Kategorie-Archiv: Gehirnfunktionen

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es

  • model-based learning (“archaisches Lernen”)

  • institutional learning (“klassisches Lernen”)

  • connectivistic learning (“Lernen 2.0″)

Model-based Learning wird oft auch “on the job learning” bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen Grund, die Modelle anzuzweifeln. Erst wenn sich herausstellt, dass sie mit der Realität nicht vereinbar sind, müssen sie angepasst und geändert werden[2]. Das ist die Lernweise unseres Gehirns, die sich im Verlauf der Evolution entwickelt hat.

Das instiuitional learning ist meistens an den Erwerb eines Diploms oder Zertifikats gekoppelt. Die Studenten bezahlen dafür, erwerben eine Anzahl Fleisspunkte und erhalten am Schluss ein Diplom, das nicht unbedingt etwas über die Fähigkeit der Eigentümer aussagt, über Fragen selbstständig nachdenken zu können. Zu dieser Art des Lernens gehört das schulische Lernen, auch in der modernen Form von xMOOC.

Lernen 2.0 ist konnektivistisch

Im konnektivistischen Lernen denken die Teilnehmer via allen möglichen Kanälen laut nach, sei es in einem Blog im Intranet, sei es in Twitter oder Google+ oder mit einem Kurzvideo eines Screencasts auf Youtube. Nicht öffentliche Projekte können sich entsprechend privater Social Media bedienen.

Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken. Lernen ist dann der Prozess, neue Verbindungen zu anderen Knoten anzulegen und somit ein Lernnetzwerk aufzubauen.[3]

Auf diese Weise erhebt sich eine konzertierte Diskussion, in der sich eine kooperative Meinung bildet. Ein Beispiel für connectivistic learning oder lerarning 2.0 sind cMOOC, die mit xMOOC wenig gemeinsam haben.

Die Bezeichnung “MOOC” ist in diesem Fall sogar irreführend. Ein Projekt, das auftraggeber- und lieferantenseits z.B. je ein halbes Dutzend Mitarbeiter umfasst, hat weder mit “massive” noch mit “open” etwas zu tun. “MOOC” ist lediglich eine marketingbezogene Bezeichnung von Udacity und Coursera, die verständlicherweise eine möglichst grosse Reichweite ihrer neu aufgelegten Telekollegs anstreben.

Lernen im Dialog

Konnektivistische Lernprozesse werden in “connectivistic many order online camp” (cMOOC) durchgeführt. “Order” meint hier Ordnung oder Ablauf. Eine Gruppe entwickelt, veröffentlicht und diskutiert eine Grafik, während eine andere an einem Blogartikel schreibt, der später als Teil von Spezifikationen dienen wird.

Lernen 2.0 oder eben connectivistic learning erfolgt in selbstorganisierender Weise unter den Teilnehmern. Es gibt keinen “Lehrer”, der weiss, wie der Projektgegenstand tickt und dies den übrigen Projektmitarbeitern beibringen kann. Sie müssen es selber herausfinden und ihre sukzessiven Erkenntisse gegenseitig publizieren. Insbesondere erfolgt diese Art von Lernen nicht in einem von zahlreichen Workshops, sondern in einem permanenten Dialog auf dem Netz. Wer immer eine Idee oder Einsicht hat, teilt das den anderen über irgend einen gerade passenden Kanal mit. Die so im Dialog interpretierten Erkenntnisse führen zu einem gemeinsamen Verständnis, was Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektabschlusses ist.

[1] Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. Juli 2013. http://www.anchor.ch/wordpress/projektmanagement/was-geschieht-eigentlich-in-einem-projekt

[2] Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. August 2010. http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wie-andert-man-weltanschauungen

[3] Wikipedia. Konnektivismus. Letztes Update April 2013. http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge “stolpern”, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Es gibt Menschen, die lassen sich einfach nicht überraschen

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt1. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff “Agiles PM” momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs2 hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings3 oder das Abilene-Paradoxon4. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden5.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

1Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
2Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
3http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
4http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
5Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Worin unterscheidet sich Instinkt von Intuition?

Beim Nachdenken über Intuition kommt immer wieder der Begriff Instinkt in’s Gespräch. Wo liegt der Unterschied?

