die hohen Prämien und nicht nur um die physische Gesundheit, die ja eigentlich viel wichtiger wäre. Mit “Armut” scheint eher die Armut im eigenen Land gemeint zu sein, als die Armut in der Welt. Fremdenangst ist omnipräsent und wird gleich zweimal aufgeführt. Offenbar ist den Schweizern momentan monetäre und soziale Sicherheit sehr wichtig. Ideelle Werte sucht man vergebens.

Bildung würde Armut und Korruption vorbeugen!

Ganz anders sieht es aus, wenn wir die Sorgen der Weltbevölkerung anschauen. Zu den Befragten gehörten sicher auch Schweizer, aber eben auch Angehörige weniger bevorzugter Völker. Hier treten Ängste auf, die vielen Mitteleuropäern kaum in den Sinn kämen, z.B. Menschenrechte, Terrorismus, Krieg. Das zeigt, wie sicher sich die Leute in Europa momentan fühlen, was verhängnisvoll sein könnte. Umweltprobleme und Klimawandel werden weltweit zweimal aufgeführt.

An erster Stelle steht jedoch Korruption! Das ist in der Schweiz kein Thema, obwohl sie im Korruptionswahrnehmungsindex bloss auf der achten Stelle hinter Australien und den Niederlanden steht3. USA, Japan und die grossen Europäer – Deutschland, Grossbritannien und Frankreich – rangieren auf den Plätzen 15 bis 25 mit Barbados, Chile und Uruguay zusammen. Italien kommt sogar hinter Ghana, Samoa und Ruanda auf Platz 68 und Russland ist mit Platz 154 fast an letzter Stelle. Das sind ziemlich beschämende Informationen, wenn man bedenkt, wie wichtig sich diese Staaten auf der Weltbühne geben.

Das erklärt auch, weshalb heute schnell laut gegackert wird, wenn ein Politiker auch nur den Verdacht der Korruption liefert. Interessant, dass jedoch nur die privilegierten Länder derart empfindlich sind. In der Schweiz sind die Fälle Hildenbrand und Zuppiger aktuell, obwohl Korruption auf der Sorgenliste nicht einmal in den hinteren Rängen erscheint. Zwar scheint es durchaus ein Thema zu sein, aber vor lauter Angst, zu verarmen oder zu überfremden, kommt es den Leuten gar nicht in den Sinn.

Sehr zu denken gibt mir, dass Bildung weltweit bloss im Mittelfeld genannt wird, in der Schweiz überhaupt nicht. Warum befürchten die Menschen Korruption und Armut mehr, als fehlende Bildung? Man weiss doch nur zu gut, dass Korruption und Armut die Folge fehlender Bildung ist.

Meine erste Sorge gilt der Tatsache, dass Bildung immer mehr zum Krämergut abgleitet, vor allem begünstigt durch die Bologna-Reform4. Die meisten Probleme auf den Sorgenlisten würden mit besserer Bildung von selbst verschwinden!

1Tagesanzeiger, 12.12.2011. Das sind die grössten Sorgen der Weltbevölkerung

2 Crédit Suisse, 8.12.2011. Sorgenbarometer.

3 Transparency International Deutschland e.V. 25.10.2010. Korruptionswahrnehmungsindex 2010

4 Tagesanzeiger, 31.5.2011: Kann man Forschung wie Spitzensport betreiben?

Nur ein Gärtner weiß im voraus, was ihm blüht

Haben Sie an Silvester auch versucht, durch Bleigiessen zu erfahren, was 2012 auf Sie zukommen wird? Wider besseren Wissens, dass das arme Blei doch gar keinen Einfluss auf die Zukunft hat, höchstens indem seine Dämpfe Ihre Gesundheit gefährden. Zwar versucht unser Gehirn ständig die unmittelbare lokale Zukunft zu antizipieren, aber was in unserer weiteren Umgebung in den nächsten Wochen oder gar Monaten passieren wird, kann niemand wissen.

In unseren Vorhaben identifiziere ich zwei Quellen von unvorhergesehenen Ereignissen:

  1. Das System verhält sich nicht wie erwartet
  2. Die Stakeholders verhalten sich nicht wie erwartet

Ein Beispiel für die erste Quelle ist ein IT-System, das man projektmässig in eine grössere Umgebung integrieren will. Das macht erfahrungsgemäss keine Probleme. Also: bestellen, installieren, testen, konfigurieren, testen, freigeben. In seltenen Fällen verhält sich das System jedoch “bockig”. Es treten unerklärliche Fehler auf, die man sich vorher nicht im Geringsten vorstellen konnte. Das Projekt muss abgebrochen werden oder fährt grosse Verspätungen ein und kostet ein Mehrfaches des ursprünglich geplanten Budgets.

Die aktuellen Schwierigkeiten, des Euros zähle ich zumindest teilweise zu dieser ersten Quelle. Man hat erwartet, dass sich der Euro nach seiner Installation vor nun exakt 10 Jahren problemlos in die europäische Finanzlandschaft integrieren wird. Nun treten unüberwindbare Probleme auf, die im System begründet sind.

Wie kann man sich in Projekten und anderen Vorhaben vor diesem Typ Unerwartetem schützen? Natürlich überhaupt nicht. Da hilft auch kein noch so agiler Ansatz. Unvorhergesehenes oder “unbekanntes Unbekanntes” (unk unks) sind eben unvorhergesehen. Kein Modell und keine Wahrsagerei kann Unvorhergesehenes vorhersagen. Und wenn einmal etwas Unvorhergesehenes doch vorhersagbar ist, dass ist es nicht mehr Unvorhergesehenes. Ich spreche aber hier von Unvorhergesehenem.

Nassim Taleb nennt ein wirklich unvorhergesehenes Ereignis “Schwarzer Schwan”1. In unserem Fall haben solche Schwarzen Schwäne meist negative Auswirkungen. Je komplexer das System ist, mit dem wir es im Vorhaben oder Projekt zu tun haben, umso eher können Schwarze Schwäne auftauchen. Daher sollte man die Ziele nicht zu hoch stecken. Inplementieren Sie zuerst nur ein einfaches Basissystem und bauen Sie es dann aus. Wer von Anfang an ein elegantes System bauen will, das jeden Schnickschnack bietet, darf sich nicht wundern, wenn laufend Schwarze Schwäne herum fliegen.

Versuchen Sie nicht, solche Projekte, zu denen übrigens typischerweise auch Veränderungsprojekte oder Organisationsentwicklungen gehören, zu detailliert zu planen und verhindern Sie, ein wahrscheinlicher Endtermin und ein wahrscheinliches Budget anzugeben. Machen Sie nur eine rudimentäre Risikoabschätzung, denn die Risiken, die Sie identifizieren, werden Ihnen keine Kopfschmerzen bereiten. Schätzen Sie keine Wahrscheinlichkeiten für die idedntifizierten Risiken, denn erstens sind die Risiken nicht normalverteilt und zweitens können Menschen nicht gut mit Wahrscheinlichkeiten umgehen.

Seien Sie dagegen vorbereitet auf Schwarze Schwäne, also auf Unvorhergesehenes, Unerwartetes. Vorbereitet sein heisst, damit zu rechnen, dass unvorhergesehene Ereigneisse eintreten können, die Ihr Vorhaben zutiefst gefährden. Vorbereitet sein heisst auch, abzuschätzen, was ein GAU für Auswirkungen haben könnte und nicht die Wahrscheinlichkeit für den GAU zu abzuschätzen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008