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Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als “zugegebenermassen provokant”, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von “High Reliability Organizations” nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch “doppelte Kontinenz und Zeitknappheit” auszeichnen und “es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen”. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein “erfahrungsgeleitet-subjektivierendes” Handeln vorschlägt. Unter “erfahrungsgeleitet” versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass “unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können”.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise “die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden”.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System “versklavt” wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms “Arbeiten – Lernen – Kompetenzen”. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff “Versklavung” ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Nur ein begeisterter Mann kann etwas Großes und über das Gewöhnliche Erhabenes aussprechen

Der Biologe Gerald Hüther erklärt auf youtube, wie er sich die Transformation von der jetzigen Ressourcenausnutzungskultur zu einer Potentialentfaltungskultur vorstellt1. Seine Prämissen lauten:

  1. Erfahrungen werden nur gemacht, wenn sie “unter die Haut gehen”, d.h. wenn neben kognitiven auch emotionale Momente beteiligt sind
  2. Aufgrund von Erfahrungen entstehen innere Überzeugungen, die man nur ungern aufgibt, weil sie eben emotional verankert sind
  3. Es sind diese inneren Überzeugungen, die verhindern, dass wir neue Potentiale erschliessen
  4. Neue Erfahrungen, die mit Begeisterung gemacht werden, können die inneren Überzeugungen “umpolen” und unsere Potentiale aktivieren
  5. Ein Mensch kann sich nicht an sich selber begeistern. Er braucht Mitmenschen, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen, die einmal verschüttet wurden

Begeisterung im Management?

Die ersten drei Prämissen sind “alte Bekannte”. Sie dürften auch für das (Projekt-)Management von Bedeutung sein. In einem Interview mit dem Spiegel meint Hüther2:

Der eigentliche Schatz ist die Begeisterung am eigenen Entdecken und Gestalten, das Tüftlertum, die Leidenschaft, sich mit etwas Bestimmtem zu beschäftigen

Warum werden solche wichtigen Fähigkeiten in Assessments für Projektleiter und Manager nicht berücksichtigt?

Kazuo Inamori, der Gründer und Präsident von Kyocera, sagte dazu:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgend ein ander Aspekt des Geschäftslebens (z.B. auch Projekte, PA) – die aktive Kraft ist “der Mensch”. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigene Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen….Die Leidenschaft [eines Forschers] seine Sehrsucht muss so stark sein, dass sie aus seinem Körper emporsteigt wie Dampf und wenn das, was verdunstet ist, sich schliesslich verdichtet…und wie Regentropfen zurückfällt, wird er feststellen, dass sein Problem gelöst ist

Das gilt genauso für Manager wie für Forscher, denn Manager müssen auch Forscher sein. Zitiert hat Inamori kein Geringerer als Peter Senge in seiner fünften Disziplin, in der er manche von Hüthers Ideen bereits 1990 vorwegnahm3.

Ich glaube unbedingt, dass begeistertes Tüfteln und die Fähigkeit, sich mit dem Projekt leidenschaftlich zu beschäftigen, wesentlich zum Projekterfolg beitragen werden. Sowohl die Elbphilharmonie als auch der Berliner Flughafen wären jetzt in Betrieb, wenn alle Projektbeteiligten stets mit Begeisterung daran gearbeitet hätten. Zwar gab es am Anfang in beiden Projekten Menschen, die mit Begeisterung das jeweilige Projekt formulierten und “verkauften”. In der Zwischenzeit jedoch ist diese Begeisterung grossem Frust gewichen. Warum das?

Potentialentfaltung

Prämisse 4 ist ebenfalls richtig. Psychologen haben erforscht, was geschieht, wenn Menschen ihre Meinung ändern und sind zum Schluss gekommen, dass wir frühere Überzeugungen nicht rekonstruieren können. Das führt dazu, dass wir gar nicht wahrnehmen, wie sich unsere Überzeugungen ändern. Dieser Rückschaufehler ist eine starke Heuristik. Sollten sich dadurch Potentiale auftun, wäre das rein zufällig.

