Kategorie-Archiv: Denkmuster

Haben Projekte ausgedient? – Beyond Project Management

Ein Projekt dauert eine bestimmte Zeit. Ein komplexes Projekt noch länger. Ist es im Zeitalter emergenter Organisationen überhaupt noch sinnvoll, Projekte anzureissen?

Projekte passen nicht zu emergenten Organisationen

Adrian W. Fröhlich stellte in seinem Buch Mythos Projekt(1) bereits 2002 fest, dass eine emergente Organisation in ständigem Wandel begriffen ist. In ihr ist die Konsensfindung unter den Mitarbeitern eine Daueraufgabe, ohne dass immer wieder Verantwortungsbereiche zur Disposition gestellt und soziale Umverteilungen vorgenommen werden. Fröhlich schreibt, dass Stabilität immer weniger erwartet und verlangt wird. Das Ziel sei nicht mehr das Festland, sondern bloss noch das schwankende Überwasserhalten. Was wirklich zählt, ist die Eleganz, mit der geschwankt wird (S. 151). Dabei folgt Fröhlich Truex et al. (2).

Daraus leitet Fröhlich ab, dass projektbasierte Analyse und Design veraltet seien. Wenn sich intensive Analysephasen in einer einigermassen stabilen Organisation noch gerechnet haben, weil der Projektgegenstand danach ja mehrere Jahre genutzt werden konnte, sei in der emergenten Organisation laufend Analyse notwendig.

Ebenfalls veraltet sei das Anstreben voller Benutzerzufriedenheit und die vollständige Erhebung von widerspruchsfreien Anforderungen. Nutzer können keine endgültige Meinung mehr haben, weil sich das organisatorische Umfeld ja ständig ändere.

Der neue Zielraum sei demzufolge permanente Analyse, dynamischer Anforderungsermittlung, lebendige Spezifikationen, Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme.

Projekte lösen sich auf, wenn Entwicklung, Planung, Durchführung und Nutzung zusammenfallen und verfliessen.

Den Betrieb neu erfinden

Insbesondere Adaptierbarkeit bestehender Lösungen und kontinuierliche Umprogrammierung der laufenden Systeme erfordern die Abschaffung der herkömmlichen Projektmetapher, was um das Jahr 2000 noch ketzerisch geklingt haben mag. Ich habe noch 2005 ein Projekt geleitet, das zum Ziel hatte, ein Voice Messaging System zu migrieren. Das alte System kam mit 100‘000 Abonnenten an seine Grenzen und musste durch ein neues System ersetzt werden, das bis zu 300‘000 Abonnenten bedienen konnte. Das neue System bestand sowohl aus Hard- als auch aus einer Software, die mit der alten nicht kompatibel war, obwohl sie vom selben Hersteller stammte. Noch heute spricht man bei IT-Systemen von „end of life“ und erlaubt ihnen, einfach zu zerfallen. Dann muss die Organisation solange den Atem anhalten, bis ein neues System das zerfallende ersetzt (Fröhlich, S. 153ff).

Bis vor ungefähr zehn Jahren wurden die meisten Systeme organisationsintern eingesetzt und zur Aussenwelt hin isoliert. Heute jedoch sind alle Systeme vernetzt. Wenn eines zerfällt und ausfällt, hat das Auswirkungen auf ganze Supply Chains oder Märkte. Cloud-Konzepte wie SaaS und IaaS lösen Projekte auf und verweisen sie in den laufenden Betrieb.

lebensfaehigSolange jedoch „laufender Betrieb“ als Business as usual verstanden wird, kann er Projekte nicht aufnehmen. Der Betrieb muss sicherstellen, dass die Systeme lebensfähig sind und bleiben(3). Systeme sind lebensfähig, wenn sie sich an laufend verändernde Bedingungen anpassen können und resilient sind. „Betrieb“ heisst demzufolge nicht, die Systeme vor Changes und instabilem Umfeld schützen, sondern im Gegenteil, sie so zu betreiben, dass sie die Veränderungen mitschwingen können. Das bedeutet durchaus, dass ein aktueller Zustand lebensfähiger Systeme immer nur improvisiert und provisorisch ist. Er muss sich ja im nächsten Moment ändern.

