Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

PMCamp Dornbirn 2014 – ein Erlebnisbericht

Es war einmal ein gewöhnlicher Donnerstag, an dessen Nachmittag ich mich nach Dornbirn aufmachte. Dort angekommen stellte ich zunächst mal meine schweren und sperrigen Gepäckstücke in der Hochschule ein – Koffer mit Spielutensilien und DVD-Recorder für Barbara Bucksch. Nach dem Einchecken im Hotel, wollte ich noch schnell das Halstuch ersetzen, das mir auf der Hinreise geklaut wurde, aber mir Glatzkopf schien, dass es in Dornbirn bloss Friseursalons gibt und keine Kleidergeschäfte.

Get-together

Ich schaffte es aber trotzdem, um 18 Uhr im Kaffee Schräg zu sein, um beim Bier auf alle die lieben Kolleginnen und Kollegen zu warten. Olaf_AndreasUnd siehe da, sie kamen fast alle und machten förmlich ein Who-is-who des twitternden und bloggenden Projekt-managements im deutschsprachigen Okkzident aus: Stefan Hagen, Marcus Raitner, Roland Dürre, Barbara Bucksch, Olaf Hinz, Berhard Schloss, Holger Zimmermann, Eberhard Huber, etc. Es kam mir vor wie an einer Oscarverleihung, nur anstelle von Angelina Jolie Danijela Weissgräber und von Brad Pitt Robert Weissgräber. Viele waren aber auch das erste Mal da, und ich machte mir einen Spass daraus, sie alle zu erschrecken, indem ich naiv fragte, was sie denn morgen für eine Session anbieten werden. Sie schauten mich entgeistert an und sagten , dass sie sich doch eher vorgestellt hätten, zunächst mal zuzuschauen und sich im Hintergrund zu halten. „Nichts da!“, sagte ich, „wir erwarten von Rookies, dass sie etwas bieten“. Und als sie gestresst nachfragten, wie denn das so ablaufe, erklärte ich ihnen, was ein Barcamp ist und dass es völlig locker werden wird.

Freitag

K1024_DSCN1220Anderntags war ich bereits um 5:30 Uhr wach, weil ich es mir so gewohnt bin. Nachdem ich mich auf Twitter und Facebook ins Bild gesetzt hatte, wie der Freitag, der 21. November, ausschaut, frühstückte ich und war um 8 Uhr in der Fachhochschule. Wie enttäusch war ich, als ich keine Twitterwall antraf. Dann kämpfte ich mit dem wifi, das sich alle paar Minuten verabschiedete. Verband man sich erneut, musste man jedes Mal irgendwelche AGB akzeptieren. Der Ärger wurde bald etwas gedämpft, als einer aufkreuzte und die fehlende Twitterwall per Beamer auf zwei grosse Leinwände projizierte. Nun war ein Teil der Welt gerettet. Bis am Mittag gab es dann ein neues Netz und neue Zugangsdaten. Danach funktionierte alles bestens.

Die Keynote-Session

TafelDie Begrüssung war wie immer. Ich freute mich, dass Roland mit Nachdruck betonte, wie wichtig Twittern aus den Sessions sei. Nach der Begrüss-ungszeremonie übernahm der Keynote-Speaker Gebhart Borck, verteilte rote Clownnasen und erklärte, er wisse barcampgemäss selber noch nicht, was er erzählen werde. Dann liess er uns abstimmen, ob er a) eine straffe Keynote halten, b) etwas an der Tafel entwickeln oder c) weder noch, sondern etwas, das mir entfallen ist. Ich stimmte zwar für c), aber die b)-Stimmen gewannen, so dass c) eh irrelevant wurde. Ich hatte jedoch den Eindruck, dass Gebhart b) etwas bevorzugte und die Stimmen entsprechend zählte. Dann liess er sich durch Zuruf fünf Begriffe geben, die da waren: Entscheidung, Papa Du, Sonnenfinsternis, Traum, Spartenthema. Sein Versprechen: uns etwas zu diesen Begriffen zu erzählen. Was dann folgte war in der Tat hoch spannend. Borck gab einen Abriss über die wichtigsten Elemente eines Projekts mit seinen Stolpersteine und wie man ihnen ausweichen könnte.

Nachzulesen in seinem Buch „Affenmärchen“ oder hier reinzutauchen:

http://www.arbeitswelten-lebenswelten.de/wir/impulsgeber-und-teilnehmer/ewc14s/gebhard-borck

https://www.youtube.com/watch?v=U8aDTW7gFTY

Politik in Projekten

K1024_DSCN1219Nach dem Vortrag, den Roland Dürre als den besten bezeichnete, den er je gehört habe, kamen wir zur Sessionplanung. Phu, da meldeten sich aber viele. Das Grid wurde auf der Stelle voll.

Neu war, dass Eberhard Huber von allen Sessiongebern ein Polaroidfoto machte und zu den Stattys pinnte („Ein PMcamp ohne Twitter und ohne Stattys ist kein PMCamp“).

Ich ging zunächst in die Session über den Einfluss von Politik in Projekten. Ein Teilnehmer macht das Beispiel, wo er zum Spielball von Politik wurde und suchte offensichtlich Rat beim Publikum. Die Diskutierenden wurden schnell einig, dass es eine reine Sachebene gibt, und es eigentlich der Wille aller Stakeholder sei, das Projekt glatt über die Bühne zu bringen, und andererseits eine Ebene der persönlichen Interessen und der hidden Agenda, und jeder Stakeholder versucht, diese durchzukriegen. Ich wies auf eine Zwischeneben hin, nämlich die des Kontextmanagement, wenn es darum geht, das Unternehmen so zu organisieren, dass das Projekt überhaupt durchgeführt werden kann. Schliesslich landeten wir beim Thema „Macht“. Mein aktuellster Blogartikel über Macht passt da ja perfekt.