Instinkt ist ein automatisches Ablaufen einer Reaktion aufgrund eines Schlüsselreizes. Instinkt wurde weitgehend synonym mit “Trieb” verwendet. Triebe sind vorwiegend im Zusammenhang mit der Befriedigung existenieller Bedürfnisse aktiv, so z.B. im Zusammenhang mit Sex. Das Kopfdrehen beim Erblicken eines möglichen Sexpartners, dessen Äusseres gewisse Schlüsselreize auslöst, ist ein typisch instinktives Verhalten.
Instinkte wurden in den 1950er Jahren von Konrad Lorenz intensiv erforscht. Nach ihm geriet der Begriff ein wenig aus der Mode. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten1.

Über solchen physiologisch “fest verdrahteten” Automatismen gibt es beim Menschen zwei komplementäre Systeme, die Hand in Hand funktionieren. Das System 1 kann sehr schnell Muster erkennen und komplexe Zusammenhänge erfassen. Es unterhält im assoziativen Gedächtnis kohärente Vorstellungen der wahrgenommenen Welt. Das System 2 verarbeitet die Eindrücke, Gefühle und Neigungen von System 1 zu Überzeugungen, Einstellungen und Absichten und ist zuständig für gezielte Gedächtnissuche, komplexe Berechnungen, Planungen und Vergleichen2.

System 1 verbindet ein Gefühl kognitiver Leichtigkeit mit Wahrheitsillusionen, angenehmen Gefühlen und verminderter Vigilanz und ist immer auf der Suche nach Ursachen. Die Aktivität von System 2 ist langsam, mühsam und manchmal fast mit physischem Schmerz verbunden. Daher vermeiden wir wenn immer möglich den Gebrauch von System 2. Aber keines der beiden Systeme kann das andere in seiner Funktion ersetzen. Hingegen ist wahrscheinlich nur System 1 lebensnotwendig.

System 1 ist der Sitz der Intuition, wenn es nicht gar damit gleichgesetzt werden kann. System 2 könnten wir mit dem Verstand identifizieren.

Es gibt jedoch keine strikten Grenzen zwischen Instinkt und den beiden Systemen. Dave Pollard setzt Instinkt und Intuition sogar gleich!3 Während Instinkte nicht reguliert und nur sehr schwer zu unterdrücken sind, arbeiten System 1 und System 2 Hand in Hand und beeinflussen einander. Allerdings ist System 2 sehr faul und lässt sich gerne von System 1 die Arbeit abnehmen. Dazu kommt, dass System 1 dem System 2 immer vorgaukelt, dass es bereits “vernünftige” Lösungen gefunden habe und dass System 2 weiterhin ausruhen könne und nicht aktiv zu werden brauche.

Die Intuition ist also lebensnotwendig und zentral. Sie vermag Wahrnehmungen sehr schnell mit archetypischen, kulturellen und persönlichen Gedächtnisinhalten zu assoziieren, zu denen der Verstand schon aufgrund seiner Langsamkeit nie vorzudringen vermag. Aber die Intuition schliesst vorschnell und erfindet “Tatsachen”, wenn sie fehlen. Aus der Intuition schöpfen wir Geschichten und Märchen über die Kohärenz von Welten, die es wahrscheinlich gar nicht gibt.

1Wikipedia, Instinkt, letzte Bearbeitung Aug. 2012

2Kahneman, D. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012. Im Abschnitt “Affektheuristik” des Kapitels 9: “Eine leichtere Frage beantworten”.

3Pollard, D. Intuition, Chemistry and Heart-Sense. Dezember 2009

Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner

Beantworten Sie spontan und intuitiv folgende Frage: Wenn eine Flasche Wein 10.80 Euro kostet und man weiss, dass der Wein 10 Euro teurer ist, als das Flaschenglas, wie viel kostet dann das leere Glas?

Die Intuition kommt zuerst

Die Aufgabe wird im ersten Moment von allen Menschen intuitiv falsch beantwortet. Nur bei schätzungsweise etwa 1-2% legt der Verstand ein Veto ein. Der Rest gibt sich nicht einmal die Mühe, das Resultat zu überprüfen. Wenn Sie überhaupt gestutzt haben, dann verdanken Sie dies dem Kontext, in welchem die Aufgabe gestellt worden ist (im einem Blog über Komplexitätsmanagement). Wäre eine entsprechende Aufgabe (natürlich nicht in einer so primitiven Form) in einem Projekt aufgetaucht, Sie hätten die falsche Antwort problemlos akzeptiert. Ausserordentlich schlecht schneidet die Intuition bei der Beurteilung statistischer und probabilistischer Grössen ab, und um solche Informationen geht es häufig in Projekten.

