Die Zeit fährt Auto, doch kein Mensch kann lenken

Letzte Woche hatte ich ein Gespräch mit einem Professor für Komplexitätsmanagement einer Fachhochschule. Wir stellten fest, dass Entscheidungsträger in ihrem nutzen- und ergebnisorientierten Handeln keine Zeit finden, Inne zu halten und über die Konsequenzen ihres Tuns nachzudenken.

Kurz darauf entdeckte ich IBMs CEO Studie, die alle zwei Jahre erscheint. In über 1’500 Interviews mit Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichen Institutionen in 60 Ländern und 33 Branchen, geht die Studie der Frage nach, wie Unternehmen den neuen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen eines immer volatiler, unsicherer und komplexer werdenden Umfeldes begegnen1.

Die Studie bestätigt, was ich in meinem letzten Beitrag sagen wollte: Wer eine Aufgabe fasst, legt unter dem Erwartungsdruck, der auf ihm lastet, sofort los, entscheidet, implementiert, handelt, hebelt, führt Massnahmen durch und hat keine Zeit, mögliche Konsequenzen durchzuspielen. Man hofft, dass sich falsche Ansätze sofort manifestieren, so dass man sie zurück nehmen und einen neuen ausprobieren kann. Das nennt man dann “operative Agilität”.

Auf Seite 29/30 der besagten Studie liest sich das so:

Kreative Führungskräfte experimentieren … mit Geschäftsmodellen, … einschließlich neuer Formen von Geschäftsbeziehungen und Partnerschaften, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten auf dem Markt und nicht an theoretischen Planspielen im Konferenzraum orientieren

Einige Seiten weiter heisst es:

CEOs können es sich nicht mehr leisten, langwierige Analysen und Prüfungen durchzuführen.
In unseren Gesprächen sagten die CEOs, dass sie erst lernen müssen, noch schneller zu agieren, um die tiefgreifenden Veränderungen zu bewältigen, die ihr Unternehmen betreffen. Standouts meistern diese Herausforderung, indem sie Möglichkeiten finden, Ungewissheit hinter sich zu lassen

Solche diffusen Aussagen, wie im letzten Satz des Zitats, sind typisch für den Stil der Studie, die sich oft eines wenig reflektierten Managervokabulars bedient. Dennoch ist die Studie wertvoll, wenn man versteht, sie zu interpretieren.

Für hebelnde und “agile” Manager bedeutet Ungewissheit das Verfliessen von Wichtigkeit und Dringlichkeit. Sie können nicht mehr beurteilen, ob eine Massnahme nun dringlich oder wichtig ist, eventuell sowohl als auch oder gar nichts von beidem. Um nichts zu verpassen, führen sie daher alle Massnahmen probehalber durch, die ihnen in kreativer Weise in den Sinn kommt. Kreativität wird von der Studie als eines der Schlüsselrezepte erfolgreicher Manager präsentiert. Dieses Vorgehen nennt Dietrich Dörner “Durchwursteln”2

Wie ich in meinem letzten Beitrag zugegeben habe, ist dieses Vorgehen für uns Menschen typisch. Minutiöses Planen, detaillierte Zielbeschreibungen und umfangreiches Dokumentieren, wie es von Projektzertifizierern gefordert wird, ist unnätürlich und führt anscheinend in eine Sackgasse.

Ich zweifle immer mehr, dass sich die Forderung nach Reflektionsrunden und Planspielen durchsetzen lässt. Vielmehr sollten Entscheidungsträger von Grund auf systemisch Denken, um bei ihrem agilen Ansatz mit grosser Wahrscheinlichkeit intuitiv die richtigen Massnahmen zu wählen. Das ist so ähnlich, wie Soldaten in Kriegssituationen nicht lange überlegen können, was zu tun ist.

Eine Voraussetzung dafür, die richtigen Massnahmen zu treffen, ist es, gut ausgebildet zu sein. Angehende Manager sollten lernen zu hinterfragen und Situationen systemisch einzuschätzen, z.B. indem sie die systemischen Archetypen3 in- und auswendig kennen und hundert Mal geübt haben, sie in alltäglichen Gegebenheiten anzuwenden. Sie sollten nicht nur wissen, dass Massnahmen nicht immer irreversibel sind, sie sollten vielmehr “in Irreversibilität und Pfadabhängigkeit denken”.

Aber wo werden angehende Manager in solchen Disziplinen ausgebildet? Staatliche Bildungsinstitutionen sind spätestens nach der Bolognareform nicht mehr in der Lage, die benötigte Ausbildung zu leisten.

