Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen

Titel nach Halford E. Luccock

Die Metapher vom Orchester ist im Management geläufig. Eine wirklich gelungene Transformation der Metapher in die Unternehmenswelt hat Christian Gansch in seinem Buch geliefert: Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können1.

Eine kleine Kostprobe seines verständlichen und narrativen Schreibstils handelt von dem plötzlichen Auftauchen eines unerwarteten Phänomens, etwas, das wir in Projekten immer wieder antreffen. Nebenbei können wir auch etwas über gutes Consulting und Führung lernen.

Im zweiten Satz der 9. Sinfonie von Bruckner…gibt es einige gefürchtete Takte für die Gruppe der ersten Violine. Selbst bei Spitzenorchstern ist die Inntonation, also die Reinheit der Töne, bei dieser grifftechnisch schwierigen Stelle nicht immer perfekt….Nachdem diese technisch anspruchsvolle Passage von Maestro Lorin Maazel intensiv geprobt worden war, sich aber dennoch keine hörbare Verbesserung einstellte, waren alle beteiligten Spieler ziemlich ratlos…Daraufhin schlug er den ersten Violinen einen Fingersatz vor, der seiner Erfahrung nach funktionieren würde.
Sein Vorschlag war eigentlich ein kleiner Tabubruch. Denn Sie müssen wissen, dass Fingersätze üblicherweise etwas zutiefst Persönliches, ja sogar Intimes sind…und das ist abhängig vom Handtyp und der im langjährigen Studium erlernten Technik…
In diesem Fall waren die Musiker natürlich in der Defensive, nachdem ihre Fingersätze nicht den erwünschten Erolg gebracht hatten…Aufgrund des komplizierten technischen Sachverhalts verstanden sie aber seine verbale Erläuterung der Griffabfolge nicht sogleich. Daraufhin stand der Konzertmeister spontan auf und drückte dem Dirigenten unter allgemeinen Geraune sein Instrument in die Hand, damit dieser seinen Fingersatz vorführen konnte. Nun gab es kein Zurück mehr für den Dirigenten: Unvermittelt sah er sich gezwungen, dem gesamten Kollegium zu beweisen, dass er aus dem Stand heraus fähig ist, den selbst gesetzten Standards gerecht zu werden…Und tatsächlich zauberte er eine sehr spezielle Fingersatzübung aus dem Hut, auf die nicht jeder Geiger sogleich gekommen wäre. Dafür erntete er anerkennenden Applaus vom gesamten Orchester, und jeder Spieler der ersten Violinen übte sofort für einige Sekunden die neue Griffvariante ein, bevor sie wieder im Kollektiv geprobt wurde.
Dann geschah etwas Merkwürdiges. Es stellte sich heraus, dass dieser Fingersatz nur gut klang, wenn er individuell angewandt wurde. Als ihn jedoch sechzehn Geigerinnen und Geiger der ersten Violinen gleichzeitig umsetzten, entstand mitten in der Passage ein eigentümlicher Ruck, der den Fluss der Tonfolge störend unterbrach. Beim einzelnen Musiker fiel das kaum ins Gewicht. Aber innerhalb der Gruppe verstärkte sich dieser Effekt zu einem kollektiven musikalischen Schluckauf, der mit dem neuen Fingersatz einfach nicht abzustellen und in den Griff zu bekommen war. Schliesslich kamen alle überein, dass es besser wäre, wieder zu den individuellen technischen Lösungen zurückzukehren und an deren Perfektionierung zu arbeiten.
Wie sich in den darauffolgenden Pausengesprächen herausstellte, empfanden die meisten diesen Ausgang insgeheim als überaus tröstlich. Die individuelle Variante war am Ende der Kollektivlösung überlegen.

Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.
Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.

Die Geschichte ist auch insofern interessant, als dass für einmal die Kooperation nicht zum Resultat führt und dem Nebeneinander individuellen Arbeitstechniken unterlegen ist. Zudem gibt sie ein Beispiel der Emergenz eines (unerwünschten) Phänomens. Die Situation ist uns vertraut: Hierarchische Vorschriften führen selten zu einer effektiven Lösung.

Im letzten Beitrag Und täglich grüsst das Murmeltier… habe ich gezeigt, dass Erfahrungen nicht immer genügen, vor allem wenn es darum geht, unerwarteten Ereignissen zu begegnen. Die Geschichte von Lorin Maazel zeigt uns, dass Erfahrung manchmal  sogar schädlich sein kann. James Reason nannte dieses Phänomen Frequency Gambling oder Similarity Matching2: Was in ähnlichen Situationen oft zum Ziel führte, wird in der irrigen Meinung angewendet, dass es auch diesmal hilft. Das ist exakt die Ideologie aller “Best Practices” Anstrengungen und zeigt, wie skeptisch man diesen Praktiken gegenüber sein muss.