Prämisse 5 muss ich widersprechen. Ich konnte meine Begeisterung, die gemäss Hüther alle Kleinkindern haben, über die begeisterungstötende Schulzeit hinaus bewahren, weil ich mir sagte: “Ich lasse die Lehrer reden und mache das Minimum an obligatorischen Hausaufgaben, damit sie mich nicht stören, wenn ich mich draussen Naturbeobachtungen hingebe, einen Radioapparat aus paar wenigen Elektronikteilen zusammen baue oder interessante chemische Experimente durchführe, was immer mich eben gerade begeistert”. Auch später tüftelte ich an den Themen herum, die mich fesselten und umging Chefs und Familie. Stets konnte ich meine Tüfteleien mit dem beruflichen Engagement verknüpfen, so wie z.B. meine chemischen Experimente, die ich zuhause in der Waschküche durchführte, auch der Schule zugute kamen. Daher hatte ich nie begriffen, warum einige Leute von “Hobbys” redeten und Beruf und Freizeit so strikte trennten. Oder warum einige Leute die Pensionierung als “Ende des Berufsleben und Beginn ewiger (langweiliger?) Freizeit” betrachten. Wer mit Begeisterung lebt, kann nicht in zwei strikte getrennten Welten leben. Neugier und Begeisterung haben mich mein ganzes Leben hindurch begleitet.

Insofern muss ich also Hüthers fünfte Prämisse in Frage stellen. Man kann sich sehr wohl an sich selbst begeistern! Weder brauche ich andere, die mich begeistern, noch möchte ich in den anderen ständig ihre Potentiale suchen und wecken.

Wir sind auch Lachse

Eine von Hüthers Feststellungen ist, dass Menschen glauben, nur ihre Überzeugungen seien richtig, während andere Standpunkte einfach nur bescheuert seien. Hüther ruft zu mehr Toleranz und Akzeptanz anderer Meinung auf. Das erinnert mich an Bohms Dialog4 oder an Nassim Talebs epistemische Arroganz5. Daniel Kahneman schreibt6:

Wir neigen dazu, die Konsistenz und Kohärenz dessen, was wir sehen, zu überzeichnen (S.141)…Unsere Intuitionen liefern Vorhersagen, die zu extrem sind, und wir werden dazu neigen, ihnen allzu grossen Glauben zu schenken (S. 248)….

Ich gebe Hüther recht, wenn er betont, dass unser Verhalten nicht genetisch zu entschuldigen sei. Er erzählt die Geschichte der Lachse, die hormongesteuert den Fluss hinauf “nach hause” schwimmen, dort ablaichen und drei Tage danach sterben. Man hat herausgefunden, dass die Lachse an Stress sterben. Kaum Wasser, nichts zu fressen und übermässiges Gedränge stressen die Tiere dermassen, dass sie in der Folge umkommen. Lachse, die man nach dem Ablaichen und Besamen gefangen und ins Meer transportiert hat, lebten normal weiter und kamen ein Jahr später wieder den Fluss hinauf.
Wir sind eben nicht besser als Lachse. Es ist törich zu glauben, dass der Mensch eine Sonderstellung in der Natur einnimmt. Hang nach Bestätigung, narrative Verzerrung, Framing-Effekte und Basisratenfehler sind sinnvolle Funktionen unseres Gehirns, speziell der eher unbewussteren Teilen. Sie sind verantwortlich für die übermässige Kompetenzillusion, die alle Menschen erfüllt. Das Bewusstsein sieht keine Veranlassung, einzuschreiten.

Hüther schlägt vor, dass wir die Potentiale unserer Mitmenschen erkennen und an den Tag befördern sollen, anstatt auf unseren Überzeugungen zu beharren und die Mitmenschen für blöd zu erklären, die unsere Überzeugung nicht teilen. Psychologen haben aber gezeigt, dass Menschen von einem unerschütterlichen Glauben an eine Überzeugung, und sei sie noch so absurd, erfüllt sein können, wenn sie darin von einer Gruppe Gleichgesinnter bestärkt werden. Man wird sich also eher mit Gleichgesinnten umgeben, als Überzeugungsgegner aufzubauen. Die Illusion der Gültigkeit von Überzeugungen wird zusätzlich von einer mächtigen Berufskultur gestützt.

