Archiv der Kategorie: Gehirnfunktionen

So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen!

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen 1 mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten „auf der Suche nach Spitzenleistungen“ eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: „Ich weiss, dass ich nichts weiss“. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess „intuitives Problemlösen“, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: „Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?“. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die „probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen“-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs „Intuition“ gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff „Selbstorganisation“ wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese „versklavt“. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm „Tit-for-Tat“ ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: „Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt“. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger – wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind – endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

1Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Ist Kommunikation alles?

Im projekt(B)LOG – über teamorientierte Projektleitung und Projektmanagement – denkt Dr. Eberhard Huber über MIssverständnisse und deren Auswirkungen im Projektmanagement nach1. Wie üblich führt er sie auf Kommunikation und Kommunikationsfehler zurück.

Ins gleiche Horn stiess kürzlich ein Kollege von mir, der stolz verkündete, dass er in seinen Projektmanagement-Kursen grosses Gewicht auf Kommunikation legt. Selbstverständlich ist Kommunikation wichtig, aber ich glaube, die Tatsache ist mittlerweile bekannt. Zudem gibt es heute genug Kommunikationsexperten und -berater, so dass ich nicht auch noch in dieser Suppe herumrühren brauche.

Mein Fokus liegt eher auf kognitiven Aspekten2. Bevor eine Information gesendet werden kann – verbal oder nicht-verbal – laufen die unterschiedlichsten Prozesse im Gehirn des Senders ab. Diese Prozesse werden nicht nur vom Neokortex gesteuert. Der gefühlsmässige Anteil ist viel grösser, als der rationale. Die Wiege einer jeden Kommunikation ist die Weltanschauung des Senders, die auf sehr vielfältige Weise zustande kam. Erfahrungen, Kindheitserinnerungen, Glaubenssätze, ja sogar „Hirngespinnste“ fliessen in die Weltanschauung einer Person ein und damit auch in ihre Kommunikation.

Beim Empfänger kommt die Information auf allen vier Kanälen, die Schulz von Thun beschreibt, an und wird gemäss den Theorien der Kommunikationsexperten ausgewertet3. Aber auch beim Empfänger geschehen nach der Auswertung der empfangenen Information Dinge in seinem Gehirn, die schliesslich nichts mehr mit Kommunikation zu tun haben, sondern mit Kognition. Was wir tatsächlich hören, sehen und empfangen – auch ausserhalb der Sacheben – ist tatsächlich das wenigste von dem, was wir daraus machen.

Das meiste, das wir wahrnehmen, haben wir schlichtweg erfunden.

Sie können sogar auf der Aufforderungs- und der Beziehungsebene noch so „gut“ kommunizieren: wenn die Denk- und Handlungsdisposition im Langzeitgedächtnis des Empfängers Ihre Kommunikation verdreht, dann helfen die besten Kommunikationsratschläge und -theorien nichts.

1 http://www.pentaeder.de/projekte/2010/05/18/uber-namen-hunde-rosen-und-missverstandnisse/
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010
(s. http://www.anchor.ch/Projektdynamik)
3Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander reden 1-3. Störungen und Klärungen; Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung; Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch , Oktober 2008 (Neuauflage für April 2011 vorgesehen)

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich „systemisch“? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Sind Sie auch stolz auf Ihre Intuition wie Gerd Gigerenzer?

Im der Novemberausgabe des Swiss Leader Magazin 2009 kommt Gerd Gigerenzer zu Wort – „der meistzitierte Psychologe im deutschsprachigen Raum“ 1. Er macht auf die Macht der Intuition aufmerksam. Er bezeichnet die Intuition als „Intelligenz des Unbewussten“, die komplexen Umwelten nur wenige Informationen entnimmt und daraus entscheidet, welchen Regeln wir in unseren Entscheidungen folgen. Gigerenzer lobt diese verblüffende Fähigkeit unseres Gehirns als den raffiniertesten Denk- und Computerstrategien überlegen, räumt am Schluss jedoch ein, dass sie uns fehlleiten kann.