Nicht nur in der IT sind Projekte veraltet

Projektmanagement kommt (leider) aus dem militärischen Bereich. Grosse Operationen, wie beispielsweise die Operation Overlord, mussten geplant und unter Risiken durchgeführt werden. Sie hatten Termine, Meilensteine und ein Ziel. Das ist heute kaum mehr denkbar. Kriege haben keine Fronten mehr. Es gibt keine Operationen mehr, die monatelang vorbereitet werden können, auch nicht zuletzt wegen der völligen Transparenz dank Satelliten und Informationstechnologien. Planung und Durchführung von Operationen finden in modernen Kriegsszenarien gleichzeitig statt.

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“ (4). Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt. Veränderung hat keinen Endtermin und kein Ziel. Die Projektmethodik ist zu träge, als dass sie die Veränderung transportieren könnte, die Unternehmen heute durchlaufen.

Dieser Artikel erscheint im Rahmen der Blogparade Beyond Project Management

1)Adrian W. Fröhlich. Mythos Projekt – Projekte gehören abgeschafft. Ein Plädoyer. Galileo Press GmbH, Bonn 2002. ISBN 3-89842-153-8

(2) D. Truex, R. Baskervill, H. Klein. Growing Systems in Emergent Organizations. Communications in the ACM, August 1999

(3) A. Ninck, L. Bürki, R. Hungerbühler, H. Mühlemann. Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen. Verlag Industrielle Organisation. 4. Auflage. 2004. S. 121ff

(4) Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen und Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten

Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.

Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit q und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von  G=q erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von  (G=2q-(1-q)=3q-1) erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade  G=q , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade G=3q-1 , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei -3  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei  q=0.5 .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Sind unbeabsichtigte Nebenwirkungen einfach nur Kollateralschäden?

Wie wir bei Judith Neumer gesehen haben, gibt es keine Patentrezepte, um das Unerwartete zu vermeiden[1]. Unerwartetes passiert eben und zwar unerwartet. Wir können höchstens geschickter oder ungeschickter darauf reagieren.

Judith Neumer hat aber ein paar Tipps gegeben, wie wir das Nahen eines unerwarteten Ereignisses erspüren könnten, z.B. indem wir unser Umfeld sehr aufmerksam beobachten. Judith Neumer hat auch gesagt, dass wir das Unerwartete möglicherweise etwas reduzieren können, indem wir unseren Handlungen einen Sinn geben.

Zwei Arten von Unerwartetem

Ich unterscheide zwei Arten von Unerwartetem:

  1. Ein externes Ereignis passiert, das von uns völlig unabhängig ist. Z.B. ein grösserer Meteorit fällt uns auf den Kopf. Umgangssprachlich wird so etwas als “Schicksalsschlag” bezeichnet. Wir konnten es nicht erahnen, und sogar wenn, hätten wir nichts dagegen unternehmen können.
  2. Ein Ereignis passiert, das wir indirekt mitverschuldet haben, aber auf derart intransparenten Wegen, dass wir niemals damit gerechnet haben, so dass es uns tatsächlich unerwartet einholt.

Für die zweite Art gibt es zu den Neumerschen Tipps weitere Möglichkeiten, und sie warten gerade in der Systemtheorie auf uns. Ich spreche hier aber von allgemeinen Systemtheorien und nicht von der Luhmannschen. Es gibt unzählige Systemtheorien, angefangen von den biologischen eines Ludwig van Bertalanffy oder eines Humberto Maturana, über die kybernetischen eines Wiliam Ross Ashby oder Norbert Wiener, bis hin zu den mathematischen Katastrophen- und Chaostheorien[2].