Begeisterung weicht dem Frust

Wir haben noch eine Frage offen! Am Schluss des Abschnitts Begeisterung im Management? habe ich gefragt, warum die anfängliche Begeisterung in Projekten einem mehr oder weniger grossen Frust weicht. Am Anfang sind alle total begeistert. Während der Arbeit lernen alle dazu und stossen auf Details, an die sie zuvor nicht gedacht haben. Eingesetzte Produkte und Materialien können sich als fehlerhaft herausstellen, so dass Lösungen gesucht werden müssen. Einmal implementiert bedingen diese Lösungen vielleicht, dass das weitere Vorgehen reformuliert werden muss. Man nennt das Pfadabhängigkeit. Das Schulbuchbeispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTZ-Tastatur, die ursprünglich das Ziel hatte, den Schreibfluss zu bremsen, damit sich die Typen der Schreibmaschine nicht verheddern. Mittlerweile ist man an diese Tastatur gebunden, obwohl es effizientere gäbe. Aber alle lernen auf der QWERTZ-Tastatur zu schreiben und niemand will in das Umlernen auf die effizienteren Tastaturen investieren. In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich ein anderes, sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit beschrieben7.

Pfadbrüche kann man nicht einfach so veranlassen. Pfadbrüche haben nur in sogenannten Windows of Opportunity eine Chance. Sogar, wenn alle an der Entwicklung beteiligten Menschen hoch motiviert und absolut begeistert sind und alle ihre Potentiale zutage gefördert und ausgebildet haben, können Pfadabhängigkeiten nicht unbedingt durchbrochen werden. Genau aus diesem Grund weicht die Begeisterung oft dem Frust. Nur wer achtsam die Windows of Opportunity wahrnimmt und dann genau das Richtige macht, hat eine Chance, neuen Wind in die verfahrene Situation zu bringen. Ich würde daher eher ein Programm zur Förderung von Achtsamkeit empfehlen, als eines zur Förderung der Potentiale fremder Menschen.

Titel von Seneca

1Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

2Bleher, C. In jedem Kind steckt ein Genie. Interview mit dem Schulkritiker Gerals Hüther. Spiegel Online vom 21. August 2012.

3Senge, P. Die fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 11. Auflage. 2011

4Bohm, D. Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Disksussionen. Klett-Cotta. 1998

5Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

6Kahneman, Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

7Addor, P. Kleine Schrägstriche – grosse Wirkung. Dieser Blog, Oktober 2009. 

Realismus ist nur ein beschönigender Ausdruck für einen Reduktionismus

In Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie1  kritisieren sehr zornige Menschen verschiedene wissenschaftliche Ansätze zur Komplexitätsbewältigung. Sie erklären sie allesamt zu Instrumenten des Establishments, mit denen es die arbeitende Bevölkerung kontrollieren und unterdrücken will. Der Duktus und die Agressivität dieser Argumente erinneren mich stark an die bemühenden Diskussionen der diversen marxistisch-leninistisch-trotzkistisch-maoistischen Splittergruppen, die im Fahrwasser der 68er Revolution zu menschenverachtenen terroristischen Bewegungen wurden.

Vorwurf des Reduktionismus

Eines hat mir aber zu denken gegeben: die Autoren behaupten, dass die angeblich systemischen Ansätze, wie Chaostheorie, Spieltheorie oder Kybernetik im Grunde genommen genauso reduktionistisch seien, wie die alten Konzepte von Adam Smith oder Isaac Newton. Es ist zwar nicht richtig, dass die neue Weltsicht auf einer Maschinenmetapher basiert, wie es die Autoren behaupten. Die Maschinenmetapher haben wir in den 1960er Jahren eben gerade abgelegt. Ende dieser Dekade kam es nicht nur in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht zu einem Umbruch, sondern auch in wissenschaftlicher. Die Newtonsche Weltsicht wurde von ihrem Sockel geworfen. Man verstand plötzlich, dass nicht alles berechenbar ist. Wenn heute noch jemand an der Maschinenmetapher für biologische und soziale Systeme festhält, dann hat er etwas falsch verstanden. Aber der Vorwurf des Reduktionismus bleibt.

Und in der Tat habe ich ab und zu dieselben zweifelnden Gedanken. Die Beschreibung einer Managementsituation mit eine System Dynamics Model ist reduktionistisch, die spieltheoretische Erklärung einer Handlungsoption ist ebenso reduktionistisch, genauso wie agiles Vorgehen in einem Projekt oder die Zerstückelung eines Problems in Teilprobleme, wie es das Systems Engineering empfiehlt. Es ist blosss ein anderer Reduktionismus als früher. Während man bis in die 1960er Jahre z. B. nichtlineare und nichtintegrable Differentialgleichungen ausblendete, obwohl sie die Mehrheit realer Gegebenheiten modellieren, kann man solche mittlerweile dank Computern sehr gut untersuchen. Damit kann man zwar komplexere Systeme beschreiben als früher, aber ihre Beschreibung ist ebenso reduktionistisch, wie früher die Beschreibung linearer Systeme durch Integrale.

