Archiv der Kategorie: Gehirnfunktionen

Die Humanität erreichte mehr, wenn sie zum Respekt vor der Vielfalt riete.

Titel nach einem Zitat des Schriftstellers Hans Kaspar, 1916 – 1990

Eine Gesellschaft ist nun einmal pluralistisch. Natürlich kann eine Regierung eine bestimmte Meinung standardisieren und andere Meinungen verbieten, aber das heisst ja nicht, dass es die anderen Meinungen dann nicht mehr gibt. Wenn ich glaube, die Erde sei eine Scheibe, dann glaube ich das eben, auch wenn die wissenschaftliche Schulmeinung etwas anderes behauptet. Ich werde wohl erst dann zögerlich bereit sein, meine Meinung zu überdenken, wenn sie mit meinen persönlichen Beobachtungen kollidiert. Gerade bei etwas so globalem, wie die Form der Erde, sind direkte Beobachtungen jedoch eher schwierig zu erlangen.

Wissenschaftlich vorprogrammierte Interessenskonflikte im Projektmanagement

Auf wirtschaftlicher Ebene sind Anschauungsdifferenzen unter der Bezeichnung „ökonomisches Prinzip“ gleich „wissenschaftlich“ programmiert. Es geht darum, das Ergebnis eines Unterfangens zu maximieren unter der Nebenbedingung, den Aufwand minimal zu halten. Dieses Prinzip wird oft in zwei Teilprinzipien formuliert, die die Differenzen besiegeln: das Minimalprinzip fordert, dass bei gegebenem Ergebnis der Aufwand minimiert werden soll, das Maximalprinzip hält den Aufwand fest und maximiert das Ergebnis. So macht denn Wikipedia das folgende Beispiel:

  • Ziel: Mit 50 Liter Benzin (Aufwand) eine möglichst große Strecke (Ergebnis) zurücklegen
  • Alternative A: 500 km Fahrstrecke
  • Alternative B: 550 km Fahrstrecke
  • Ergebnis: Alternative B ist der Alternative A vorzuziehen

In Projekten zeigen sich die beiden Teilprinzipien jeweils von ihrer besten Seite: Während der Auftraggeber stets versucht, dem Projektführer möglichst viele Leistungen abzuringen, ohne über den Pauschalpreis zu diskutieren, ist letzterer bestrebt, lediglich Normleistungen auszuliefern und fordert für jede Sonderleistung einen Change Request mit Kostenfolgen. Das führt jeweils zu stundenlangen Diskussionen, Eskalationen und unschönen Konsequenzen. Es kommt auch schon mal zu persönlichen Beleidigungen. Als Lösung wird dann die „Requirements Analysis“, bzw. Anforderungsanalyse nach IEEE, CMMI oder IIBA angeboten, mit dem Ziel eines Lastenheftes oder eines Product Backlogs vorgeschlagen, ohne dass sich die Situation dadurch entschärfen liesse. Geld ist überaus „denknormierend“. Wenn zwei gleiche Angebote vorliegen, wird sich eine Konsumentin stets für dasjenige entscheiden, das weniger kostet. Dabei sind zwei Angebote niemals gleich. Eine Kostendifferenz hat immer eine Ursache. Die Projektmanagement-Unkonferenz „PMCamp“ in Berlin, die vom 7. bis am 9. September 2017 an der Humboldt-Universität stattfindet, hat das Motto „Vielfalt“ (und andere V-Wörter). Zu diesem Thema passt der vorliegende Blogbeitrag.

Demokratische Meinungsbildung

Wenn es um die systemische Entwicklung einer Gesellschaft geht, die Millionen von Individuen umfasst, meint jede Person a priori zu wissen, was für die Gesellschaft am besten ist. Beispiel: Migration. Hier fokussieren die Meinungen vor allem auf die Frage, was mit der ansässigen Gesellschaft unter einem massiven Zufluss von Menschen aus anderen Gesellschaften passiert. Eine häufig gehörte Meinung ist, dass der Migrationsstrom in der ansässigen Gesellschaft Auflösungserscheinungen verursache. Ein gegenteilige Meinung könnte sein, dass Einwanderer die ansässige Gesellschaft bereichern und vorwärts bringen. Niemand weiss es, aber alle sind von ihrer Meinung überzeugt. Das führt dann zu unseligen Meinungskriegen, die sogar ab und zu in gefährliche Scharmützel ausarten. Es ist niemals möglich, dass sich die Parteien auf „abwarten und zusehen, was kommt“ einigen. Lieber, man streitet auf Vorrat, als dass man sich durch eine ungünstige Entwicklung überraschen lässt. Schlimm ist, wenn einer dem anderen den Schädel einschlägt, um dann feststellen zu müssen, dass der andere doch recht gehabt hätte.

Bei gesellschaftsübergreifenden Meinungsverschiedenheiten, werden persönliche Meinungen auch in Demokratien nicht einmal berücksichtigt. Ich denke da beispielsweise an die Meinungsbildung zu den ökologischen Konsequenzen menschlichen Handelns. Hier findet ein politischer Diskurs fast nur auf multinationalen Konferenzen der führenden Regierungen statt. Sie vertreten meist ihre eigenen Meinungen ohne sich an einer Meinungsbildung im eigenen Land zu oreintieren. Es macht eben auch keinen Sinn, national über „global warming“ zu diskutieren, wenn die CO2-Fahnen aus den Nachbarländern herein wehen. Neben diesen multinationalen Anstrengungen gibt es „Nebenkriegsschauplätze“, wie z.B. die Wissenschaft oder private Vereinigungen und Initiativen, die sich meist auf individueller Ebene bewegen, nach dem Motto: „Wenn wir die Mehrheit der Menschen davon überzeugen, nachhaltig zu leben, dann ist eine ökologische Katastrophe gebannt“.

Solche Szenarien sind in Demokratien an der Tagesordnung. Aber nicht einmal in Diktaturen gibt es eine homogene politische Meinung. Widerstand gegen die diktierte Standardmeinung ist dort zwar gefährlich, aber stets präsent. Je strikter ihr Verbot, desto mehr werden abweichende Meinungen gestärkt.

