Wenn wir einen Archetypen in unserem Leben finden, treibt er uns in Weisheit und Liebe an*

Im letzten Beitrag habe ich gezeigt, wie man mit einem Wirkungsnetzwerk einzelne Problemkreise in ein “big Picture” integrieren kann. Das entstandene Wirkungsnetzwerk hat suggeriert, dass man mit Anreizsystemen die Motivation und Bereitschaft der Teilnehmer (Mitarbeiter und Partner) erhöhen kann.

Betrachten wir das Diagramm etwas genauer und fragen uns, welche Systemarchetypen1 darin enthalten sind, so können wir unschwer den Archetypus “Grenzen des Wachstums” identifizieren. Dieser Archetypus besteht aus einer verstärkenden und einer bremsenden Schleife. Verstärkende Schleifen habe wir gleich mehrere. Das sind die Schleifen mit Boni und Investitionen in die Entwicklung. Je mehr wir investieren, desto mehr wächst der Markt für unsere Produkte. Der bremsende Zyklus ist im Diagramm etwas versteckt. Der Markt hat eine Obergrenze. Je mehr der Gesamtmarkt ausgeschöpft ist, desto langsamer ist das Wachstum. Das Diagramm lässt sich vereinfacht auch so darstellen, wie in der folgenden Abbildung:

Ich habe den marktgenerierende oberen Teil des ursprünglichen Diagramms weggelassen, von den verstärkenden Schleifen stellvertretend nur eine übernommen und die bremsende Schleife auf der rechten Seite explizit gezeichnet. Aus der Theorie des Systemdenkens wissen wir, dass es ein sträflicher Fehler ist, die verstärkende Schleife anzutreiben. Das bedeutet, dass der Hebel überhaupt nicht darin zu suchen ist, mit Boni und Zusatzinvestitionen zu versuchen, indirekt die Nachfrage zu erhöhen.

Vielmehr liegt der Hebel beim Archetypen “Grenzen des Wachstums” darin, die bremsende Schleife abzuschwächen, oder die bremsende Bedingung zu beeinflussen. Ich habe im folgenden Diagramm versucht, die bremsende Bedingung abzuschwächen, also die Gesamtmarktgrösse zu erhöhen, indem ich zusätzliche Leads und Opportunities generiere. Das geht nur indem man das natürliche Wachstum der Anzahl Marktteilnehmer mit Hilfe geeigneter IT-Unterstützung ausnutzt.

In der Tat bieten in der Zwischenzeit ERP-Hersteller geeignete Werkzeuge an, so z.B: SAP, die sich speziell dem Design Win Markt angenommen hat:

Design Win allows technical sales reps, field application engineers, technical marketing and manufacturing share opportunities and collaboratively work to win sockets for next generation OEM products. Design win helps allows participants to assign activities and tasks, work on their assessment of probability and value, and discuss tactics and issues. Design Win allows provides all involved parties a 360-degree view into a design win sales opportunity by providing complete visibility into an opportunity’s history, milestones, progress. Analytics provide win/loss analysis and that can help win more designs in the future.2

Das ursprüngliche Vorgehen von Loch und Solt hat auf halbem Weg Halt gemacht. Den Markt und die Kunden als diejenigen Susysteme zu bezeichnen, die mit Unkunks (unvorhergesehene Ungewissheiten) aufwarten, ist trivial und hat keinen Erklärungswert. Gerade so gut hätte Elaine Bailey das Wetter als ein unkunk-geschwängertes Subsystem bezeichnen können. Ebenso falsch ist es zu vermuten, die Subsysteme des eigenen Unternehmens hätte man bis auf übliche Risiken im Griff.

Unser Vorgehen war wie folgt:

  1. Zerlegen in Problemkreise, wie es Loch und Solt gemacht haben
  2. Integrieren der einzelnen Problemkreise in ein Gesamtbild unter Zuhilfenahme eines Wirkungsdiagramms
  3. Identifizieren der archetypischen Muster
  4. Redesign des Wirkungsdiagramms, um die indetifizierten Archetypen herauszuarbeiten
  5. Anwenden bekannter Lösungshilfen, die diesen Archetypen zugeordnet sind, als strategische Ideen


*Titel aus Die Erleuchtungsreise

1Peter M. Senge. Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schaeffer-Poeschel Verlag. Stuttgart 2011.
ISBN 978-3-7910299-6-2
oder
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Frauenfeld 2010.
ISBN 978-3-9523545-6-8 oder
William Braun. The System Archetypes. 2002.
(oder: http://www.anchor.ch/archetypen.pdf)