Dass Menschen solche Aufgaben intuitiv falsch lösen, beweist, dass die Intuition nicht innerhalb der eigenen Lebensspanne aus eigenen Erfahrungen erzeugt worden ist. Was Sie sich in Ihrem Leben an Erfahrungen angeeignet haben, hat ihr intuitives System sorgfältig ausgewählt und zensiert. Und es gehört zu den Leistungen des intuitiven Systems, Ihnen vorzugaukeln, dass Sie in Ihrem bisherigen Leben nützliche Erfahrungen zugelegt haben, mit denen Sie komplexe Systeme kontrollieren können. Man nennt das den Hindsight Bias – den Rückschaufehler.

Ist Erfahrung in Projekten nützlich?

Im Bild "Gala betrachtet das Mittelmeer" von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html
Im Bild “Gala betrachtet das Mittelmeer” von Salvador Dali kann die Intuition ein Muster des Gesichts von Abraham Lincoln wahrnehmen, wenn Sie die Augen ein wenig zusammen kneifen. Siehe auch http://www.michaelbach.de/ot/fcs_mosaic/index-de.html

Das intuitive System kann Muster bilden und erkennen. Als Resultat davon kann das intuitive System ausgeben, welche Handlungsalternativen in der Vergangenheit erfolgreich waren. Aber genau das ist in Projekten, die definitionsgemäss erst- und einmalig sind, nicht willkommen! Man nennt es Frequency Gambling und Similarity Matching, zwei Heuristiken, die Projekte leicht gegen die Wand fahren können. Solche Heuristiken sind mächtige affektive Kräfte, die natürlich einmal einen Sinn hatten, aber in modernen Projekten eher gefährlich sind.

Die Fähigkeit des intuitiven Systems, Muster zu bilden und zu erkennen, geht so weit, dass wir auch dort Zusammenhänge wahrnehmen, wo möglicherweise gar keine sind. Der Nobelpreisträger David Kahneman schreibt:

Wir suchen unwillkürlich überall nach Mustern, wir glauben fest an eine kohärente Welt, in der Regelmässigkeiten nicht zufällig auftreten, sondern die Folge … [von] Kausalität oder der Intention eines Handelnden sind. Wir erwarten nicht, dass Regelmässigkeit durch einen Zufallsprozess hervorgebracht wird, und wenn wir eine scheinbare Regel erkennen, verwerfen wir schnell die Annahme, der Prozess sei in Wahrheit ein zufallsabhängiger1.

Wir sollten auch dem Verstand eine Chance geben

Die Intuition induziert in neuen Situationen häufig eine falsche Antwort. Projekte sind definitionsgemäss neue Situationen. Wir sollten uns unbedingt die Zeit nehmen, unsere intuitiven Wahrnehmungen und Einschätzungen durch den Verstand überprüfen.
Eine reine Strategie “des rationalen Durchdringens einer Problemstellung”, wie es Professor Kruse nennt, gibt es gar nicht2. Die Intuition ist immer im Driverseat. Aber sie gibt sich alle Mühe, uns im Glauben zu lassen, dass ihre Einschätzung richtig ist und völlig genügt. Und da unser Verstand sehr faul ist, lässt er sich nur allzu gern davon überzeugen. Es geht also nicht darum, eine Strategie der intuitiven Wahrnehmung und Einschätzung einer komplexen Situation zu fordern. Diese findet sowieso statt. Es geht darum, zu rationaler Überprüfung intuitiver Einschätzungen zu ermuntern. Ich meine dabei nicht “ausführliche Überprüfung”. Das ist sowieso prinzipiell unmöglich. Es geht mir nur darum, dass wir uns angewöhnen, unsere ersten Einschätzungen auf Plausibilität zu überprüfen.

1Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012. Abschnitt “Ursache und Zufall” in Kapitel 10.
2Prof. Peter Kruse, Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?

Titel nach einem geflügelten Wort von William B. Rouse:

Humans, if given a choice, would prefer to act as context-specific pattern recogizers rather than attempting to calculate or optimize”

(aus Models of Human Problem Solving, 1981)

Können Modelle die Zukunft vorhersagen?