Wie bildet man sich weiter, wenn einem das Projekt auffrisst?

Dann ging ich natürlich in die Session über e-learning in Projekten. Der Sessiongeber erwähnte MOOC, was bei mir höchste Aufmerksamkeit generierte. Ich erklärte, dass ich die Abwicklung von Projekten so sähe, wie die Durchführung eines cMOOC: alle sind immer im Gespräch über die neusten Entwicklungen im Projekt und diskutieren, was als nächstes zu tun sei. Projekte sollte höchst konnektivistisch abgewickelt werden. Auch darüber hatte ich schon mal in meinem Blog nachgedacht, unter dem Titel „Ambient Awareness“. Es zeigte sich jedoch, dass es noch eine andere Ebene gibt, nämlich die der Ausbildung, die die Anwesenden fast mehr interessierte. Die Frage war, wie man sich bei voller Auslastung überhaupt noch weiterbilden kann. Nach einem anstrengenden Tag ist das Gucken eines Videos zu wenig attraktiv. Es braucht vielleicht doch einen realen Teacher, der einem fordert. Aber man muss sich aber anmelden und hingehen und dazu fehlt die Zeit.

Wie man dennoch erfolgreich (im Web) lernt, zeigen Sandra Schön und Martin Ebner in ihrem Metakurs „Gratis Online Lernen“.

Das dreidimensionale Modell

Am Nachmittag vertiefte Holger das dreidimensionale Projektmodell, das bereits Gebhard in seinem Impulsvortrag einführte. Die Dimensionen Kompliziertheit, Komplexität und Unsicherheit bilden einen dreidimensionalen Raum. Irgendwie ordnet Holger einem Projekt nun je einen Wert zu, betrachtet dann aber nicht etwa den Vektor, der aus den drei Werten entsteht, sondern die Ebene, auf der die Summe der drei Werte konstant sind. Das hat er zwar nicht so erklärt, aber er hat diese Konstantenebene eingezeichnet und gesagt, dass der Ausschnitt, den der erste Oktant des Koordinatensystems aus dieser Ebene schneidet, für das Projekt charakteristisch sei. Dann gab es schnell Gegenvorschläge. Jemand machte ein zweidimensionales Koordinatensystem mit Umsetzungsunsicherheit und Anforderungsunsicherheit auf den Achsen und meinte, in der Nähe des Koordinatenursprungs sei das Projekt kompliziert, dann weiter draussen komplex und weit oben rechts chaotisch. Klar, dass dann sofort das Cynefin-Modell präsentiert und vom Publikum eingehend diskutiert wurde. Schliesslich wurde noch Komplexitätsreduktion gefordert und damit alles gesagt, was bei solcher Thematik üblicherweise auf den Tisch kommt.

Mehr PM oder mehr beyond?

K1024_DSCN1224In der darauffolgenden Session von Olaf und Stefan wurde die Diskussion gleich fortgesetzt. Zwar wollten die beiden das Thema „Beyond Project Management“ diskutieren, aber bald war wieder die vermaledeite Komplexität auf dem Tisch, die unbedingt reduziert werden musste. Die Session war ausserordentlich gut besucht. Olaf plädierte für mehr PM und Stefan für „beyond“. Eine Aufstellung – wer ist für mehr PM, wer für mehr beyond – führte zu keiner Entscheidung. Dann gab es eine Fishbowl, die jedoch auch keine Entscheidung brachte. Zum Schluss erklärte Olaf, dass Komplexität nicht reduziert werden könne und dürfe und beschwor mich, auch etwas zu sagen, sei das doch mein Thema. Ich setzte mich also in die Fishbowl und erklärte kurz das Gesetzt von Ashby.

Domino-Rally

Um 16:30 Uhr schlug dann meine Stunde. Ich organisierte ein Lehr- oder Laborprojekt, mit dem Ziel,

  • Herangehensweise
  • Gruppendynamik
  • Führungsstrukturen
  • Abläuf

in einem Projekt zu studieren und darüber zu reflektieren. Werden alle die schönen Ratschläge, die Gebhard in seiner Keynote gab, behrezigt und angewendet?

K1024_DSCN1248Ich hatte mehr Teilnehmer für das Projektspiel, als erwartet. Die beiden Gruppen bestanden anfänglich aus ungefähr 15 Personen. Beide erhielten 50 Dominosteine zum Testen sowie die vier Brücken. Innerhalb 15 Minuten mussten sie entscheiden, wie viele Dominosteine sie für 15 Meter Dominorally benötigten. Eine Gruppe arbeitete im Sessionraum, die andere vorne beim Kaffeeraum im Gang. Nachdem sie unterschiedlich viele Steine „gekauft“ hatten, begannen sie mit dem Bau des Gewerks und waren bereits nach 20 Minuten fertig. Beide Gruppen hatten keinen Chef und arbeiteten in Teams. Leider klappte bei beiden das Rally nicht und das Projekt war demnach nicht erfolgreich durchgeführt. Bei beiden Gruppen blieb das Rally fünf oder sechs Mal stehen. Es zeigte sich, wie wir wirklich Projekte machen: nicht nach PMI oder Scrum, sondern tatsächlich situationsgetrieben und intuitiv.

Abreise

Leider musste ich am Freitagabend schon wieder abreisen, da ich am Samstag in Bern unterrichten musste. Ich verpasste also nicht nur das gesellige Diner, sondern vor allem die legendäre PMCamp-Party, die in Stefan Hagens Office stattfindet und bis tief in die Nacht geht.

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001