Die Systemtheorie Jay W. Forresters beschäftigt sich mit vernetzten Wirkungsdiagrammen. Je mehr ich mich für etwas einsetze, desto intensiver die Wirkungen meiner Interventionen. Einige Wirkungen sind von mir beabsichtigt, andere nicht. Die Auswirkungen meiner Handlungen haben wiederum Auswirkungen und diese wieder. So ist es möglich, dass gerade die nicht beabsichtigten und mir nicht bewussten Auswirkungen meiner Handlungen zeitverzögert auf mich zurück wirken und meine Absichten unerwarteterweise zunichte machen.[3]

Ungewollte Fern- und Nebenwirkungen im (Projekt)Management

Das bekannte Beispiel ist das Einsetzen von mehr Mitarbeitern, wenn ein Vorhaben oder Projekt droht, nicht rechtzeitig fertig zu werden. Wenn Ihre Gäste schon bald vor der Türe stehen und Sie noch nicht bereit sind, ist es das Naheliegendste, jemand zu bitten, Ihnen zu halfen und einige offene Tasks zu übernehmen. Zumindest in der Softwareentwicklung weiss man seit Brooks, dass der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten diese nur noch weiter verzögert. Das ist das Brooksche Gesetz.[4]

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über den Bau des Gotthardtunnels. Louis Favre hat das Projekt – wie heute üblich – schon damals unter Budget und Zeit angeboten (was ihm übrigens unerwartet das Leben kostete). Der dadurch entstandene Druck führte zu Unzufriedenheit in allen Lagern, Erschöpfung, Krankheiten und – unerwarteten – sozialen Unruhen[5].

Nun werden Sie sagen, das sei ja selbstverständlich. Erliegen Sie nicht dem Rückschaufehler![6]. Das war zum Projektbeginn alles andere als selbstverständlich. Aber mit einem Projektmodell, das auf einem Wirkungsdiagramm basiert, hätten einige der mit dem Vorgehen zusammenhängende unerwartete Entwicklungen erahnt werden können.

Systemarchetypen

Peter Senge hat zehn sogenannte Systemarchetypen beschrieben[7]. Das sind ganz einfache Wirkungsdiagramme, die die Wirkungen einer Handlung in einen bewusst-beabsichtigten und einen unbewusst-unbeabsichtigten Teil aufteilt. Die Archetypen sind Grundmuster menschlichen Handelns. Der einfachste solche Archetyp heisst “Verschlimmbesserung” und sieht so aus:

Je einschneidender das Problem, desto dringlicher erscheint es uns, etwas dagegen zu unternehmen. Ist der Handlungsbedarf gross genug, bekämpfen wir das Problem mit Abwehraktivitäten. Dadurch schwächt sich das Problem tatsächlich oder vermeintlich ab und verschwindet vielleicht sogar vollständig. Jede Handlung hat Nebenwirkungen. Unsere Abwehraktivitäten könnten neben der Abschwächung des Problems andere Auswirkungen haben, vielleicht sogar solche, die das Problem reaktivieren und verstärken.

Weitere Beispiele findet man z.B. in [8]. Mit dem Insight Maker lassen sich solche Diagramme einfach erstellen und kommunizieren[9]. Hier [10] habe ich den Archetypus “Problemverschiebung” auf eine Projektsituation angewendet. Würden wir unserer Entscheidungen und Handlungen proaktiv mit den Sengearchetypen analysieren, würde uns viel Unerwartetes erspart bleiben.

[1]Addor, P. Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Dieser Blog, Nov. 2013.  http://bit.ly/18tf62H

[2]http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

[3]Eine gute Quelle der Systemtheorie nach Jay W. Forrester bietet die System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/

Eine frühe Einführung in die Theorie von Coyle, R.G. System Dynamics – the State-of-the-Art. Herbst 1978. http://systemdynamics.org/dynamica/articles/51/3.pdf

Ein moderner Abriss der Theorie von Sterman, John. Making System Thinking More Than a Slogan. November 2013. http://nbs.net/making-systems-thinking-more-than-a-slogan/

Empfehlenswert auch Gene Bellinges Systemwiki: http://www.systemswiki.org/index.php?title=Main_Page

[4]Brooks, Frederick P. Vom Mythos des Mann-Monats. Essays über Software-Engineering. Verlag moderne industier buch AG. Bonn 2003