Ich finde Gigerenzers Beschreibungen menschlicher Entscheidungsheuristiken jeweils sehr spannend. Aber ich finde es äusserst gefährlich, unsere Heuristiken als einer komplexen Welt angepasst zu empfehlen. Sie entwickelten sich vor vielen zehntausend oder wahrscheinlich eher hunderttausend Jahren und waren auf das Überleben in der damaligen Welt zugeschnitten. In den letzten hundert Jahren – also sozusagen innerhalb „no time“ – haben wir die globale Komplexität der Welt jedoch derart gesteigert, dass wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht mehr unmittelbar wahrnehmen können. Die Intuition ist nur dann hilfreich, wenn wir unsere Entscheidungsregeln auf Grund von Erfolg und Misserfolg anpassen können. Das ist wegen der gesteigerten globalen Komplexität heute jedoch nicht mehr immer möglich. Intiution mag in einer materiellen Welt nützlich sein, wenn uns unmittelbar nach einer falschen Entscheidung ein Ziegelstein auf den Kopf fällt. In einer Welt jedoch, die vorwiegend aus Informationen besteht, die zuerst dreimal um die Erde reisen, sich dabei gegenseitig überholen und ein Dutzend mal transformiert werden, bevor uns der Stein auf den Kopf fällt, ist Informationen ignorierende Intuition nicht mehr brauchbar.

In den vergangenen vierzehn Tage habe ich zwei Mal ein Bierspiel moderiert. Die Bestellentscheide waren immer Bauchentscheide. Kein Teilnehmer machte sich Gedanken darüber, was er wirklich braucht, wie viele Runden die Lieferfrist beträgt, wieviel Material tatsächlich in der Supply Line steckt, etc. Die Ergebnisse der Bierspiele waren denn auch entsprechend ungenügend.

Sebastian Hetzler fordert „Brain supporting environments“, um sich in unserer komplexen Welt zurecht zu finden2. Er vergleicht sie mit Kommandozentralen im Zweiten Weltkrieg. Dort waren grosse Kartentische, auf denen Hilfspersonal auf Zuruf der Kommandanten, die aus erhöhter Position auf die Karten herunter schauten, mit langen Stangen Spielzeugschiffe und -panzer verschoben.

Nein, ich bilde mir nichts ein auf meine Intuition, die zwar verblüffend schnell, aber eben nur regelbasiert funktioniert. Wir brauchen sie, weil die Alternative – das effektive Denken – zu energieaufwendig und zu langsam ist. Ich persönlich würde es begrüssen, das wissenbasierte Denken zu fördern, so dass die Evolution Wege findet, es zu beschleunigen und effizienter zu machen. Das kann allerdings dauern…..

1 Gigerenzer G. Bauchentscheidungen – die Intelligenz des Unbewussten. Swiss Leader Magazin. November 2009
2Hetzler S. „Brain supporting environment“ für Entscheide in komplexen Systemen.Rosch-Druck. Schesslitz, 2008

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als „süss“ empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine „best practice“ angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich „süss“ wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, „best practices“ anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002

Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart

Als ich kürzlich mit meinen Studenten das Handlungsmodell von J. Reason (Was kann in Projekten und Unternehmen alles schief gehen) anschaute und darauf hinwies, wie wichtig es sei, sich über die eigenen Entscheidungen und Beurteilungen klar zu werden, da erzählte mir einer der Studenten, dass ein Freund von ihm angehalten sei, sich alle zwei Wochen eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und seinem Vorgesetzen ein kurzes Statusmail zu senden. Ich lobte zwar dieses Vorgehen als grundsätzlich richtig, betonte aber, dass eine Viertelstunde pro zwei Wochen ganz bestimmt dieselbe Wirkung habe, wie die kühlende Wirkung eines Tropfen kalten Wassers auf ein glühendes Stück Stahl. In einem komplexen Projekt ist es ausserordentlich wichtig, dass sich der Projektleiter mindestens einen halben Tag pro Woche – das sind 3-4 Stunden – Zeit nimmt, um über die aktuell ablaufenden Prozesse nachzudenken. Er muss sich folgende Fragen überlegen:

  • Wer erwartet was warum?
  • Welche Interessen stecken hinter diesen Erwartungen?
  • Was gibt es für Koalitionen mit welchen Handlungsalternativen?
  • Wie schätzt er selber die Lage ein?
  • Welche Entscheidungen trifft er?