Angriffe gegen die individuelle Identität

Die Duchsetzung und Verbreitung der eigenen Meinung ist ein sehr starkes Motiv, vermutlich stärker als die Verbreitung und Schutz der eigenen Gene. Die eigene Meinung, Weltsicht oder der eigene Lebensentwurf ist uns so nah, wie die eigene Haut. Wir nehmen sie nicht bewusst wahr, solange sie nicht verletzt ist. Die eigene Meinung ist mir derart selbstverständlich, dass es mir unmöglich erscheint, wenn andere Menschen nicht dieselbe Meinung haben können, als ich. Und wenn sie dann doch eine andere Meinung äussern, dann halte ich sie für verrückt.

Jonas Kaplan von der University of Southern California in Los Angeles hat neuronale Grundlagen von Abwehrreaktionen untersucht, wenn andere Meinungen versuchen, die eigene Meinung infrage zu stellen. Einer der Befunde war, dass die Versuchspersonen umso weniger ihre Meinung änderten, je stärker beim Hören der Gegenargumente ihre Amygdala aktiv war. Das ist eine Hirnregion, die für die gefühlsmässige Bewertung einer Situation zuständig ist. Für das Gehirn macht es zu einem gewissen Grad demnach keinen Unterschied, ob wir körperlich bedroht sind oder ob unsere Identität bedroht ist. Je heftiger unsere emotionale Reaktion auf diese Bedrohung ausfällt, desto eher halten wir an unseren Überzeugungen fest.

Jemanden zu widersprechen, ist also wie ihm körperlich zu drohen. Das bedeutet für mich, dass ich einer fremden Meinung nur dann widerspreche, wenn es erwünscht ist. Ansonsten laufe ich Gefahr, dass sie sich noch mehr festigt.

Oft erlebte ich die Überzeugung, die eigene Weltsicht sei Norm, wenn ich Freunden bei der Computerpflege half. Dabei habe ich beobachtet, wie jede Person seinen ganz eigenen Umgang mit dem Computer hat. Das äussert sich im Programm- und App-Portfolio, in der Dateistruktur seiner persönlichen Daten und in individuellen Abläufen. Einer hat z.B. die Berichte, die er in einer Textverarbeitung erstellte, stets in dieselbe Datei geschrieben und verwechselte „Datei“ mit „Ordner“. Schliesslich war seine Berichtsdatei mehrere hundert Megabyte gross und das Programm reagierte fast nicht mehr. Ich konnte ihn bloss dazu bewegen, mal eine neue Datei zu eröffnen, was er als Mangel der Textverarbeitung betrachtete und nicht etwa seine Sicht hinterfragte. Er war felsenfest überzeugt, dass seine Vorgehensweise Standard sei und es alle so machen.

Wie sehr jede Person ihre Überzeugung als „normal“ ansieht und alle anderen als „verquer“, zeigt die Lektüre von Kommentaren eines kontroversen Beitrags in sozialen Medien, wie z.B. der des World Economic Forums auf Facebook vom 17. August 2017 zum Thema This is when Robots will overtake humans. Der Beitrag kommt zum Schluss, dass

There is a 50% Chance AI will outperform humans in all task in 45 years time. And the chance of all jobs bing automated in 120 years is also 50%

Es gibt momentan 470 Kommentare. Einige bestätigen die Aussage, andere machen sich darüber lustig, wieder andere regen sich auf und das Wort „Idiot“ fällt sehr schnell. Es ist anscheinend nicht möglich, die Aussage einfach so im Raum stehen zu lassen und allenfalls seine eigene Meinung völlig emotionslos daneben zu stellen.

Joachim Retzbach beschreibt dieses Verhalten in Warum wir nicht glauben, was uns nicht passt der Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaften“:

Der Mensch als solcher ist keineswegs offen für Argumente. Im Gegenteil, wir halten an lieb gewonnenen Überzeugungen fest – oft gegen jede Vernunft. Wenn Menschen sich einmal eine Meinung zu etwas gebildet haben, versuchen sie, diese zu behalten. Unsere Einstellungen sind ein Teil unserer Identität

Mentale Modelle und Verschwörungstheorien

Dabei ist es gar nicht erstrebenswert, einen Mitmenschen von meiner Meinung zu überzeugen. Seine Meinung ist so gut (oder so schlecht), wie meine, obwohl mir diese Einsicht widerstrebt.

Natürlich sind Meinungen nicht absolut starr und können in Diskussionen und Dialogen nachjustiert werden. Aber die grundsätzlichen mentalen Modelle eines Menschen scheinen (zumindest über lange Zeitperioden) unerschütterlich zu sein. Mit „mentalem Modell“ bezeichne ich das Konglomerat von Meinungen, Ideen, Überzeugungen, der Weltsicht und dem Lebensentwurf eines Menschen. Das mentale Modell – eine von Peter Senges fünf Disziplinen – ist eine Selbstorganisationsstruktur, die einen Attraktor bildet. Ein Attraktor kann man sich als einen wabbelnden Wirbel vorstellen. „Wabbeln“ bedeutet, dass ein Punkt im Wirbel nach einer Umdrehung nicht wieder zu selben Ort zurückkehrt, sondern nur in seine Nähe kommt. Manchmal treffe ich auf Menschen, die das Bild eines „Überzeugungswirbels“ geradezu verkörpern. Alles dreht sich bei solchen Menschen um die eine Sache und zwar so rasant, dass sie nicht mehr daraus heraus kommen und für andere Ideen nicht zugänglich sind. Das gilt vor allem für Menschen, die an eine Verschwörungstheorie glauben oder einer pseudoreligiösen Sekte angehören. Eine Verschwörungstheorie ist ein enger Attraktor, dessen Wirbel kaum wabbelt und eher einem Kreis gleicht. Die Gedanken sind in diesem Groove gefangen. Je komplexer die Welt, desto grösser das Publikum, das sich dankbar auf eine Verschwörungstheorie setzt, denn die wissenschaftlichen Erklärungen sind unverständlich, die komplexe Situation ungewiss und uneindeutig und die Beschäftigung mit fremden Gedanken aufwändig. Philippe Hummel schreibt in 8 Fakten zu Verschwörungstheorien der Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaften“ über die Forschungen der beiden Verschwörugstheorieexperten Michael Butter und Sebastian Bartoschek .

