Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als „zugegebenermassen provokant“, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von „High Reliability Organizations“ nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch „doppelte Kontinenz und Zeitknappheit“ auszeichnen und „es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen“. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein „erfahrungsgeleitet-subjektivierendes“ Handeln vorschlägt. Unter „erfahrungsgeleitet“ versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass „unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können“.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise „die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden“.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System „versklavt“ wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen“. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff „Versklavung“ ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: „Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt“, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013