Dann muss er die Liste der typischen fähigkeits-, regel- und wissensbasierten Fehler durchgehen und sich fragen, ob er gerade im Begriff ist, einem dieser Fehler zu erliegen. Die Liste enthält zwar wohl um 100 Einträge – das schafft er in vier Stunden nicht – aber die wichtigsten sollte er schon anschauen. Für meine Studenten habe ich die Liste wie folgt gekürzt:

Skillbased:
Unaufmerksamkeit:

  • Interferenzfehler (stärkstes Schema)
  • Versäumnisse nach Unterbrechungen
  • Wahrnehmungsverwirrung

Überaufmerksamkeit:

  • Unpassende Kontrollen
  • Versäumnis
  • Wiederholung

Rulebased:
Fehlanwendung nützlicher Regeln:

  • Rigidität
  • Informationsüberlastung
  • Stärke der Regel

Anwendung schlechter Regeln:

  • Enkodierdefizite
  • falsche, schwerfällige oder nicht empfehlenswerte Regel, z.B.
    – Reparaturdienstverhalten
    – Thematisches Vagabundieren
    – Reduktive Hypothesenbildung

Knowledgebased:

  • Beschränkung des Workspace
  • Hang zur Bestätigung
  • Übermässiges Vertrauen
  • Rückschaufehler, Kontrollillusion
  • Überbewertung des aktuellen Motivs
  • Verzerrte Überprüfung
  • Halo-Effekt
  • Unterspezifizierte Initialkonstitution
  • Probleme mit der Kausalität
    – Laundry List Thinking
    – Nichtbeachten von Rückkopplungsrichtungen
    – Unterschätzen von Neben- und Fernwirkungen
    – Representativitätsheuristik („Ähnliches verursacht ähnliches“)
  • Probleme mit der Komplexität
    – Reduktion der Komplexität
    – Unterschätzen von Kontingenzen
    – Schwierigkeiten mit Zeitstrukturen und Verzögerungen
    – Unzureichende Berücksichtigung nichtlinearer Zeitverläufe
    – Verwechslung von Fluss- und Bestandesgrössen
    – Verwechseln von Hebeln und Resultaten
    – Vertikale Flucht, Einkapselung

Natürlich ist es wichtig, dass man diese Fehler kennt und weiss, was sich dahinter versteckt. Um z.B. die Begriffe „Interferenzfehler“ oder „Unpassende Kontrollen“ der fähigkeitsbasierten Ebene zu verstehen, muss man Reasons Modell und die Definition dieser Fehler kennen. Die meisten der hier aufgeführten Fehler, habe ich in meinem Blog bereits erklärt. Beim Durchgehen der Liste und Versuch herauszufinden, ob man im Begriff steht, einem dieser Fehler zu erliegen, muss der Projektmanager natürlich unbedingt ehrlich sein. Die spezifischen Projektsituationen stellt der Projektleiter am besten mit Hilfe der Sengearchetypen dar1.

Es ist unabdingbar, dass die vier Stunden Reflexion in Abgeschiedenheit durchgeführt werden und sich der Projektleiter nicht ständig durch Telefonate, E-Mails oder Besuche stören lässt. Auf der knowledgebasierten Ebene ist es schwierig, Fehler selber zu entdecken. Es rentiert sich auf alle Fälle, eine Drittperson als Coach beizuziehen. Die Drittperson sollte allerdings mit Reasons und Dörners Fehlertaxonomien2 vertraut sein. Die Probleme mit der Kausalität und der Komplexität sind z.T. ziemlich formale Themen. Je besser der Projektmanager über die nötigen systemtheoretischen Kenntnisse verfügt und in systemischem Denken geschult ist, desto mehr holt er aus der wöchentlichen Reflexionsübung heraus.