Marcus Jenals Blog Systemic Approaches for Development ist eine wahre Fundgrube zum Thema Komplexitätsmanagement. Ich lese seine Beiträge immer wieder gerne. How to plan in uncertainty beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit (System Dynamics) Modelle von komplexen Systemen hilfreich seien. Schliesslich sind Modelle doch nicht in der Lage vorherzusagen, wie sich das System entwickelt.

… yeah, we have to avoid falling back into the ‘we can predict the future’ trap, trying to build a prefect model of a system. Complex systems remain inherently unpredictable and our actions need to be tuned to the reactions of the system to any intervention.

Das ist wohl exakt der springende Punkt: Die Funktionsweise unsers Gehirns basiert auf Vorhersagen der Zukunft. Das ist aber in komplexen Systemen nicht mehr möglich. Dieses Dilemma bringt uns zunehmend in Schwierigkeiten.

Pawlows Experimente mit dem speichelproduzierenden Hunde bestätigen die Tatsache, dass unser Gehirn ständig versucht, die Zukunft vorherzusagen. Schliesslich muss es ja entscheiden, ob Flucht oder Kampf angesagt ist. Diese Entscheidung kann nur gefällt werden, nachdem die zukünftige Reaktion des Gegenübers vorausgesagt ist. Unser Gehirn stellt Vermutungen über die Welt an, indem es vorhersagt, was als Nächstes passieren wird, während wir auf die Welt einwirken. Vorhersagefehler ermöglichen uns, unsere Vermutungen zu verbesseren, bis wir über ein gutes Modell der Aussenwelt verfügen.
Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft (2010) auf Seite 175:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt. Diese Modelle sind darauf abgestimmt, meine sensorischen Empfindungen beim Einwirken auf die Welt bestmöglich vorherzusagen.

Und auf S. 166:

Was passiert, wenn ein Fehler bei der Vorhersage festgestellt wird? Diese Fehler sind sehr wichtig, weil das Gehirn sie dazu benutzen kann, seine Auffassung [sein Model] von der Welt auf den neusten Stand zu bringen. …Sobald diese Aktualisierung stattgefunden hat, … wird der Vorhersagefehler kleiner.

Wer nun aus lauter “Demut” den Versuch verurteilt, mittels Modelle die Zukunft vorherzusagen, der meint, es besser zu wissen als die Schöpfung, die unser Gehirn hervorgebracht hat. Unser Gehirn (und sicher dasjenige aller anderen Tiere auch) kann die Wirklichkeit ausschliesslich über Modelle wahrnehmen, die es laufend aus Vorhersagen der Zukunft gewinnt. Wir sollten nicht versuchen, dagegen anzukämpfen, sonder diese wunderbare Fähigkeit bewusst zu übernehmen und in unsere (Lebens-)techniken einzubauen.

Das Meiste, was wir zu wissen glauben, ist purer Glaube

Wissenschaftler lehren uns Atomstruktur, Urknall, antike Geschichte, Evolution, Wettermodelle, Geld- und Managementtheorien, etc. Alles ist reiner Glaube, der allenfalls von mehr oder weniger einleuchtenden Indizien gestützt wird.

Bis vor ca. 15 – 20 Jahren galten Gefühle als unwissenschaftlich. Dann entdeckte die Gehirnforschung, dass Gefühle für unsere Entscheidungen und Handlungen von zentraler Bedeutung sind. Der Gehirnforscher Gerhard Roth schrieb in einem Artikel über die funktionale Rolle des Bewusstseins:

Forschungsergebnisse zeigen, daß es keine Instanz im Gehirn gibt, die spontan von sich aus, …  “freie” Handlungen initiieren kann. Der präfrontale Cortex, der von vielen Autoren als oberste Instanz der Handlungsplanung angesehen wird, steht unter dem Einfluß … [der] Basalganglien, die … eine Zensurfunktion aus[üben], bei der die geplante Handlung im Hinblick auf Erfahrung und Situationskontext bewertet wird. Dabei stehen die Basalganglien selbst wieder unter dem Einfluß weiterer limbischer Bewertungsinstanzen1

Das heisst, dass es keinen Dirigent, kein ICH gibt, das bestimmt, wie ich entscheide und handle. Es gibt Zensurfunktionen, die selbst von anderen Zentren überwacht und gesteuert werden. Das limbische System ist der Sitz der Gefühle.