Alternativen?

Nur, welche Alternativen haben wir? Die Empfehlung der Autoren, sich allem und jedem zu verweigern, die Hände in den Schoss zu legen und nichts zu tun, kann’s irgendwie auch nicht sein, vor allem nicht für einen Manager, der es seinen Kunden richtig machen will. Gesucht ist also ein Vorgehen, das zwar nicht wissenschaftlich, weil dann analytisch und somit reduktionistisch ist, aber doch methodisch, um es zu studieren und darüber zu kommunizieren. Empfehlungen, wie: “hör’ dir die Sache an und entscheide dann aus dem Bauch heraus” kann ich angesichts der mehr als zweifelhaften Wahrnehmungs- und Erkenntnisfähigkeit des Menschen nicht unterstützen2. Und Ansätze, die auf irgendwelchen Kraftzentren oder geheimen Botschaften basieren, sind mir zu esoterisch und zu unpraktikabel.

Wir sagen ja nicht, dass spiel- oder chaostheoretische Modelle die Managementsituation getreu wiedergeben. Im Gegenteil: Angesichts der Tatsache, dass ein soziales System eben gerade NICHT berechenbar ist, können wir es nur noch mit groben Pinselstrichen abbilden. Aber immerhin kann unter Umständen auch in einem Gemälde, das nur mit groben Pinselstrichen gemalt ist, etwas zu sehen sein. Ashby hat nie behauptet, dass das Modell dieselbe Komplexität haben muss, wie das zu steuernde System. Ashby sagte:

Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern3

Und:

Jeder gute Regulator eines Systems muss ein Modell des Systems sein4

Ein System Dynamics Modell oder ein spieltheoretisches Modell will keineswegs ein soziales System berechenbar machen. In reduktionistischen Ansätzen gibt es keine Emergenz. Dass lebende Systeme zu Emergenz fähig sind, ist uns mittlerweile klar. Chaostheoretische, kybernetische oder spieltheoretische Modelle können keine Emergenzen prognostizieren und sind somit reduktionistisch. Auch reduktionistische Modelle können aber helfen, über das System nachzudenken, um dadurch für die Dynamik des Systems aufmerksamer zu werden.

1Jorg Djuren, Olaf Weiss, Uwe Wendling. Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie. 2010.
2Siehe z.B. Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. 2012
3Wikipedia, Ashbys Gesetz. letzte Bearbeitung Feb 2012.
4Addor, P. Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen. Dieser Blog, Juli 2011

Titel frei nach Frank Fehlberg, (*1981), Historiker und Religionssoziologe

Was bezahlen Sie für eine gute Formel?

In seinem neusten Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken”, erklärt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman, warum Algorithmen und Automatismen der Intuition in gewissen Fällen überlegen ist. Er stützt sich dabei auf ein “kleines verstörendes Buch” von Paul Meehl, Clinical vs. Statistical Prediction A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, in welchem dieser nachweist, dass Algorithmen, die einige wenige Variablen verarbeiten, den intuitiven Urteilen von Experten überlegen ist. Kahneman diente kurz nach der Lektüre von Meehls Büchlein in der israelischen Armee und hatte den Auftrag, ein Verfahren zur Evaluation von Soldaten zu entwickeln, die für kombattante Einsätze geeignet sind. Das bis dahin verwendete Verfahren basierte auf Interviews, die von Experten mit Menschenkenntnis durchgeführt wurde. Kahneman ersetzte es durch einen Fragenkatalog zu sechs Charaktereigenschaften. Die Interviewer mussten jeder Antwort eine Note zwischen 1 und 5 vergeben. Eine Formel wertete die Ergebnisse statistisch aus. Zunächst löste das Verfahren beinahe eine Meuterei aus, weil die Interviewer sich zum Roboter degradiert sahen und nicht glaubten, dass eine Formel ihrer Intuition überlegen sein soll.

Kahneman zeigte in mehreren Untersuchungen, dass ein einfaches Modell, das auf wenigen Variablen beruht, in turbulenten Umgebungen leicht bessere Ergebnisse zeitigt, als jede intuitive Voraussage. Er erinnert an die Feststellung Herberts Simons: Intuition ist nicht mehr und nicht weniger als Wiedererkennen. Es ist dasselbe, wie einen guten Bekannten wieder zu erkennen. “Wissen ohne zu wissen” ist kein charakteristisches Merkmal der Intuition, es ist mentaler Alltag.