In diesem Zusammenhang muss auf einen kardinalen Metafehler aufmerksam gemacht werden: Wenn der Projektleiter die wöchentliche Retraite nicht zum Heiligtum erklärt, wird er sowohl durch externe als auch durch interne Kräfte daran gehindert werden. Auf der einen Seite werden Ereignisse im Projekt just dann des Projektleiters Eingreifen erfordern, wenn er auf Reflexionstour ist. Auf der anderen Seite wird sich sein Gehirn wehren, nach Fehlern zu suchen, die es verursacht haben soll. Schon aus diesen Gründen kann die periodische Reflexionspause wohl nur mit Hilfe einer Drittperson durchgehalten werden.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 1997
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

Selbstverständlichkeiten müssten doch nicht gefordert werden, oder?

Für letzten Samstag musste ich ein Clubfest mit 90 Personen organisieren. Ich wollte das Fest an einem etwas originelleren Ort durchführen, als in einem Hotel. Aber wo nimmt man gleich einen Festraum für 90 Personen her? Ich beauftragte also eine mir bekannte Eventagentur zur Durchführung des Anlasses. Damit ist die vertragliche Rahmenstruktur eines Migrations- und Integrationsprojektes gegeben.

Ein Lieferant (L) mit möglicherweise einem oder mehreren Unterlieferanten (UL), ein Kunde (K) und eine Menge von Endkunden oder -benutzern, die vom Kunden bedient werden. Die Projektpartner sind der Kunde und der Lieferant. Mit den vertraglichen Abmachungen zwischen dem Lieferanten und seinen Unterlieferanten hat der Kunde nichts zu tun, genau so wenig, wie der Lieferant mit den Endbenutzerverträgen etwas zu tun hat. Typisch ist ein Telekommunikationsanbieter, der bei einem Lieferanten beispielsweise einen Voice Switch bestellt und damit Tausenden von Endkunden einen Telefonservice anbieten will. Die Material- und Informationsflüsse hingegen, können sich durchaus über die vertraglichen Bindungen hinweg setzen. So kann es sein, dass ein Unterlieferant Material direkt beim Kunden anliefern muss, während Endkunden Retouren direkt zum Lieferanten schicken können.