Martin Reock schrieb letzte Woche im Tagesanzeiger über die bolognareformierte Schule4:

Es [wird] übermässig viel Zeit in stumpfsinnige Aufgaben investiert, ohne dass die Inhalte vertieft würden. Die Reform zielt darauf ab, möglichst schnell möglichst viele Nachwuchskräfte für die Wirtschaft zu produzieren. Wen wundert es da, dass die Studierenden ihren Aufwand zu verringern suchen? Das Minimum wird zur Norm. Die Studierenden jagen und sammeln ihre Punkte.
Sollen die Studierenden zu Menschen werden, die wissen, wo und wie man die Antworten auf neuartige Fragen und Problemstellungen findet. Zu Menschen, die nicht einfach hinnehmen, was man ihnen vorsetzt, sondern hinterfragen und kritisch beleuchten. Zu Menschen, die eigenständig Initiative ergreifen und die Gesellschaft mit ihrer kreativen Energie und ihrem Tatendrang erfassen und verändern wollen….Aber wer hat heute noch Zeit für Bildung?
Was derzeit in der Finanzwelt abläuft, zeigt eindrücklich, was passiert, wenn die Reflexion und das Durchbrechen gegebener Dogmen fehlen. Das mangelnde politische und soziale Engagement der Studierenden heute zeugt von einer Jugend, die das kritische Denken und das Hinterfragen nicht gelernt und keine Zeit dafür hat, sich für die Gesellschaft und die Mitmenschen einzusetzen. Ein Warnsignal!

Titel nach Erich Kästner

1Unternehmensführung in einer komplexen Welt. Global CEO Study. IBM. 2010.
http://www-935.ibm.com/services/de/ceo/ceostudy2010/

2Dietrich Dörner, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Band 61578, 2003

3Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag, 2008

4Martin Roeck. Wo bleibt im Studienbetrieb die Bildung? Der Tagesanzeiger, 17.05.2012.
http://www.tagesanzeiger.ch/wissen/Wo-bleibt-im-Studienbetrieb-die-Bildung/story/17192070

Kleine Dinge markieren die große Trennlinie zwischen Erfolg und Versagen1

Kürzlich übernahm ich die Leitung eines kleinen Teilprojekts und legte gleich los. Ich überlegte mir, was zu tun sei, startete erste Telefone und verschickte Mails, nahm Kontakt zu Stakeholders auf und raportierte zum (Projekt-)Management. Alles, wie es sich gehört. Einiges war willkommen und von Erfolg gekrönt, anderes stiess auf Kritik und enthielt Konfliktpotential. Deshalb hielt ich nach einigen Tagen inne und überlegte mir, was ich gemacht habe und wie ich vorgegangen bin. Ich stellte fest, dass ich weder einem fundierten Plan gefolgt bin, noch irgendwelche rationalen Überlegungen zum Vorgehen gemacht habe. Mein Vorgehen war intuitiv-inkrementell-agil….

Das hat mich veranlasst zu vermuten, dass das Nachdenken über mögliche Konsequenzen geplanten Handelns tatsächlich nur dann stattfindet, wenn es “verordnet” ist. Man kann einfach nicht jedesmal, bevor man einen Atemzug macht, darüber nachdenken, welche Konsequenzen dieser Atemzug haben wird. Die notwendigsten Arbeiten in einem kleinen Teilprojekts eines kleinen Projekts erscheinen einam derart selbstverständlich und unbedeutend, dass es sich einfach nicht lohnt, lange über die Konsequenzen der Tätigkeiten nachzudenken, die man als nächstes auszuführen gedenkt.

Es ist einem nicht einmal klar, dass man eine Tätigkeit geplant hat. Sie haben ein Mail erhalten, auf das Sie antworten wollen, aber vorher noch einige Informationen beschaffen müssen. Das zu tun nehmen Sie sich jetzt vor. Das bedeutet, dass Sie diese Tätigkeiten – Informationsbeschaffung und Mail beantworten – jetzt geplant haben. Allerdings sind Sie nie bewusst hingesessen und haben einen Plan aufgestellt. Sie wissen intuitiv, wie Sie vorgehen wollen und werden. Der Plan ist in Ihrem Kopf, ohne dass er Ihnen bewusst ist.

Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein
Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein

Erst recht werden Sie keine Analyse machen, welche Risiken die Informationsbeschaffung und/oder die Beantwortung des Mails enthalten und welche Konsequenzen daraus erwachsen können. Da aber fast alle Handlungen, auch die folgenschwersten, aus Detailhandlungen bestehen, die für sich allein einer Analyse nicht wert sind, wursteln wir uns durch die Projekte und durch das Leben, ohne viel nachzudenken. Alle unsere grossen Würfe – Unternehmensgründungen, Alpendurchtunnelungen, Städtebau, Mergers, Erarbeiten internationaler Vereinbarungen, etc. – bestehen aus einzelnen, kleinen Detailentscheidungen und -handlungen. Kleinvieh mach auch Mist!

Qualitätssicherungen (QS) verlangen zuweilen, das Durchlaufen vorgegebener Prozesse und das Vorweisen der entsprechenden Dokumente. Genauso würde ich von Unternehmens- und Projektmanagern verlangen, dass sie

  • ein Modell ihres Systems, in dem sie tätig sind, erstellen
  • sich bei der Arbeit stets an diesem Modell orientieren
  • das Modell laufend verbessern und ergänzen.

Zwar passiert das tatsächlich und ganz automatisch. Aber die Modelle unserer Entscheidungsträger befinden sich in ihren Köpfen, sind ihnen und ihren Mitwirkenden kaum bewusst und wenig aufeinander abgestimmt. Die Modelle bewusst machen tut niemand freiwillig, so wenig, wie jemand freiwillig die lästigen QS-Vorgaben einhält. Daher sollte jedem Manager ein Modellcoach oder Modellassistent zur Seite stehen.

1Nach einem Zitat von Jacob M. Braude