2SAP: Design Win Business Scenario. (Zugriff 18. Februar 2012). Für das Design Win Geschäft werden fünf Business Processes vorgestellt:
Opportunity Processing with Channel Partners
Lead Processing with Channel Partners
Product Proposals
Collaborative Design Opportunity Management
Account Processing with Channel Partners

Die Hebel drücken, die man drücken kann!*

In meinem Beitrag “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”? habe ich eine Diagnosemethode für “unknown unknowns” (unkunks), also für Unerwartetes, kritisiert und in der Folge einen Verbesserungsvorschlag gemacht, indem ich die Einzelteile mit einem Diagramm wieder in das Gesamtsystem integriert habe.

Betrachten wir das Diagramm einmal etwas näher! Der obere Teil des Diagramms beschreibt die externe Situation, nämlich den Markt für design win Lösungen.  Einerseits muss überhaupt verstanden werden, dass ein neuartiger Geschäftszweig existiert (“allgemeines Verständnis für das design win Geschäft”) und andererseits muss das Bedürfnis dafür aufgebaut werden (“Kommunikations- und Koordinationsbedarf”). Das sind aber gerade die beiden Problemkreise – “Customer Neeed” und “Industrial Readyness” – die Elaine Bailey als “High potential for unk unks” bezeichnet hat1.

Inwieweit diese unkunks “zuschlagen”, hängt aber wenig von Escend ab, sondern geschieht per Selbstorganisation im Markt. Es ist die Frage, ob sich eine entsprechende Mode durchsetzen kann oder nicht. Escend kann das höchstens durch geeignete Marketingmassnahmen unterstützen.
Im unteren Teil gibt es ein paar Kreise, die die Nachfrage nach den Escend Lösungen verstärken und damit ihren Marktanteil. Die verstärkenden Massnahmen führen vor allem über die Motivation der Management- und Sales Teams einerseits und des Entwicklungsteams andererseits. Es sind dies diejenige Problemkreise, die Elaine Bailey als “Foreseeable” bezeichnet hat und meinte, dass von dort wenig Unvorhergesehenes zu erwarten ist.

Wie das Diagramm aber zeigt, wird Escends Erfolg sowohl vom (unsicheren) Umfeld, als auch von den (höchstens risikobehafteten) internen Entscheidungen geprägt. Beachten Sie, wie der Markt, der durch den oberen Teil des Diagramms beschrieben wird, das Unternehmen, das durch den unteren Teil des Diagramms dargestellt ist, in wahrstem Sinne des Wortes in die Zange nimmt: Ein Pfeil geht vom “Kommunikations- und Koordinationsbedarf” zu der “Nachfrage für das Escend Produkt”, während ein zweiter Pfeil vom “allgemeinen Verständis für das design win Geschäft” auf “Escends Verständnis der Kundenbedürfnisse” Einfluss nimmt.

Es wäre ein Trugschluss zu glauben, “foreseeable” Problemkreise im Griff zu haben und sich nur auf die “high potentials for unk unks” zu fokussieren. Die Hebel liegen eben nur intern, in den Problemkreisen, die man als “foreseeable” bezeichnet. Nur dort können wir wirklich Einfluss nehmen. Ob dann Boni und höhere Investitionen in die Entwicklung das Alleinseligmachende sind, wie im Diagramm vorgeschlagen, ist nicht die Frage. Vielleicht denken sich krative Manager geeignetere Bedienungen der Hebel aus (die hoffentlich ohne allzu schädliche Neben- und Fernwirkungen bleiben). Wichtig ist zu verstehen, dass man nur intern Hebel hat, die jedoch durch Markteinflüsse jederzeit überschrieben werden könnten.

Selbstverständlich beleuchtet das Diagramm nur einen Teil der Situation. Z.B. ist ein möglicher Einfluss von Escend auf die Marktsituation durch geeignete Marketingmassnahmen nicht abgebildet. Das Diagramm muss von der Geschäftsleitung kontinuierlich ausgebaut und ergänzt werden. Ich habe aber gerade gezeigt, wie bereits aus einem ersten rudimentären Wurf eines CLD eine ganze Menge über die Bewertung der Unternehmenssituation und der daraus resultierenden Strategie heraus gelesen werden kann.

*frei nach einem geflügelten Wort von Andy Müller-Maguhn, Mitglied des Chaos Computer Club (CCC)

1 Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008