In meinem Eventprojekt musste ich zunächst dem Organisator meine Erwartungen bezüglich eines Raumes spezifizieren, in welchem das Fest stattfinden soll. Das ging Hand in Hand mit dem gewünschten Rahmenprogramm. Dazu legte er mir einen Katalog vor. Ich wählte „Erlebniszene Schweiz“ mit vielen bäuerlichen und ländlichen Szenen drin. Dazu passte die Scheune eines Bauerhofs als Veranstaltungslokal perfekt. Der Organisator suchte also eine Scheune in dem Raum, den ich vorgängig bestimmt hatte. Er fand ihn in Form eines Neubaus, der vom Bauherrn, dem Bauer, gerade noch nicht bezogen worden ist. Somit musste der Bauer nur noch überredet werden, die Scheune zu vermieten, was dem Organisator gelang. Nun konnte die Feinorganisation beginnen. Wer ist wofür verantwortlich? Einen Anlass „off shore“ zu organisieren ist immer teurer, als wenn der Anlass z.B. in einem Hotel stattfindet, denn man muss jeden Dessertlöffel mitbringen. Alle Tische, jeden Stuhl, jedes Salzfässchen, einfach alles muss transportiert werden, ja sogar Toilettenhäuschen mit fliessendem Wasser. Dazu brauchte es einen Wasseranschluss, die mobile Küche benötigte einen zusätzlichen Stromanschluss, etc. Es steckt viel hinter der Organisation eines solchen Anlasses, was sich im Preis der Bankettkarte niederschlug. Dennoch reichte nicht, was die Gäste zahlten. Der Club musste subventionieren. Aber eine Clubkasse ist meist bescheiden gefüllt, so dass wir uns bei jedem Extra wohl überlegten, ob oder ob nicht. Wir waren uns bewusst, dass es in der zweiten Septemberhälfte nicht mehr laue Abende gibt, entschieden uns aber dennoch gegen eine Heizung. Es genügte, dass sich in der Erfahrung des Organisators eine Heizung erübrigte. Wir hatte noch viele andere, wichtigere Dinge zu überdenken und die Zeit drängte. Soviele Leute in einem relativ kleinen Raum werden diesen schon aufwärmen. Das entsprach zwar der Erfahrung des Organisators, hat sich dann nicht bewahrheitet. Es lag vor allem an der Tatsache, dass just in diesen Tagen ein empfindlicher Kälteeinbruch stattfand und an der Architektur des Raumes: grosse, einfach verglaste Fensterscheiben erzeugten eine Kaltluftkonvektion. Hinzu kam, dass sich in der Diele eine Luke befand, so dass jedesmal, wenn die Türe geöffnet wurde, ein Zug entstand. Und die einzige und kleine Türe war fast permanent offen, weil immer jemand der Servicecrew etwas bringen oder holen musste. Resultat: alle Gäste froren und verliessen das Fest beim erst möglichen Aufbruchzeitpunkt mit der Bemerkung, dass eine Heizung ja doch eine Selbstverständlichkeit gewesen sei.