Kahnemans Ausführungen erinnern mich an das Erstellen eines (System Dynamics) Modells. Die Kritik, ein Modell sei zu arm, weil es die Wirklichkeit auf ein paar wenige Variable reduziere, greift zu kurz, denn die Reduktion auf ein paar wenige Parameter ist nicht ein Nachteil, als vielmehr ein “Feature”. Es gibt keine schönere Bestätigung für die Nützlichkeit von Modellen, als Kahnemans Erkenntnisse. Unsere Handlungen und Entscheidungen basieren auf Voraussagen. Beispielsweise sind Projektpläne eine Art Vorwegnahme der Zukunft. Je intransparenter ein Zusammenhang ist, desto mehr verkommt eine prädikative Voraussage zum reinen Würfelspiel. In sehr volatilen Situationen, wo sich keine Erfahrung und keine Intuition aufbauen kann, hilft ein Modell oder ein formales  Verfahren, der Kontrollillusion entgegen zu wirken. Intuition verrauscht in volatilen Situationen schnell.

Bleibt immer noch die Tatsache, dass man in Projekten nicht gewillt ist, einem Modell zu folgen. Zwar haben alle zertifizierten Projektmanager Zeit, einen Projektstrukturplan zu machen und sich der Illusion hinzugeben, er könnte das Projekt in irgend einer Weise repräsentieren. Es wäre nützlicher, die Anfangssituation des Projekts mit einem halben Dutzend voneinander unabhängiger Variablen zu beschreiben und in einem Modell vorauszusagen, wie sich das Projekt entwickeln könnte.

Man glaubt alles, was verspricht, Komplexität zu reduzieren

Wenn Sie ihre Umgebung aufmerksam beobachten, erkennen Sie oft – mehrmals täglich und bei verschiedensten Gelegenheiten – wie Menschen versuchen, die Komplexität ihrer Lebenswelt unzulässig zu reduzieren.

Beispiele:
Ein Managementrainer bietet ein Seminar an mit dem Titel “Projektturbo – Wie Ihr Team mit Humor zu einem Spitzenteam wird“. Endlich! Man braucht bloss den Empfehlungen dieses Projektgurus zu folgen und kann das Projektteam nicht nur zu einem Spitzenteam machen, sondern gleich auch noch das Projekt in einem Bruchteil der geplanten Zeit abschliessen (oder was genau ist ein “Projektturbo”?). So etwas hören Menschen gerne, sogar eingefleischte (Projekt-)Manager, vor allem, wenn es noch mit Humor geht. Tatsächlich mag die Methode in einigen Fällen hilfreich sein, aber ganz bestimmt nicht immer. Die Realität ist komplexer, als es einem hier suggeriert wird.

SAP schreibt (und anstelle von SAP können Sie irgend ein Unternehmen betrachten):

Nutzen Sie mit Ihrer Anwendungssoftware auch die Vorteile der offenen Technologie-Plattform, damit der Material- und Informationsfluss zwischen allen Beteiligten reibungslos läuft – über Systemgrenzen hinweg. Setzen Sie in Ihrem Unternehmen auch mit den bestehenden Systemen neue Kräfte frei!

Das vermittelt den Eindruck, man könnte Material- und Informationsflüsse reibungslos organisieren, wenn man nur über Unternehmensgrenzen kompatible Software einsetzt. Das ist aber grundsätzlich unmöglich, weil zu viele unberechnenbare Parameter eine Rolle spielen.

Kürzlich erhielt ich einen Auftrag von einem ISO-zertifizierten Unternehmen und damit eine Menge Papiere, die mich über Belangloses informierten. Nur die wirklich wichtigen Informationen, die ich für die Ausübung meines Mandats benötigt hätte, fehlten. Das Unternehmen war trotz der Zertifizierung nicht in der Lage, einen ganz einfachen Vertrag zu verassen, wie es zwei vernünftige Menschen tun, wenn sie eine Zusammenarbeit vereinbaren.

Dostojewskij schreibt in “Der Grossinquisitor”:  “Es gibt auf der Erde nur drei Mächte, die imstande sind, das Gewissen dieser schwächlichen Rebellen zu ihrem Glück für alle Zeit zu besiegen und zu fesseln: das Wunder, das Geheimnis und die Autorität”.