Den Gefühlen stehen Glaubenssätze zur Seite, die uns zutiefst prägen. Sie sind es, die unsere Erfahrungen und Beobachtungen im Gedächtnis festhalten. Was wir wahrnehmen, verarbeiten wir in Glaubenssätze und legen diese im Gedächtnis ab; und dann ist es eines unserer höchsten Ziele, unsere Glaubenssätze immer wieder zu bestätigen. Neue Fakten akzeptieren wir eher, wenn sie unsere bisherigen Glaubsnsätze bestätigen, sonst lehnen wir sie ab.

Es scheint immer noch verpönt zu sein, Glaube in einen sachlichen Zusammenhang zu stellen, wie vor 20 Jahren Gefühle. Wer das heute dennoch tut, verwendet lieber den Begriff “Überzeugung”.

Wikipedia schreibt:

Überzeugung ist der persönliche Glaube an die Richtigkeit von bestimmten Ideen … Mit Überzeugung bezeichnet man auch den Glaubenssatz selbst, d. h. die Aussage, von deren Richtigkeit man überzeugt ist. … Überzeugung ist das Vertrauen in die grundlegende Richtigkeit der eigenen Ideen und Anschauungen. Diese ist relativ stabil gegenüber Veränderungen

Bewusste Glaubenssätze nennen wir auch Hypothesen. Ein Projektplan ist ein Beispiel für eine Hypothese. Siehe z.B: “Am Anfang steht der Glaube

Tiefer und daher oft fataler sind jedoch die Glaubensätze, die unbewusst als Erfahrung gespeichert sind und unsere intuitiven Entscheidungen beeinflussen. Achten Sie bei der nächsten politischen Diskussion oder auch nur an der nächsten Sitzung im Geschäft auf die Argumente der Sprecher! Fast jeder Satz reflektiert tief verwurzelte Glaubensprinzipien, mit denen sich die Sprecher identifizieren, die aber bei näherer Betrachtung nicht haltbar sind. Und darauf bauen wir unsere Gesellschaft, Wirtschaft und politischen Systeme auf!

Umgang mit Ungewissheit und Komplexität fängt bei dem Bewusstmachen der eigenen Glaubenssätze an!

1J.-D. Haynes, G. Roth, H. Schwegler und M. Stadler, Die funktionale Rolle des bewußt Erlebten. In:  Gestalt Theory – An International Multidisciplinary Journal, 1998, S. 186-213

Wie entscheiden Sie?

Der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth erklärt sehr konkret, wie gute Entscheidungen zustande kommen: Nicht rational und nicht im Bauch, sondern als aufgeschobene intuitive Entscheidungen des Vorbewussten.
Roth unterscheidet

  • automatisierte Entscheidungen
  • Bauchentscheidungen
  • rationale Entscheidungen
  • aufgeschobene intuitive Entscheidungen

Eine automatisierte Entscheidungen ist es z.B., mit welchem Bein man anfängt zu gehen oder worauf man auf einer Herbstwanderung bei Kilometer 5,774 seine Aufmerksamkeit richten will.

Zeitkritische Bauchentscheide sind vor allem dann angebracht, wenn es um Leben und Tod geht und die Situation schnelles Handeln erfordert. Das war vor allem in einer Zeit wichtig, als man noch von Säbelzahltigern und Höhlenbären gejagt wurde. Meistens berät uns das Gehirn in komplexen Situationen falsch, wenn es spontan entscheiden muss.

Im Rahmen des Rational-Choice-Modells der Ökonomen und Manager ist eine Entscheidung umso besser, je mehr sie verstand- und vernuftgeleitet ist. Tatsächlich sind solche rationalen Entscheide nach Roth nur in Situationen von geringer Komplexität geeignet. Gefühle gelten bei rationalen Entscheidungen als störendes Beiwerk. Natürlich gibt es keine rein rationalen Entscheide.

Die Letztentscheidung wird immer emotional getroffen, und dies bestimmt die Motive unseres Handels1

Es sind nicht “Ziele” oder “Visionen”, die unser Handeln bestimmen, sondern einfach nur Gefühle, Hoffnungen, Ängste. Und die sitzen tief! Sie können sie kaum formen oder sonstwie darauf Einfluss nehmen.