Genau das ist es, was in Migrations- und Integrationsprojekten sehr oft zu Streitereien führt. Entweder glauben die Endkunden ? oder noch schlimmer ? der Kunde, dass etwas, das nicht im Anforderungskatalog steht, eine Selbstverständlichkeit sei. Der Lieferant argumentiert, es sei nie gefordert gewesen, während der Kunde behauptet, das sei auch nicht nötig gewesen, denn es sei ja klar, dass das dazu gehöre. Mit „das“ kann eine Leistung, eine Einrichtung oder ein System gemeint sein.
In den meisten Fällen handelt es sich um etwas, woran weder Lieferant noch Kunde zuvor gedacht haben. In unserem Fall haben wir den Einsatz einer Heizung sogar noch diskutiert. Aber eine Heizung mit entsprechendem Kaliber hätte das ganze wesentlich verteuert. Dazu kommt, dass sich der Organisator auch nicht darum riss, noch eine Heizung zu installieren. Somit war die Heizung weder im Interesse des Lieferanten, noch des Kunden. In einem solchen Fall verschiebt sich Unzufriedenheit vom Kunden zu den Endkunden, so dass sie das Projekt nur indirekt tangiert. Aber grundsätzlich bleibt das Problem dasselbe: Geht etwas schief, wird eine Partei ? normalerweise der Lieferant ? zum Sündenbock erklärt, der eine Selbstverständlichkeit vergessen hat. In den meisten Fällen führt das dazu, dass der Lieferant einen Preisnachlass gewähren muss und so eine gewichtige Margeneinbusse verzeichnet.
Fast immer ist der Grund für die Unterlassung einer „Selbstverständlichkeit“ in einer Reihe von wissenbasierten Fehlern zu entdecken.
Hang zur Bestätigung: Eine vorläufige Hypothese, die auf ersten, ziemlich dürftigen Daten basiert, stört spätere Interpretationen reichhaltiger Daten1. Die Erfahrung des Organisators, dass in der zweiten Septemberhälfte noch keine Heizung nötig ist, hat uns beim Augenschein des Lokals „blind“ gemacht. Wir haben die Luke in der Diele sowie die grossen, einfach verglassten Fensterscheiben als Kältequelle übersehen.
Übermässiges Vertrauen: Beim Planen versucht man, den einmal eingeschlagenen Handlungsstrang zu rechtfertigen, indem man sich auf Anhaltspunkte konzentriert, die diese Handlungsweise nahe legen, und indem man widersprüchlichen Anzeichen keine Beachtung schnekt. Dazu kommt noch eine Bewertungsverzerrung durch einen abgeschlossenen Handlungsplan. Ein Plan ist auch eine Theorie über den zukünftigen Zustand der Welt. Er bringt Ordnung mit sich und verringert die Besorgnis1. Unser Plan hat alle beruhigt. Er enthielt die Theorie, dass es am 20. September nicht so kalt sein werde, dass man heizen müsse. Die meisten, die mit der Organisation etwas zu tun gehabt haben, haben den Plan als genügend bewertet.
Verzerrte Überprüfung: Der Planer wird zu einem bestimmten Zeitpunkt seinen Plan nochmals in Gedanken durchgehen und alle in Betracht kommenden Faktoren überprüfen. Diese Suche wird wahrscheinlich mit einer scheinbar zufriedenstellenden Anzahl berücksichtigter Faktoren enden1; doch Shepard2 wies darauf hin: „Obwohl wir uns erinnern, dass wir zum einen oder anderen Zeitpunkt jeden der verschiedenen Faktoren bedacht haben, merken wir nicht, dass wir selten mehr als einen oder zwei gleichzeitig in Erwägung gezogen haben“. Reason spricht hier von der „alles-klar-Täuschung“.
Rückschaufehler: Das Wissen um den Ausgang eines vergangenen Ereignisses führt zu einem Anstieg der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit dieses Ausgangs. Langer3 nannte dies „Kontrollillusion“1. Dass der Organisator im September schon oft ähnliche Anlässe mit Erfolg ohne Heizung durchgeführt hat, erhöhte die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass es auch diesmal ohne Heizung geht. Man beachte, dass nur die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit gestiegen ist, die mit der moteorologischen Wahrscheinlichkeit, dass es im September warm genug ist, um ohne Heizung auszukommen, nichts gemeinsam hat.
Reduzieren der Komplexität: Wenn immer jemand das Gefühl hat, etwas sei selbstverständlich und einfach, dann hat er einfach die dahinter steckende Komplexität nicht verstanden, bzw. sie in Gedanken derart reduziert, dass sie kein Problem mehr darstellt. Das kann Ignoranz sein oder einfach nur Unwissen. Die Komplexität der heutigen Welt ist dermassen hoch, dass sie alles durchzieht, wie lokal und detalliert es auch sein mag. Wir haben Komplexität als höhere Strukturiertheit begriffen. Um etwas Selbstverständliches zu erreichen, müssen wir also bestehende Strukturen entwirren und neu knüpfen. Das ist so aufändig und zeitintensiv, dass es nicht mehr selbstverständlich ist. Der Vorwurf, jemand sei bloss zu bequem oder zu geizig, um eine Selbstverständlichkeit zu leisten, ist wahrscheinlich ebenso verfehlt, wie der Vorwurf, dass Vergesslichkeit auf Faulheit basiere. In beiden Fällen ist es eine Überforderung unseres 10’000 Jahre alten Gehirnmodells gegenüber der Komplexität, wie sie sich in den letzten paar Dutzend Jahren gebildet hat.

1James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
2R.N. Shepard. On subjectively optimum selections among multiattribute alternatives. In M. Shelley & G. Bryan (Eds.), Human Judgements and Optimality. Wiley. New York, 1964
3E.J. Langer. The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 7/1975, pp185-207

Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen?

Ich weiss schon, es mag seltsam klingen, wenn ich sage, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln/Tools haben, nur das Wissen noch fehle. Dabei ist doch das PMBOK des PMI in neun Wissensgebiete aufgeteilt. Bitte lassen Sie mich ganz kurz ein wenig ausholen.