Aber auch religiöse Motive können zu extremen mentalen Modellen führen, wie sie in der Geschichte des Christentum mehrmals auftauchten. Natürlich waren die Glaubenskriege, Hexenverbrennungen und andere Pogrome meist politisch motiviert, aber in den Köpfen der Akteure spielten religiöse Motive eine zentrale Rolle. Zu ähnlichen „Überzeugungswirbeln“ können Ernährungs- und andere Gesundheitstheorien führen. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass der Begriff der Verschwörungstheorien nicht sauber abgegrenzt werden kann. Je nach Auslegung der Kriterien von Michael Butter – es gibt ein Kollektiv von Verschwörern, die im Geheimen einen teuflischen Plan verfolgen, um damit anderen Menschen Schaden zuzufügen – kann die Gruppe der Verschwörer mal die Gläubigen einer anderen Religion, die Pharmaindustrie, die Angehörigen einer fremden Gesellschaft, ja sogar die eigene Regierung sein. Schliesslich scheint mir jedes mentale Modell in einem weiten Sinn eine Verschwörungstheorie zu sein, was sich darin äussert, dass eben jedes mentale Modell ein Attraktor ist, der die Vorstellungen und Überzeugungen kreisen lässt. Menschen haben alle ein oder mehrere Wirbel im Kopf, die ihre Meinungen bestimmen und das ist gut so. Je grösser der Pluralismus und die Meinungsvielfalt, desto grösser ist die Chance für Innovationen und neue Gedankenkombinationen. Ich muss mich immer wieder neu zu dieser Erkenntnis durchringen, wenn ich mit anderen Menschen kommuniziere.

Projekte sind soziotechnische Systeme und erfordern Rationalität

Das diesjährige PMCamp Berlin, das vom 10. bis am 12. September stattfindet, steht unter dem Thema „Komplexität“. Für mich ist Komplexität eine Voraussetzung eines Systems, damit es seine Funktion erfüllen kann. So benötigt ein Projektsystem eine gewisse Komplexität, um das Projektziel zu erreichen. Würde man die Komplexität des Projekts reduzieren, könnte es das Ziel nicht mehr erreichen.

Aspekte soziotechnischer Systeme

Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit). Menschen, die in solchen Systemen entscheiden müssen, neigen dabei zu folgendem Verhalten:

  • Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten
  • Nichtbeachtung von verzögertem Feedback
  • Hypothesenbildung aufgrund vermeintlicher Korrelation
  • Fehleinschätzung exponentieller Entwicklungen und von Wahrscheinlichkeiten

Ursache-Wirkungsketten

Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung. Bekannt ist das Ehepaar von Paul Watzlawick: Er geht ins Wirtshaus, weil er vor seiner nörgelnden Frau flüchtet, während sie ihm Vorwürfe macht, weil er ständig im Wirtshaus ist.

Den linearen Ursache-Wirkungsketten stehen die System-Archetypen gegenüber, die viele Projektsituationen als Ursache-Wirkungszyklen modellieren.

Verzögerter Feedback

Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.

Haben Sie gewusst, dass es verzögerter Feedback erster, zweiter und höherer Ordnung gibt? Kennen Sie den Unterschied? Sollten Sie, wenn Sie durch turbulente Projekte navigieren wollen.

Nichtlineare Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten

Hier sehen Sie eine Grafik der Weltbevölkerung zwischen 1000 v. Chr. und 1800 n. Chr., ohne Angabe der Grössenordnung.  So etwas kommt in Projekten oft vor, z.B. im Zusammenhang mit der Anzahl Change Requests oder Test Failures. Setzen Sie die Kurve bis ins Jahr 2000 fort! Die meisten Personen bleiben mit ihren Schätzungen bis zum Faktor 3 hinter dem tatsächlichen Betrag zurück.

Weltbevoelkerung_blind

David Kahneman hat verschiedentlich darauf hingewiesen, wie schlecht wir im Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten abschneiden. Welches Spiel würden Sie lieber spielen, wenn Sie es wiederholt spielen könnten?

Sie erhalten acht Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3

Sie erhalten drei Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 5/6

Die meisten Versuchspersonen entscheiden sich für das zweite Spiel, weil es anscheinend einen sichereren Gewinn verspricht. Aber im ersten Spiel haben Sie auf die Dauer mehr gewonnen.

Vermeintliche Korrelation

Nehmen wir an, in einem Projekt verhalten sich zwei Grössen auffällig ähnlich, z.B. so:

korrelation_blind

Der Korrelationskoeffizient beträgt 0.9926. Wir neigen in diesem Fall schnell dazu zu vermuten, dass die beiden Grössen etwas miteinander zu tun haben. Diese Hypothese über das Funktionieren des Projekts dient uns dann als Grundlage für unsere Entscheidungen.

Das obige Beispiel stammt aus dem neuen Buch „Spurious Correlations“ von Tyler Vigen. Die beiden Kurven geben übrigens die Entwicklung der pro Kopf Konsumation von Margarine einerseits und der Scheidungsrate im amerikanischen Maine andererseits zwischen 2002 und 2009 wieder.

Wir neigen in der Tat dazu, Zusammenhänge zu vermuten, wo gar keine sind.

Systemische Darstellungsmittel müssen nicht zwingend „komplex“ sein

Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben. Rationale Reflektion findet in geeigneten Modellen statt und bedarf systemischer Darstellungsmittel, um den Zusammenhang zur Ganzheitlichkeit nicht zu verlieren. Erkenntnisse aus dem Reflektionsprozess müssen nachträglich durch Achtsamkeitsübungen wieder in die Gesamtsicht eingepflegt werden.

In „Projektdynamik – Modelle für komplexe Umgebungen“ stelle ich die geeignetsten Darstellungsmittel vor. Das Buch kann frei heruntergeladen werden.

Auf Seiten 184ff erkläre ich den Umgang mit der Zeit und was es mit verzögertem Feedback auf sich hat. Ab Seite 202 folgt ein Tutorial zu nichtlinearen Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten. Auf den Seiten 219 bis 234 führe ich in die Verwendung von Causal Loop und Stock-and-Flow-Diagrams ein. Und auf Seiten 235ff zeige ich die kognitive Kraft von Modellen.