Roth behauptet, dass in wirklich komplexen Situationen nur die aufgeschobenen intuitiven Enscheidungen weiterhelfen. Sie kommen dadurch zustande, dass wir uns bewusst intensiv mit der Situation befassen, rationale Argumente suchen, uns mit anderen beraten, etc., danach “darüber Schlafen” – d.h. das Problem ein paar Stunden ruhen lassen – und schliesslich intuitiv entscheiden.

Aufgeschobene intuitive Entscheidungen sind nicht zu verwechseln mit Bauchentscheidungen! Roth lokalisiert sie im Vorbewussten, das alles umfasst, was gerade nicht oder nicht mehr bewusst ist. Hierzu gehört das, was mit uns passiert ist und was wir an Wissen (passiv) verfügbar haben. Im Bewusstsein können wir zu einem Zeitpunkt nur wenige Einheiten verarbeiten und überblicken. Was grad nicht Platz hat, lagern wir ins Vorbewusste aus und vergessen oft, es wieder ins Bewusstsein zurück zu holen. Das Vorbewusste ist also eine Zwischenzone zwischen Bewusstsein und Unterbewusstsein.

Unser Gehirn arbeitet mit vollkommener Konsequenz ökonomisch. Es versucht alles nach Möglichkeit zu vereinfachen und schonend mit seinen Ressourcen unzugehen. (S. 7f)

Ich denke daher, dass alles, was einmal ins Vorbewusste abgleitet, gebündelt und vereinfacht wird, und dass unser Gehirn daraus bestimmte Handlungsregeln erstellt. Daher identifiziere ich das Vorbewusste mit Reasons regelbasierter Ebene2.

Entscheidungen und Handlungen sind das Resultat konkurrenzierender Prozesse in unserem Gehirn. Dieses Konkurrenzgeschehen läuft weitgehend unbewusst ab. Zunächst sind viele gleichstarke Strömungen vorhanden, die alle in einer anderen Richtungen ziehen. Vielleicht und hoffentlich setzt sich die eine oder andere Strömung als eine Art Mode durch und “versklavt”3 die anderen Strömungen. Wenn das bei einem Menschen nicht eindeutig geschieht, gilt er als entscheidungsschwach.

Im Bewusstsein erscheint von diesem Prozess nur so viel, wie dazwischengeschaltete Zensoren es erlauben. Auf die Bewertung der Zensoren haben wir bewusst keinen Einfluss. Freilich kann sich der Mensch durch Lernen verändern, und durch diese Erfahrungen werden auch andere Entscheidungen begünstigt (S. 8 )

Das bedeutet für mich, dass es sinnvoll und wichtig ist, wenn Manager systemtheoretische Grundlagen lernen, wie z.B. Verzögerungskategorien, Unterschiede zwischen Korrelation und Kausalität, Unterschiede zwischen Fluss- und Bestandesgrössen, etc.

Somit können wir für Manager folgendes Fazit bereitstellen:

  1. Permanentes lernen und trainieren systemischer Zusammenhänge, die ruhig ins Vorbewusste absinken dürfen (3-5 Stunden pro Woche)
  2. Entscheide in einem 1-2 tägigen Workshop aufbereiten (“aufkratzen”), danach ein paar Stunden nicht mehr daran denken (“überschlafen”) und schliesslich intuitiv entscheiden (der Workshop sollte jedoch “hirngerecht” moderiert sein).

1Roth, Gerhard et al. Kopf oder Bauch – Zur Biologie der Entscheidung. Vandenhoeck und Ruprecht. Göttingen, 2010
2
http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wo-kann-in-projekten-und-unternehmen-etwas-schief-gehen
3
Ein Begriff aus der Theorie der Selbstorganisation. Aus vielen kleinen gleichstarken Fluktuationen setzt sich eine Mode durch, was dazu führt, dass sich das ganze System nach dieser Mode ausrichtet. Siehe http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit “leicht geänderter Wagenkomposition” verkehre.
“Na, prima!”, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die “leicht veränderte Wagenkomposition” die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. “Wozu auch?”, dachte ich. “Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind”.
“Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise”, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

“Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist”.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: “Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind”.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse (“die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt”) zu der ersten Hypothese geführt hat, die “unantastbar” war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.