Hier liegt der Archetypus “Fixes that Fails” vor. Einem Problem begegnet man durch eine “Lösung”, die von erfahrenen Experten, dem Chef oder der Politik diktiert wird und von der man gemeinhin annimmt, dass sie funktionieren müsste, weil sie in ähnlichen Situationen auch funktioniert hat. Tatsächlich bringt die “Lösung” vorübergehend Linderung. Zeitverzögert treten dann jedoch unbeabsichtigte Nebenwirkungen auf, die das ursprüngliche Problem wieder verstärken, so dass es noch manifester wird, als vor der Anwendung der “Lösung”. Die Zeitverzögerung kann so gross sein, dass z.B. das Projekt bereits abgeschlossen ist, wenn sich das Problem in verstärkter Form wieder bemerkbar macht. Das ist dann besonders schmerzhaft.

1Christian Gansch. Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können. Eichborn Verlag. Frankfurt a.M. 2006. Christian Gansch ist Dirigent und Coach für moderne Unternehmenskommunikation. Hier gelangt man zu seiner Website.

2James Reason. Human Error. Cambridge University Press. New York 2007

Und täglich grüsst das Murmeltier…..

Erfahrung sammeln wir im Alltag, wenn wir unserer Tätigkeit nachgehen. Das Meiste, was in unsere Erfahrung gelangt, sind daher Alltagssituationen, Routine, Bestätigung. Unvorhergesehenes ist u.a. deshalb unvorhergesehen, weil es einmalig ist. Von einmaligen Situationen können wir keine Erfahrung aufbauen. Ich habe das so dargestellt:

Paretoverteilte Erfahrung
Paretoverteilte Erfahrung

 

Wie ist eine solche Darstellung zu deuten?

Welches Merkmal tragen wir auf der Abszisse auf? Nehmen wir als Beispiel einen Waldspaziergang. Man könnte z.B. die Bodenbeschaffenheit beim eintausendsten Schritt betrachten. Der Boden kann trockener Waldwegboden sein, also fest, eben und unbewachsen. Er könnte auch nass sein. Im Winter sogar eisbelegt. Gehen wir abseits der Wege, könnte der Boden mit Laub bedeckt sein. Er könnte von Moosen, Pilzen und/oder jungen Bäumen und Gestrüpp bewachsen oder mit Steinen belegt sein. Er könnte sumpfig sein oder gar ein Moor, das gar keinen definierbaren Boden hat. Der Wegboden könnte um einige Zentimeter abgesenkt sein, oder gar um einige Dezimeter oder Meter! Das Loch könnte zusätzlich noch bedeckt sein. Der Boden könnte im Extremfall auch ganz fehlen. Es könnten andere Unvorhersehbarkeiten geben, die ich da nicht nennen kann, weil es sonst keine Unvorhersehbarkeiten wären.

Nach der Häufigkeit ordnen

Ordnen Sie diese Bodenbeschaffenheiten nach der Häufigkeit ihres Vorkommens. Machen Sie tausend verschiedene Spaziergänge und erstellen eine Statistik der Bodenbeschaffenheit beim tausendsten Schritt. Was am Häufigsten vorkommt setzen Sie an den Anfang, was am seltensten oder sogar nie vorkommt, setzen Sie an’s Ende der Aufzählung. Dann bekommen Sie die charakteristische Kurve der Paretoverteilung.

Aus Erfahrung entwickelte Techniken

Für Situationen, die häufig vorkommen, haben Sie Erfahrung. Sie haben sie schon oft angetroffen und wissen aus Erfahrung, wie Sie sich darauf verhalten müssen. Z.B. ein eisbelegter Waldweg habe ich schon oft erfahren und Techniken entwickelt, um mich darauf fortzubewegen, ohne hinzufallen. Hingegen habe ich noch nie ein zugedecktes Loch in einem Waldweg angetroffen. Ich habe dafür keine Erfahrung und würde glatt hinein stürzen! Würde ich täglich an ein zugedecktes Loch heran laufen, würde ich Techniken der Achtsamkeit entwickeln, um solche Löcher zu entdecken und zu umgehen.

 

Projektverzögerungen trotz Erfahrung

Es sind in Projekten die seltenen und exzeptionellen Ereignisse, die – treten sie denn ein – unvorhergesehen sind und uns “hinein stürzen” lassen. Dann müssen Ver- und Ausbesserungen gemacht werden, was zu Verzögerungen führt. Diese können derart gross sein, dass das Projekt übermässig länger dauert und bedeutend teurer wird, als geplant. Da hilft auch keine Erfahrung alltäglicher Projektsituationen.

Den Teufel “Unsicherheit” mit dem Beelzebub “Ungewissheit” austreiben – Risikomanagement revisited

Menschen sind keine Rädchen in einem Getriebe und Entscheider keine Uhrmacher. Soziale und wirtschaftliche Organisationen sind komplexe Systeme, die viel Ungewissheit enthalten. Ein Selbstbild, das eng mit der Fähigkeit zur Kontrolle verbunden ist, ist in solchen Systemen ein ernstzunehmendes Risiko.