Der Verstand kann Defekte der unbewussten Kognition ausgleichen

In „Gestaltungsansätze für Soziotechnische Systeme“ (2005) stellen die Autoren eine Methodenhierarchie auf. Die mathematischen Ansätze des Operations Research werden auf „naturwissenschaftliches Denken“ reduziert, das soziotechnische Systeme nicht voll erfassen könne. Auch mit der nächst höheren Stufe, der Systemanalyse, sei

die Analyse komplexer Systeme … nur begrenzt möglich

Die Autoren schreiben:

Zur effizienten Bewältigung der Analyse und Gestaltung von soziotechnischen Systemen sind darüber hinaus Methoden und Werkzeuge erforderlich

und stellen dann Systeme, wie ERP, Datenmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Systeme des Wissensmanagement, Workflowsysteme, etc. vor, ohne sich Rechenschaft abzugeben, dass diese Systeme gerade auf den eingangs erwähnten Konzepten des Operations Research basieren.

Gewiss, der Artikel ist zehnjährig. Er drückt aber eine Haltung aus, die leider nach wie vor dominiert: da zum Verständnis quantitativer Methoden beträchtliche Denkleistungen erforderlich sind, werden sie als zweitrangig und ungenügend abgetan. Damit hat man eine Entschuldigung, sich nicht damit befassen zu müssen und weiterhin rein intuitiv vorgehen zu können. Aber damit kommt man in komplexen soziotechnischen Systemen nicht weit.

Menschen verhalten sich wie spezifische Mustererkenner

Beim Mittagessen erklärte ich, was man in Operations Research unter einem „Transportproblem“ versteht. Die Zuhörer wunderten sich ein wenig über die Fragestellung und fanden sie „zu theoretisch“. Damit haben sie selbst eine grundlegende Frage aufgeworfen, die mich auch immer wieder umtreibt: Inwieweit soll man eine praktische Aufgabe analytisch oder doch bloss intuitiv angehen?

Die Art der Präsentation einer Aufgabe

Zunächst nehme ich einmal an, dass meine Zuhörer nicht „theoretisch“, sondern eher „analytisch“ meinten. Es gibt ja nichts Praktischeres als eine gute Theorie. Wie sonst will man wissen, was in der Praxis zu tun ist. Die Theorie oder zumindest das Modell gibt uns quasi das Rezept zum Handeln.

Hingegen verstehe ich, wenn meine Zuhörer meinten, man könnte doch so ein Transport auch einfach intuitiv abfertigen. Einer sagte: „Ich lade den LKW einfach bis er voll ist“.  Nun ja, vielleicht hätte ich ihm doch eine Transporttabelle aufzeichnen sollen. Wer nicht in der Logistik tätig ist, kann sich vielleicht zu wenig vorstellen, welche Optimierungsnotwendigkeiten sich dort stellen.

Drei Verhaltensebenen

Muss ich im Alltag eine praktische Aufgabe lösen, dann versuche ich es leider zunächst auch rein intuitiv. Nachdenken im Sinne von analytischem Durchdringen ist aufwändig und energieintensiv. Daher greift man in den meisten Fällen auf regelbasiertes Wissen und Handeln zurück. James Reason hat ein dreischichtiges Verhaltensmodell vorgestellt (1).

reasonDie unterste „fähigkeitsbasierte Ebene“ enthält quasi die Automatismen der Routine.

Auf der „regelbasierten Ebene“ sucht man vertraute Muster und wendet gespeicherte Regeln an. Das ist die Ebene der Experten und des intuitiven Managements.

Erst auf der obersten „wissensbasierten Ebene“ werden abstrakte Beziehungen zwischen Struktur und Funktion analysiert, diagnostiziert und optimiert.

Ein Handlungsplan ist eine Theorie von der Welt

Jeder Mensch geht eine Aufgabe zuerst rein intuitiv auf der regelbasierten Ebene an. Die Entscheidung, ob die Aufgabe nun gelöst sei, findet zunächst auf der Basis dürftiger Daten statt, denn Langzeitauswirkungen liegen noch keine vor. So werden z.B. internationale Konflikte gelöst, einheitliche Währungsräume geschaffen oder komplizierte Handelsabkommen konstruiert. Manifestieren sich später Instabilitäten und Probleme, wird wider besseren Wissens an der ursprünglichen Lösung festgehalten. So sind wir halt!

Wer bei der Frage, ob das ursprüngliche Problem gelöst sei, bewusste Zweifel hat, dem werden sie schnell wieder ausgetrieben, denn in der regelbasierten Ebene gibt es „mächtige kognitive … Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, der solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren“, schreibt Reason.

Intuitiven Lösungen komplexer Probleme misstrauen

Eine interessante Erfahrung habe ich mit meinen Studierenden gemacht. Frage ich „out of the blue“, wie teuer das Flaschenglas sei, wenn die Flasche Wein Fr. 10.50 koste und der Wein 10 Franken teurer sei, als das Glas, dann antworten die meisten Leute intuitiv und falsch. Taucht die Frage aber in einem Aufgabensatz über Gleichungen auf, dann stellen die Studierenden wie selbstverständlich die Gleichung auf, lösen sie und gelangen zum richtigen Resultat.

Wir sind einfach (noch) nicht bereit, die Merkmale unserer immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen im Rahmen eines integrierten mentalen Modells zu interpretieren. Ich selbst ertappe mich immer wieder, dass ich eine Aufgabe „praktisch“ angegangen bin, obwohl ich das theoretische Rüstzeug gehabt hätte, sie auch auf wissensbasierter Ebene zu lösen. Wie nur kann ich mein Gehirn dazu bringen, intuitiven Lösungsansätzen zu misstrauen?

(1) Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S.93ff.

Lernen, um Komplexität zu verstehen

Problemlösen in komplexen Systemen erfordert systemisches Denken, Verständnis für dynamische Systeme und hohes Systemwissen. Um dieses Wissen und Verständnis aufzubringen, muss laufend gelernt werden. Lernen ist eine zentrale Komplexitätsbewältigungsstrategie. Dabei ist aber nicht in erster Linie das passive Lernen „on the job“ gemeint, sondern das aktive, bewusste Lernen, das die ganze Aufmerksamkeit erfordert.