Mit “schwächliche Rebellen” meint Dostojewskij die Menschen schlechthin. Ein Wunder wäre es z.B., wenn man mit einer Anwendungssoftware neue Kräfte freisetzen könnte, ohne die “bestehenden Systeme” zu verändern. Wer bei Software nicht mitdiskutieren kann, erfindet einfach ein anderes Wunder, bis hin zu Wunderheilungen und anderen esoterischen Ansätzen.
Warum ein bestimmter Managementansatz oder eine Zertifizierung die Effizienz oder Effektivität einer Unternehmung oder einem Teil davon erhöhen sollen, bleibt ein Geheimnis erster Güte. Geheimnisse machen aus denen, die es kennen, eine eingeschworene Truppe. Diejenigen, die z.B. an das Geheimnis von Zertifizierungen glauben, bestärken einander im Glauben, dass eine Zertifizierung etwas Wert ist und die Welt vereinfacht.

Und schliesslich helfen Autoritäten, komplexes zu vereinfachen. Sie sagen, was Sache ist und woran man glauben soll (vor allem natürlich an sie). Präsidenten, Chefs, Päpste, Experten, Berater, Führer und Gott. Sie alle haben die hauptsächlichste Aufgabe, den Leuten die Komplexität des Lebens zu reduzieren. Ob sie dafür befähigt sind? Wann gibt es eine Zertifizierung für Komplexitätsreduktion? Und wann lernen Manager, sich nicht auf Sicherheit versprechende Slogans zu verlassen, sondern mit Unsicherheit umzugehen?

Die Schleimpilzunternehmung

Andreas Zeuch fordert in seinem Blogbeitrag Affenmärchen – Arbeit frei von Lack und Leder die Freistellung aller Arbeitnehmer, auf dass sie sich an Gefässen beteiligen, welche von den Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Ich verstehe Zeuch so, dass es in seiner Vision keine Angestellten mehr gibt, sondern dass Unternehmen Geschäftsgelegenheiten und Infrastruktur bereitstellen, an denen sich die Leute als Freelancer beteiligen können.

Ich hatte schon 1996 eine ganz ähnlich Vision, die sich am höchst interessanten Schleimpilz orientiert1. Ein Schleimpilz ist kein Pilz, sondern ein pilzförmiges Gebilde, das aus einer riesigen Menge einzelner Amöben besteht. Jede Amöbe ist ein individuelles Lebewesen, aber im Verbund übernimmt jedes Individuum eine bestimmte Funktion. Einige tragen zur Bildung eines robusten Pilzstils bei, andere zum Hut und wieder andere übernehmen die Funktion der Sporenbildung. Der Stil soll eine möglichst hohe Position des Hutes ermöglichen, um eine effiziente Windverteilung der Sporen zu garantieren. Nachdem das “Fortpflanzungsprojekt” abgeschlossen ist, löst sich das Gebilde auf und die einzelnen Amöben fristen wieder ein individuelles Dasein. Sie kriechen umher, einige nach Westen, andere nach Osten, und alle folgen ihrem individuellen “Willen” (sofern man bei Einzellern von Willen reden kann).

Ich habe Schleimpilze als Metapher für eine Arbeitswelt genommen, in der sich Kleinst-und Einzelunternehmen zu einem grossen Gebilde zusammentun. Einige besorgen den Einkauf, einige die Produktion und wieder andere den Verkauf, etc. Alle haben ein vitales Interesse am Gesamtergebnis, rechnen aber ihre Aufwendungen einzeln und gegenseitig ab. Nachdem ein Projekt abgeschlossen oder der Lebenszyklus eines Produkts am Ende ist, suchen sich die Freelancer und Einzelunternehmen ein neues Betätigungsfeld.
Meinen Artikel schloss ich vor 15 Jahren mit den Worten:

Unternehmenskooperationen, Wissensnetzwerke und Kulturanpassungen sind der nächste Schritt und führen zu neuen Wirtschaftsstrukturen. Die darauf folgende individuelle und gesellschaftliche Vernetzung auf mentaler Ebene kann schliesslich ein neuer Evolutionssprung darstellen und zu Hyperindividuen führen