Etwa Mitte der 1960er Jahre rückte die Aufmerksamkeit ins Rampenlicht der Psychologie. In den 70er Jahren wurden diese ersten Ergebnisse mit verschiedenen Theorien angereichert, so der Ressourcentheorie, die die Aufmerksamkeit als ein einziges Reservoir an Informationsverarbeitungsressourcen betrachtet oder die Mehrkanalprozessoren-Theorie, die annimmt, dass jede komplexe Aufgabe von einer Reihe unabhängiger Prozessoren bearbeitet wird. 1972 stellten Newell&Simon den General Problem Solver vor, eine Theorie, die wesentlich zum Verständnis der Art und Weise menschlichen Problemlösens beitrug. Dann kamen Konzepte wie das Arbeitsgedächtnis oder Skripts hinzu, die anfangs der 80er Jahren zu brauchbaren Aufmerksamkeits-Handlungs-Theorien führten. 1982 stellte Rasmussen ein Modell der kognitiven Kontrollmechanismen vor, das auf drei Ebenen beruht: Skill- oder fähigkeitsbasierte Ebene, regelbasierte Ebene und wissensbasierte Ebene1. Rasmussens Modell war deutlich von Newells und Simons General Problem Solver beeinflusst und zielte auf Fehler, die während Notfällen in riskanten Industrie- und Prozessanlagen begangen werden. 1986 erhielt Rasmussens Modell in Tschernobly tragische Bestätigung. 1990 stellte James Reason im Buch Human Error, aus dem übrigens der obige Abriss der geschichtlichen Zusammenhänge stammt, sein Generic Error Modelling System vor1. Der Name des „Systems“ ist ziemlich ungeschickt gewählt. Eigentlich ist es gar kein Fehlermodellierungssystem, sondern eine geraffte Darstellung von Rasmussens Modell menschlichen Verhaltens.

Sie können das Bild vergrössern, indem Sie es anklicken. Ich schlage vor, das Modell auch im Projektmanagement anzuwenden. Auf der untersten, fähigkeitsbasierten Ebene laufen die Tätigkeiten fast automatisch ab. Möglichst viel wird durch das Langzeitgedächtnis gesteuert, das schnell, energieeffizient und ohne Inanspruchnahme des Bewusstseins arbeitet. Dafür enthält das Langzeitgedächtnis einige archetypische Beurteilungs- und Handlungsmuster, die in einer komplexen Welt vielleicht nicht mehr immer opportun sind. Normalerweise sollte während den fähigkeitsbasierten Handlungen von Zeit zu Zeit ein Aufmerksamkeitscheck durchgeführt werden. Auch das ist einprogrammiert und läuft automatisch ab, kann aber mal versagen. Passiert etwas aussergewöhnliches, schaltet das Gehirn auf die regelbasierte Ebene und grabscht in möglicherweise vorhanden Regeln und Vorschriften, die in ähnlichen Fällen wie dem vorliegenden, das Problem erfahrungsgemäss schon mal gelöst haben. Erst wenn auch das nichts hilft, muss der Problemlöser wohl oder übel im obersten Stock seines Gehirns die Lösung suchen. Die oberste, wissensbasierte Ebene ist etwas wackelig: langsam, teuer, weil sehr energieintensiv und selten gebraucht, also muss mit Stillstandsschäden gerechnet werden. Es ist unser Grosshirn, das Organ, das den Mensch von allen anderen Säugetieren unterscheidet. Ich will damit nicht in den Zynismus Russells einstimmen, der einmal sagte: „Manche Menschen würden lieber sterben, als denken und sie tun’s dann auch“. Dass wir die wissensbasierte Ebene so selten benutzen war ein überlebensnotwendiger Schutzmechanismus, den wir von der Natur mitbekommen haben. Heute stört er leider ziemlich massiv. Die regelbasierte Ebene findet immer etwas, und wenn’s eine falsche Regel ist. Dann gibt es mächtige kognitive und affektive Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, er solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren3. W. B. Rouse formuliert das so: Menschen, wenn sie die Wahl haben, verhalten sich bevorzugt wie kontextspezifische Mustererkenner, statt dass sie versuchen hochzurechnen oder zu optimieren4. Das heisst, dass Menschen die Probleme lieber auf der regelbasierten Ebene lösen als in die wissensbasierte Ebenen hinauf zu gehen.