In einem Fernstudenten-Blog habe ich folgendes gelesen:

Zu meinem Leidwesen rückt die Klausur immer näher und ich bin natürlich mal wieder hinten dran. Ich habe es zwar in Summe auf 100 Lernkarten gebracht, welche ich versuche noch in den Kopf zu kriegen….
Mein Körper signalisiert [mir] etwas sorgsamer mit ihm und den mit 43 doch langsam abnehmenden Ressourcen umzugehen…..
Es sieht dann so aus , das ich mich die nächsten Tage versuche mich mit Kausaldiagramm, Netzplan und Co ein wenig zu befassen. Dieses werde ich vertieft auch anhand der Kontrollaufgaben üben. zusätzlich werde ich versuchen einen möglich großen Teil der Karten in den Kopf zu kriegen.

Wie Lernen funktioniert

Obwohl der Text grammatikalisch und stilistisch verstümmelt und daher nur schwer verständlich ist, verstehe ich ihn so, dass hier ein 43jähriger den Inhalt eines Moduls über Planungsmethoden auf 100 Lernkarten zusammengefasst hat und diese nun auswendig lernen will.

Lernen_schwitzen
So funktioniert Lernen NICHT!

Genau so funktioniert Lernen in den wenigsten Fällen. Leider wird es unserem Freund möglicherweise gelingen, an der Prüfung mit einigen Fakten, die er auswendig gelernt hat, eine genügende Note zu leisten, aber gelernt hat er trotzdem nichts. Lernen ist insbesondere nicht Auswendiglernen. Lernen funktioniert nur, durch eigenes Forschen, Hinterfragen, Ausprobieren, Experimentieren, Rückschläge erleiden, kreativen Ideen nachgehen, etc.

In unserem Beispiel würde unser Freund nach der Lektüre des Abschnitts über Netzpläne vorzugsweise einmal einen Netzplan von einem kleinen Projekt seiner Arbeitsumgebung selbstständig erstellen und z.B. mit der Detailtiefe spielen. Er würde den Plan mit der Realität vergleichen und sich fragen, in welchen Bereichen er funktioniert, bzw. wo nicht und was man verbessern könnte. Er würde vielleicht auf die Idee kommen, dass es besser ist, Vorgänge als Knoten statt als Pfeile darzustellen (oder umgekehrt) und hätte dabei gleich ein wichtiges Fakt gelernt, das er sonst bloss abgelesen, auf eine Lernkarte geschrieben, auswendig gelernt und wieder vergessen hätte.

Eine Lernmetapher

Das Web ist eine grossartige Lernhilfe. Man findet zu fast allen Gebieten viele Aufgaben, die man lösen kann. Allerdings verleitet das Web, zu jeder Aufgabe, zu jeder Frage und zu jedem Problem schnell und effizient nach einer Lösung zu suchen. So lernt man aber nichts! Lernen funktioniert so, wie das Erkennen des Objekts auf diesem Bild:

Fexierbild

Einige sehen den Gegenstand sofort. Das ist vergleichbar mit denen, die das Wesen und die Funktion eines Netzplans sofort begreifen und verstehen, um beim Beispiel zu bleiben. Die Meisten sehen jedoch auf dem Bild nur weisse und schwarze Flecken. Nun geht es darum, das Gehirn dazu zu bringen, das Bildobjekt zu erkennen. Dazu habe ich eine Woche lang Kopien des Bildes in allen Räumen meiner Wohnung aufgehängt und sie laufend angeschaut. Ich habe Lernen_Ahamir Mühe gegeben, die bisher zentralen Flecken und Muster in den Hintergrund zu drängen und meinen Blick zu ändern. Immer und immer wieder. Nachdem man tage- und vielleicht wochenlang mit dem zu lösenden Problem gekämpft hat, macht es „klick“ und die Lösung springt einem an. Erst dann hat man gelernt.

Steter Tropfen höhlt den Stein

Lernen hat nichts mit dem Alter zu tun. Zwar ist Lernen mühsam und manchmal fast schmerzhaft, aber es geht nicht an die Substanz. Wenn unser Freund meint, dass er neben dem Studium noch andere Dinge zu tun hat – mit 43 hat er vielleicht Familie, einen anspruchsvollen Job, etc. – dann muss er sich seiner Prioritäten bewusst werden. Lernen ist immer zeitaufwändig und geht nicht nebenbei. Aber Lernen ist vielleicht die wichtigste Tätigkeit im Leben. Wer die zunehmende Komplexität der Welt verstehen will, kommt nicht um echtes Lernen herum.

Aktives Lernen ist eine permanente Übung. Es ist nicht möglich, 14 Tage vor einer Prüfung noch schnell den Stoff auswendig zu lernen, u.U. durch nächtliche Gewaltsanstrengungen. Vielmehr muss täglich geübt werden, dafür nur eine halbe Stunde. Niemand bezweifelt, dass die Fähigkeit, ein Musikinstrument spielen zu können, nur durch tägliches Üben möglich wird, und wenn’s täglich nur 10 Minuten sind. Genauso ist es mit den Erlernen einer Sprache. Es nützt nichts, wöchentlich 2 Stunden in eine Sprachschule zu gehen, Lernen_Steinohne täglich ein paar Sätze zu sprechen. Mathematik und Programmieren lernt man nur, wenn man täglich je eine halbe Stunde übt und experimentiert.

Lassen Sie ein Jahr lang jede Minute einen Tropfen (=0.0625 ml) Wasser aus 10 Meter Höhe auf einen Kalkstein fallen. Dort, wo die Tropfen auf den Stein auftreffen, wird bereits Erosion sichtbar sein. Jede Minute einen Tropfen entspricht fast 33‘000 Litern Wasser. Lassen Sie diese Menge Wasser auf einmal auf den Stein fallen. Es wird dem Stein nichts ausmachen.

Dialoge unterstützen Disziplin

Zunehmend gewinnt die konnektivistische Dimension des Lernens an Bedeutung. Suchen Sie im Web nicht nach der Lösung, sondern nach gleichgesinnten Personen, die sich ebenfalls für Ihr Problem interessieren, und diskutieren Sie es mit ihnen. Erzählen Sie, welche Fragen Sie sich gestellt haben und welche Antworten Sie schon gefunden haben. Diskutieren Sie Variationen des Problems und neue Zusammenhänge zu Problemen aus anderen Gebieten.

Lernen_Web
Sehen Sie in diesem Video des deutschen Bundesinstituts für Berufsbildung, wie Sie im Web gemeinsam lernen können.