1
Addor, P. Die Schleimpilzunternehmung. gdi-impuls, Juli 1996

Das Duschstangenspiel

Nach dem Bierspiel habe ich mit den Studenten das Spiel mit der Duschvorhangstange gespielt (auch “Avalanche” genannt1). Acht bis zehn Personen teilen sich in zwei Gruppen je zu viert oder fünft auf. Beide Gruppen stehen je in einer Reihe und zwar so, dass sie sich gegenseitig ansehen, vielleicht ein wenig versetzt. Alle strecken nun ihren rechten Arm hervor und von der rechten Hand den Zeigefinger. Es hängen nun acht bis zehn Zeigefinger nebeneinander im Abstand von ca. 40 cm in der Luft. Auf diese Zeigefinger legt der Spielleiter eine möglichst leichte Stange, z.B. eine Duschvorhangstange.

Ziel ist es, gemeinsam die Stange bis auf den Boden zu senken.

Regeln:
1. Pro Person gibt es keinen anderen Kontakt zur Stange als mit dem einen Zeigefinger. Die Stange kann nur mit diesem Zeigefinger gesteuert werden.
2. Jeder Zeigefinger muss ununterbrochen mit der Stange in Kontakt bleiben.
3. Die Stange muss immer mehr oder weniger waagrecht auf den Zeigefingern liegen (man kann an den Enden der Stange Ringe anhängen und verlangen, dass sie nie zu Boden fallen)

Auf “los” lässt der Spielleiter die Stange los und die Spieler müssen versuchen, die Stange gemeinsam nach unten zum Boden zu bringen. Aber die Stange wird zunächst nach oben entschweben. Das kommt daher, dass alle Spieler versuchen, Kontakt mit der Stange zu halten. Sobald eine Person versucht, ihren Zeigefinger nach unten zu bewegen, weil doch die Stange nach unten muss, wird ihr Kontakt zu der Stange unterbrochen. Nur wenn alle gleichmässig ihren Zeigefinger nach unten bewegen würden, könnte es klappen. Die Aufgabe ist solange unlösbar, wie die Spieler sich nicht zum Mogeln durchringen und die Regel 2, den Kontakt zur Stange zu halten, nicht allzu ernst nehmen.

Das ist ein Beispiel für eine Situation, in der die Gruppenmitglieder etwas tun, das dem Gruppenziel entgegen läuft. Wir können das Spiel als Supply Chain interpretieren und die Stange als Waren- und Kommunikationskanal zwischen den Lieferanten und Kunden. Wer den Kontakt mit der Stange verliert, ist nicht mehr in der Supply Chain. Die Höhe der Stange über dem Boden könnte z.B. mit den Betriebskosten der Supply Chain korrelieren, die gesenkt werden müssen. Durch wirtschaftliche und politische Zwänge werden aber die Betriebskosten zunächst erhöht, bis die Mitglieder einen Modus Vivendi gefunden haben.

Man kann das Spiel auch als Projekt interpretieren und die Höhe der Stange mit den noch offenen Tasks. Der Kontakt mit der Stange bedeutet dann “am Projektgegenstand arbeiten” und führt zu Erkenntnissen und Fragen, die zu noch mehr offenen Tasks führen2

Ich stelle mir nun vor, dass die Zeigefinger in einer Metallhülse stecken und Stange und Metallhülse mit einer Uhr verbunden sind, die die Zeit des Kontakts misst. Pro Sekunde Kontakt gibt es z.B. einen Punkt dividiert durch die Höhe der Stange. Die Punktzahl könnte z.B. als Umsatz gewertet werden. Erreicht die Stange den Boden, werden alle Teilnehmer eine andere Punktzahl haben. Diejenigen, die die Stange “getragen” haben, haben die höchste Punktzahl. Es wäre nun interessant zu erfahren, ob es hauptsächlich zwei “Stangenträger” gibt oder ob alle ungefähr gleich beigetragen haben.

Das Senken der Stange lässt sich nicht koordinieren oder gar befehlen. Es kann kein Mitspieler die Führung übernehmen, da es nichts zu führen gibt, ausser allenfalls durch das Kommando “laangsam runter, runter, noch mehr runter, laangsam!”. Dabei verlieren die Teilnehmer aber immer wieder den Kontakt zur Stange und damit Punkte.

1Booth Sweeney, Linda & Meadows, Dennis. The System Thinking Playbook. Exercises to stretch and build learning and systems thinking capabilities. Chelsea Green Publishing Company. White River Junction 1995

2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010