Weicht das Gefühl der Sicherheit einer neuen Unsicherheit, weil angenommene Ereignisketten nicht in dem Sinne vollständig sind, dass sie alle denkbaren Möglichkeiten abdecken, ist eine Theorie in Anschlag zu bringen, die auch neue Faktoren in Szenarien einbezieht…..Der Markt schreibt nichts in eine durch Modelle prä-determinierte Richtung nur weiter fort. Er setzt auf Vielfalt und wehrt sich gegen die Standardisierung durch Musterlösungen. Austariert zwischen widergelagerten Interessen, sind Ereignisse mehr oder weniger gelungene Kompromisslösungen. An Fähigkeiten, Möglichkeiten und Umfelder angepasst, müssen Akteure ihre eigenen Strategien [und] Problemlösungen finden1.

Erfahrung und Standardisierung sind im Komplexen schädlich

Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend
Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend

Viele unselige Ansätze versuchen heute, durch Standardisierung und Zertifizierung von sogenannten Best Practices wieder Sicherheit und Gewissheit in den Alltag zu bringen und Komplexität zu reduzieren. Das ist falsch und fatal. Je mehr auf der Grundlage von Erfahrung standardisiert wird, desto widerspenstiger verhalten sich die Systeme und Organisationen, desto mehr Unerwartetes passiert. Dagegen fährt man im Allgemeinen ein Risikomanagement (RM) auf, das auf dem Paradigma von Wiener Prozess und Normalverteilung aufbaut, obwohl nicht erst seit Nassim Taleb bekannt ist, dass es viel mehr schwarze Schwäne gibt, als die Normalverteilung erlaubt. Schon Aristoteles hat gesagt, dass es wahrscheinlich ist, dass das Unwahrscheinliche geschieht.

Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend
Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend

Es kann sein, was nicht sein darf, ist das Dilemma, das Wahrscheinlich-keitsrechnung ins RM trägt, wenn mit Münzen, Würfeln und Glücks-rädern als Risiken essentialisierende Grössen wie von Geisterhand aus dem schwer handhabbaren Komplexen (Nicht-Lineare) das mathematisch noch handhabbar Komplizierte (Lineare) wird1.

Herkömmliches Risikomanagement adressiert meist technische Aspekte

In Anbetracht der eher mageren Resultate von RM muss man sich zu Recht fragen: reicht das Denken in Wahrscheinlichkeiten noch aus? Das Objekt des herkömmlichen RM klammert den menschlichen Faktor aus und fokussiert auf Eintrittswahrscheinlichkeiten von technischen Ereignissen.

Risikomanagement darf nicht länger ein Abschätzen der Launen der Natur sein, sondern muss intuitiv oder emotional handelnde Subjekte berücksichtigen. Ein Risiko “Das Projekt wird mit 75% Verzögerung einfahren” ist ziemlich trivial und nichtssagend. Der dazugehörende Contingency Plan “Es wurde eine zusätzliche Ressource eingearbeitet” ist schon fast peinlich.  Es wäre sinnvoller, den Grund der Verzögerung zu benennen – z.B. gegenläufige Interessen des Kunden und des Lieferanten. Das Projekt verzögert sich vielleicht, weil ein Test ungeplant durchgeführt werden muss und Fehler an den Tag befördert hat, deren Verbesserung länger dauert. Der Test wurde vom Kunden verlangt, nachdem er angesichts der schlechten Qualität das Vertrauen verloren hat. Die Qualität ist schlecht, weil der Entwicklungschef unter Zugszwang stand und das Produkt auf den Markt bringen musste. Das muss alles in die Risikobeurteilung einfliessen. Ein Trivialisieren und unter den Tisch wischen der Fakten hilft da auf die Dauer wenig und ist nicht nachhaltig. Projekte werden immer scheitern, solange das nicht klar ist.

Ausweg: Spieltheorie

Hier bietet sich die Spieltheorie als Systematik zur Beschreibung von Strategie und Vorhersage handelnder und mitdenkender Akteure an.

Dabei erweitert Spieltheorie das simple Modell vom “homo oeconomicus, weil mit Spielern und Spielen die Beziehung zwischen den Teilen und dem Ganzen auf ihrem Grund liegen, wenn Entscheidungssituationen durch Spiele facettenreich abzubilden sind, um sie mathematisch streng zu lösen….Es wird Zeit, die in Spielanalysen vorhandenen Potentiale zu nutzen1.

Es ist nun zu befürchten, dass die meisten Projekt- und andere Manager denken: “Spieltheorie? Nie gehört!” und treu dem Motto “Not invented here” zur Tagesordnung übergehen. Aber es lohnt sich, ein wenig in der Spieltheorie zu schökern und zumindest einmal den Wikipedia-Artikel darüber zu lesen. Darüber hinaus habe ich hier verschiedentlich  einführende Artikel geschrieben, z.B. Ist Gier rational? oder Dulden Sie in Projekten keine Hinterlist. Der Artikel Wo würden Sie sich als Eisverkäufer auf der Costa del Sol platzieren geht mit der Spieltheorie schon einen Schritt weiter.

1Volker Bieta. 60 Jahre Spieltheorie – Das Rechnen mit dem Unvorhergesehenen. Jahr unbekannt. Letzter Zugriff Juni 2012