„Einsam Lernen und Arbeiten war gestern“. Heute lernt man partizipativ und kollaborativ. Bei solchen Dialogen, die gleichermassen in einem Forum oder über Social Media geführt werden können, befassen Sie sich automatisch täglich mit dem Problem, ohne zuhause alleine über einer Formel zu brüten, nicht weiter kommen und höchstens Frustrationen und Kopfschmerzen einfahren. Die schmerzliche Disziplin täglichen Lernens lagern Sie so in das Web aus. Dialoge bedeuten allerdings nicht oberflächliches Geschwätz. Ab und zu müssen Sie dennoch zum Griffel greifen und ein paar Dinge entwickeln oder nachrechnen, um den Dialog wieder mit neuen Erkenntnissen zu befruchten.

Doppelter Fehler durch Kompexitätsreduktion

Der Arbeitspsychologe James Reason ist ein Experte für „Menschliche Fehler“(1). Ein häufiger Fehler, der durch Unaufmerksamkeit passiert, ist die Wahrnehmungsverwirrung.

Mentale Modelle als Wahrnehmung

Kognitive Theorien beginnen mit den Sinnesreizen, die den Input für das sensorische Gedächtnis darstellen. Dort findet zuhanden des Arbeitsgedächtnisses eine Aufbereitung statt, die u.a. aus

  • Merkmalanalyse
  • Erkennen der Reizelemente
  • Mustererkennung
  • Benennung

besteht. Wenig bekannt sind die Funktionen, die aus den erkannten Mustern und Reizelementen ein Mentales Modell zuordnen.

Hier bezeichnet der Begriff „Mentales Modell“ etwas sehr primitives. Psychologen benutzen Begriffe, wie „Analoge und Propositionale Repräsentationen“, „Semantische Netze“, „Schemata“ oder „Scripts“, wobei ausgerechnet der Begriff des „Modells“ unter einigen Autoren verpönt zu sein scheint(2). Ich glaube, all diese Begriffe sind jeweils nur Teilaspekte von dem, was wir den realen Objekten wirklich zuordnen.

Wenn ich ein neues Gebäude betrete, so scheinen mir einige Ecken sehr lauschig, in einigen Räumen fühle ich mich geborgen oder wohl, in anderen nicht, gewisse Durchgänge erinnern mich an solche im Kindergartenhaus, in dem ich im Alter von 5 Jahren bewegte. Gegenüber des Eingangs steht eine Säule, die bedrohlich oder gutmütig zu sein scheint, wie ein Raumwächter, der mich auffordert einzutreten oder zu fragen, was ich wolle. Das Gebäude und die Räume haben für mich eine lebendige Ganzheit, die gleichzeitig episodische, deklarative, prozedurale sowie visuelle, auditive oder haptische Aspekte umfasst und ein Teil meines Lebens ausmacht. Ich verinnerliche das Gebäude in einem Mentalen Modell.

Modelle dienen nicht der Komplexitätsreduktion

Wenn ich eine Treppe hinunter steige, dann muss ich sie in meiner Wahrnehmung modellieren, um z.B. zu wissen, wann ich alle Stufen genommen habe. Nehme ich eine Stufe nicht wahr, stolpere ich und falle hin.

Damit stelle ich mir vor, dass unsere Wahrnehmung über Mentale Modelle funktioniert. Der Begriff „Mentales Modell“ repräsentiert also nicht nur Wissensstrukturen, sondern bezeichnet die Wahrnehmung schlechthin. Wir können die Welt ausschliesslich über Modelle wahrnehmen. Modelle sind nicht gute Hilfsmittel, um die Realität zu beschreiben, sie sind die einzige Möglichkeit, um Realität wahrzunehmen. Insbesondere dienen Modelle nicht der Komplexitätsreduktion, wie oft behauptet wird. Wenn uns etwas komplex erscheint, dann ist schon das Modell komplex, das wir von der realen Sache machen. Mentale Modelle machen wir uns auch von einfachen und alltäglichen Dingen, ja von allem, was wir wahrnehmen. Das Modell, also die Wahrnehmung, ist eine Funktion unserer Persönlichkeit und individuellen Geschichte.

Das Modell wird durch ein Schema ergänzt

Wo findet die Konstruktion des Modells statt? Das sensorische Gedächtnis ist zu kurzfristig, als dass es Zeit hätte, Modelle zu bauen. Die Ressourcen des Arbeitsgedächtnisses sind zu kostbar, als dass wir sie mit Modellbau beschäftigen oder gar belästigen möchten. Im Langzeitgedächtnis müssen die Modelle aber bereits bestehen, denn das Langzeitgedächtnis übernimmt aufgrund des Modells die Steuerung automatisierter Handlungen.

Betrachten wir nochmals das Hinuntersteigen einer Treppe. Das wird durch das Langzeitgedächtnis weitgehend automatisch abgewickelt. Durch wiederholtes Einüben entsteht ein Schema einer Treppe:

alternierende saliente und konkave Kanten, Stufen zwischen 25 und 35 cm breit, Stufenhöhe gleichmässig zwischen 15 und 20 cm, letzte Stufe kann davon etwas abweichen

Weicht eine Treppe von diesem Schema ab, können bereits Bewegungsfehler passieren, auch wenn wir noch so genau hinsehen. Das Auge macht mithilfe des sensorischen Teils des Langzeitgedächtnisses und des Arbeitsgedächtnisses ein Modell der spezifiischen Treppe. Der prozedurale Teil des Langzeitgedächtnisses produziert daraus Handlungsanweisungen an Beine und Füsse. Ein paar flüchtige Blicke auf die aktuelle Treppe genügen, um sicher ihr Ende zu erreichen, denn das Schema einer Treppe haben wir ja bereits in der Kindheit abgespeichert. Wir brauchen eigentlich nur noch zu wissen, wann die aktuelle Treppe zu Ende ist.

Modell

Sobald wir also vor einer Treppe stehen, muss das prozedurale Gedächtnis sofort mit der Wahrnehmung, also dem Modell dieser Treppe versorgt werden. Wo entsteht es?