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Gotthardtunnel

[6]Taleb, Nassim N. Narren des Zufalls. Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2005. S. 101f 

[7]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und

Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

[8]Z.B. unter Anchor Management Consulting. Dynamische Archetypen. http://www.anchor.ch/cms/front_content.php?idart=57

oder in Braun, William. The System Archetypes. Feb. 2002. http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdf

 [9]http://insightmaker.com/

[10]http://insightmaker.com/insight/4040

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: “Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt”, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, “Die fünfte Disziplin”, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013

Die Konzentration auf Ereignisse kann Ihre Gesundheit (und die Ihres Unternehmens) gefährden

Letzte Woche habe ich gleich bei zwei Organisationen das Bierspiel gespielt. Häufig wird gefragt, was eine Supply Chain mit der Situation der Spieler zu tun habe. Die Botschaft, dass Bedrohungen nicht von plötzlichen Ereignissen ausgehen, sondern von sich langsam entwickelnden, schleichenden Prozessen, wird kaum verstanden. Dabei betrifft das alle Menschen[1].


News geben zu reden und veranlassen zu handeln

In Organisationen ist die Konzentration auf Ereignisse allgegenwärtig. Gerade veröffentlichte Verkaufszahlen, ein gerade auf den Markt gebrachtes Produkt, die Entlassung des CEO oder der letzte Aktienkurs des Unternehmens – das sind Ereignisse, die zu reden geben und auf die das Management ihr Handeln abstürzt.

Vor allem die Presse lebt von der Konzentration auf Ereignisse, und sie bereitet uns darauf vor, wenn wir auf dem Arbeitsweg die Zeitung lesen. Psychologen sprechen von Priming, wenn wir bei Arbeitsbeginn sensibilisiert auf Einzelereignisse sind.

“Was? Wir haben auf unsere Offerte eine Absage erhalten? Das ist ja ganz schlimm! Da müssen wir etwas unternehmen”. Nein, wir müssen gar nichts unternehmen, solange es sich nicht um einen Trend handelt. Es ist wichtiger die dynamische Entwicklung der Organisation zu analysieren, als sich in Einzelereignisse zu verbeissen. Aber das ist etwas, was uns so gar nicht liegt.

Höhlenmenschen waren eher Journalisten als Philosophen?

Vor 30’000 Jahren, als unser modernes Denken entstand, war die Konzentration auf das Ereignis, dass jetzt gerade ein Bär beabsichtigt, unsere Höhle zu betreten, überlebensnotwendig. Philosophen waren damals vielleicht nur bedingt erfolgreich und ihrer Zeit weit voraus.

Heute ist es jedoch umgekehrt. In einem Projekt mussten wir bei einem Kunden ein System ausrollen. Es wurde gleichzeitig weltweit bei verschiedenen anderen Kunden ausgerollt. Die diversen Projekte waren zeitlich nicht ganz synchron, so dass wir oft Nachrichten aus anderen Projekten erhielten, die weiter waren als unseres. Einmal erreichte uns die Hiobsbotschaft, dass das System bei Auftreten einer gewissen Situation abstürzt. Das war ein Ereignis, das uns lange beschäftigte und das Projekt verzögerte.

Dass das Projekt in eine Krise fuhr, hatte aber gar nichts mit diesem einen Ereignis zu tun, sondern damit, dass wir vor lauter Fixierung auf einzelne Projektereignisse die Dynamik des Projekts aus den Augen verloren. Manchmal wäre es gut, wenn jemand das Projekt aus einer gewissen Distanz und ohne Kenntnis einzelner Ereignisse betrachtet.

In einer Unternehmung, die auf kurzfristige Ereignisse fixiert ist, ist schöpferisches Lernen nicht möglich!

Wie können wir lernen, uns von einzelnen Ereignissen zu lösen und uns dafür auf Entwicklungen und Trends zu konzentrieren?

[1] Die schädliche Fixierung auf Ereignisse wurde von Peter Senge in Kapitel 2, Abschnitt 4 des Buches “Die fünfte Disziplin” beschrieben.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.