Enthält das Modell Fehler, indem wir z.B. die unterste Stufe nicht wahrnehmen, so fallen wir mit unter Umständen schwerwiegenden Konsequenzen hin. Fehler in der Modellbildung können ebenso schwerwiegend sein, wie Fehler in der Ausführung.

Das Modell kann falsch sein

In der Fehlertaxonomie von James Reason(3) kommt der Patzer „Wahrnehmungsverwirrung“ als einer von acht Patzern und Schnitzern vor. Er schreibt:

Die Merkmale dieser recht häufigen Fehler legen nahe, dass sie deshalb auftreten, weil die Schemata beim Erkennen eines Objekts etwas als Übereinstimmung mit dem eigentlichen Objekt akzeptieren, was nur so ähnlich aussieht, sich am entsprechenden Ort befindet oder ähnlich funktioniert. Diese Patzer können auftreten, weil es – in einer stark routinisierten Handlungskette – unnötig ist, dasselbe Mass an Aufmerksamkeit für den Prozess des Wahrnehmungsabgleichs aufzuwenden. Bei oft wiederholten Aufgaben ist es wahrscheinlich, dass die Erkennungsschemata, genauso wie die Handlungsschemata, so weit automatisiert werden, dass sie auch grobe und nicht nur präzise Annäherungen an den erwarteten Reizinput zulassen. Diese Absenkung der Akzeptanz steht in Einklang mit der ´kognitiven Ökonomie´ und der damit einhergehenden Entlastung der Aufmerksamkeitskapazität

Reason geht von einem Wahrnehmungsabgleich mit dem gespeicherten Schema aus, während ich ein durch das Schema ergänzte Modell der Wahrnehmung annehme, das mit der aktuell durchgeführten Handlungskette abgeglichen wird. Bei Reason liegt der Fehler im Prozess des Wahrnehmungsabgleichs, der während der Laufzeit der Handlung durchgeführt wird. Für mich liegt der Fehler jedoch darin, dass dem prozeduralen Gedächtnis von Vornherein ein falsches Modell vorliegt und während der Laufzeit der Handlung nicht angepasst werden kann.

Wahrnehmungsverwirrung in komplexen Situationen, wenn das Schema falsch ist

Ich zweifle, ob genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um laufend den Wahrnehmungsabgleich zu erledigen, den Reason fordert. Wenn wir Treppen steigen, die nicht auf das übliche Treppenschema passen, z.B. Treppen mit überbreiten Stufen, dann haben wir nämlich sogar dann Mühe, wenn wir unsere Aufmerksamkeit ganz bewusst auf die Wahrnehmung dieser unorthodoxen Treppe legen.

Von alltäglichen Dingen, wie Gegenständen, Einrichtungen oder Prozessen, haben wir Schematas gespeichert. Die Wahrnehmung eines solchen Dings resultiert in einer mentalen Repräsentation oder Modell, das durch das entsprechende Schema ergänzt wird. Weicht die Repräsentation oder das Modell zu stark vom Schema ab, wird versucht, das Modell an das Schema anzupassen, was zu einer Wahrnehmungsverwirrung und damit zu Fehlern führt.

Speziell in komplexen Umgebungen kann dies fatal sein. Wir haben ohnehin nur wenige Schematas von komplexen Dingen gespeichert, weil früher die Welt grundsätzlich weniger komplex war und wir daher keine Möglichkeit hatten, Schemata von komplexen Dingen zu generieren. Daher kommt es bei der Beschäftigung mit komplexen Dingen vermehrt zu Fehlern, da die rudimentäre Wahrnehmung nicht durch „gute“ Schemata ergänzt werden kann. Wie beim Begehen unorthodoxer Treppen erzeugt das Fehlen guter Schematas Unsicherheit, wie es für komplexe Situationen typisch ist. Der Wunsch, Komplexität zu reduzieren, bedeutet dann, ein unpassendes Schema zu verwenden, um das Modell überhaupt an etwas anpassen zu können. Dieses Vorgehen birgt dann gleich zwei Fallen: Sowohl das Schema ist falsch als auch die Wahrnehmung wird verzerrt. Komplexitätsreduktion führt daher zwangsläufig zu häufigeren Fehler!

Eine Lösung bei fehlendem Schema ist, das Modell zu verbessern. Das heisst, grössere Aufmerksamkeit und laufender Wahrnehmungsabgleich, wie es Reason fordert. Dazu wird das Arbeitsgedächtnis und das bewusste Denken gefordert, was viel Energie und Zeit benötigt.

 

(1) Wikipedia „Menschlicher Fehler“

(2) Z. B. schreibt Michael Trimmel von der Universiät Wien:.Mentale Modelle sind zwar anschaulich aber nicht unbedingt nützlich. Der Nutzwert von Modellen in der Psychologie ist umstritten. http://homepage.univie.ac.at/michael.trimmel/kogpsych_ws2001-2002/kohot.pdf

(3) Reason, J. Human Error, Cambridge University Press 1990. Seite 72: Perceptual confusions

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es

  • model-based learning (“archaisches Lernen”)

  • institutional learning (“klassisches Lernen”)

  • connectivistic learning („Lernen 2.0“)

Model-based Learning wird oft auch „on the job learning“ bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen Grund, die Modelle anzuzweifeln. Erst wenn sich herausstellt, dass sie mit der Realität nicht vereinbar sind, müssen sie angepasst und geändert werden[2]. Das ist die Lernweise unseres Gehirns, die sich im Verlauf der Evolution entwickelt hat.

Das instiuitional learning ist meistens an den Erwerb eines Diploms oder Zertifikats gekoppelt. Die Studenten bezahlen dafür, erwerben eine Anzahl Fleisspunkte und erhalten am Schluss ein Diplom, das nicht unbedingt etwas über die Fähigkeit der Eigentümer aussagt, über Fragen selbstständig nachdenken zu können. Zu dieser Art des Lernens gehört das schulische Lernen, auch in der modernen Form von xMOOC.

Lernen 2.0 ist konnektivistisch

Im konnektivistischen Lernen denken die Teilnehmer via allen möglichen Kanälen laut nach, sei es in einem Blog im Intranet, sei es in Twitter oder Google+ oder mit einem Kurzvideo eines Screencasts auf Youtube. Nicht öffentliche Projekte können sich entsprechend privater Social Media bedienen.

Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken. Lernen ist dann der Prozess, neue Verbindungen zu anderen Knoten anzulegen und somit ein Lernnetzwerk aufzubauen.[3]

Auf diese Weise erhebt sich eine konzertierte Diskussion, in der sich eine kooperative Meinung bildet. Ein Beispiel für connectivistic learning oder lerarning 2.0 sind cMOOC, die mit xMOOC wenig gemeinsam haben.

Die Bezeichnung „MOOC“ ist in diesem Fall sogar irreführend. Ein Projekt, das auftraggeber- und lieferantenseits z.B. je ein halbes Dutzend Mitarbeiter umfasst, hat weder mit „massive“ noch mit “open” etwas zu tun. “MOOC” ist lediglich eine marketingbezogene Bezeichnung von Udacity und Coursera, die verständlicherweise eine möglichst grosse Reichweite ihrer neu aufgelegten Telekollegs anstreben.

Lernen im Dialog

Konnektivistische Lernprozesse werden in “connectivistic many order online camp” (cMOOC) durchgeführt. “Order” meint hier Ordnung oder Ablauf. Eine Gruppe entwickelt, veröffentlicht und diskutiert eine Grafik, während eine andere an einem Blogartikel schreibt, der später als Teil von Spezifikationen dienen wird.

Lernen 2.0 oder eben connectivistic learning erfolgt in selbstorganisierender Weise unter den Teilnehmern. Es gibt keinen „Lehrer“, der weiss, wie der Projektgegenstand tickt und dies den übrigen Projektmitarbeitern beibringen kann. Sie müssen es selber herausfinden und ihre sukzessiven Erkenntisse gegenseitig publizieren. Insbesondere erfolgt diese Art von Lernen nicht in einem von zahlreichen Workshops, sondern in einem permanenten Dialog auf dem Netz. Wer immer eine Idee oder Einsicht hat, teilt das den anderen über irgend einen gerade passenden Kanal mit. Die so im Dialog interpretierten Erkenntnisse führen zu einem gemeinsamen Verständnis, was Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektabschlusses ist.

[1] Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. Juli 2013. http://www.anchor.ch/wordpress/projektmanagement/was-geschieht-eigentlich-in-einem-projekt

[2] Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. August 2010. http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wie-andert-man-weltanschauungen

[3] Wikipedia. Konnektivismus. Letztes Update April 2013. http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge „stolpern“, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Es gibt Menschen, die lassen sich einfach nicht überraschen

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt1. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff „Agiles PM“ momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs2 hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings3 oder das Abilene-Paradoxon4. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden5.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

1Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
2Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
3http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
4http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
5Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Worin unterscheidet sich Instinkt von Intuition?

Beim Nachdenken über Intuition kommt immer wieder der Begriff Instinkt in’s Gespräch. Wo liegt der Unterschied?

Instinkt ist ein automatisches Ablaufen einer Reaktion aufgrund eines Schlüsselreizes. Instinkt wurde weitgehend synonym mit „Trieb“ verwendet. Triebe sind vorwiegend im Zusammenhang mit der Befriedigung existenieller Bedürfnisse aktiv, so z.B. im Zusammenhang mit Sex. Das Kopfdrehen beim Erblicken eines möglichen Sexpartners, dessen Äusseres gewisse Schlüsselreize auslöst, ist ein typisch instinktives Verhalten.
Instinkte wurden in den 1950er Jahren von Konrad Lorenz intensiv erforscht. Nach ihm geriet der Begriff ein wenig aus der Mode. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten1.

Über solchen physiologisch „fest verdrahteten“ Automatismen gibt es beim Menschen zwei komplementäre Systeme, die Hand in Hand funktionieren. Das System 1 kann sehr schnell Muster erkennen und komplexe Zusammenhänge erfassen. Es unterhält im assoziativen Gedächtnis kohärente Vorstellungen der wahrgenommenen Welt. Das System 2 verarbeitet die Eindrücke, Gefühle und Neigungen von System 1 zu Überzeugungen, Einstellungen und Absichten und ist zuständig für gezielte Gedächtnissuche, komplexe Berechnungen, Planungen und Vergleichen2.

System 1 verbindet ein Gefühl kognitiver Leichtigkeit mit Wahrheitsillusionen, angenehmen Gefühlen und verminderter Vigilanz und ist immer auf der Suche nach Ursachen. Die Aktivität von System 2 ist langsam, mühsam und manchmal fast mit physischem Schmerz verbunden. Daher vermeiden wir wenn immer möglich den Gebrauch von System 2. Aber keines der beiden Systeme kann das andere in seiner Funktion ersetzen. Hingegen ist wahrscheinlich nur System 1 lebensnotwendig.

System 1 ist der Sitz der Intuition, wenn es nicht gar damit gleichgesetzt werden kann. System 2 könnten wir mit dem Verstand identifizieren.

Es gibt jedoch keine strikten Grenzen zwischen Instinkt und den beiden Systemen. Dave Pollard setzt Instinkt und Intuition sogar gleich!3 Während Instinkte nicht reguliert und nur sehr schwer zu unterdrücken sind, arbeiten System 1 und System 2 Hand in Hand und beeinflussen einander. Allerdings ist System 2 sehr faul und lässt sich gerne von System 1 die Arbeit abnehmen. Dazu kommt, dass System 1 dem System 2 immer vorgaukelt, dass es bereits „vernünftige“ Lösungen gefunden habe und dass System 2 weiterhin ausruhen könne und nicht aktiv zu werden brauche.

Die Intuition ist also lebensnotwendig und zentral. Sie vermag Wahrnehmungen sehr schnell mit archetypischen, kulturellen und persönlichen Gedächtnisinhalten zu assoziieren, zu denen der Verstand schon aufgrund seiner Langsamkeit nie vorzudringen vermag. Aber die Intuition schliesst vorschnell und erfindet „Tatsachen“, wenn sie fehlen. Aus der Intuition schöpfen wir Geschichten und Märchen über die Kohärenz von Welten, die es wahrscheinlich gar nicht gibt.

1Wikipedia, Instinkt, letzte Bearbeitung Aug. 2012

2Kahneman, D. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012. Im Abschnitt „Affektheuristik“ des Kapitels 9: „Eine leichtere Frage beantworten“.

3Pollard, D. Intuition, Chemistry and Heart-Sense. Dezember 2009