Ich denke, dass das Modell auch für Projekt- und andere Manager brauchbar ist. Wir beobachten doch Tag für Tag, dass wir viele Arbeiten völlig routinemässig durchführen und auch durchführen können. Wenn etwas unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, dann reagieren wir mit Regeln und nach Vorschriften, die wir aus Erfahrung kennen. Zum wirklichen Denken – zum Kopfzerbrechen, wie man sagt – haben wir wenig Zeit. Das meinte ich, als ich schrieb, dass wir für das Projektmanagement Skills und Regeln haben, aber zu wenig Wissen. Wir haben zu wenig Wissen, das wir durch Nachdenken selber generiert und nicht aus einem PMBOK entnommen haben.

1J. Rasmussen. Human errors: A taxonomy for describing human malfunction in industrial installation. Journal of Occupational Accidents, 1982, 4, 311-335
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
3James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Hedielberg 1994
4W. B. Rouse. Models of human problem solving: detection, diagnosis and compensation for system failures. Vorabdruck für Proceedings of IFAC Conference on Analysis, Design and Evaluation of Man-Machine Systems. Baden-Baden 1981.

Was für ein Aufmerksamkeitstyp sind Sie?

Gestern erhielt ich ein Mail mit folgendem Rätsel:

There is a very, very tall coconut tree and there are 4 animlas, a LionLion, a ChimpanzeeMonkey, a GiraffeGiraffe, and a SquirrelSquirrel, who pass by. They decide to compete to seewho is the fastest to get a banana off the tree. Who do you guess will win? Your answer will reflect your personality. So think carefully…Try and answer within 30 seconds.

Got your answer? Now scroll down to see the analysis.

If your answer is:
Lion = you’re dull.
Chimpanzee = you’re a moron.
Giraffe = you’re a complete idiot.
Squirrel = you’re just hopelessly stupid.
A COCONUT TREE DOESN’T HAVE BANANAS. Obviously you’re stressed and overworked. You should take some time off and relax! Try again next year.

Interessant sind die Fälle, in denen die Versuchspersonen die Voraussetzung “Kokosnussbaum” und das Ziel “Banane pflücken” nicht verknüpfen, sondern sich tatsächlich an die Lösung der Aufgabe machen. Ich glaube nicht, dass diese Personen überarbeitet und gestresst sind. Sie denken einfach anders.
Zunächst fällt auf, dass die Begriffe Coconut und Banana so weit wie möglich auseinander liegen. Dazwischen befindet sich diese komische Aufzählung verdoppelter Tiernamen. Wer sich dadurch ablenken lässt, hat schon verloren. Es handelt sich hier eindeutig um einen Aufmerksamkeitsfehler, den James Reason1 Schnitzer (engl. Lapse) nennt.

Das heisst aber nicht, dass es sich um eine Aufmerksamkeitsschwäche handelt. Im Gegenteil könnte es sein, dass die Versuchsperson sehr zielgerichtet auf die Aufgabe los steuert. Sie programmiert ihre Aufmerksamkeit auf die Erkennung der eigentlichen Aufgabe, scant dann den Text ziemlich automatisiert durch und lässt sich „wecken“, sobald die Aufgabenstellung erreicht ist. Der Begriff coconut tree interessiert die Versuchsperson nicht im Geringsten, weil sie zuerst wissen möchte, worum es eigentlich geht. Ein anonymer Autor schreibt in einem Aufsatz über „Aufmerksamkeit“2: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das nennt der Autor selektive Aufmerksamkeit. Er erklärt, dass Aufmerksamkeit ein kompetitives System ist, eine Vielfalt von Programmen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Das eine Programm will die Aufmerksamkeit vielleicht auf Begriffe wie Coconut oder Banana legen, das andere auf die auffälligen Tiernamen und das dritte auf die effektive Zielsetzung.

Bei dem einen Typ von Versuchspersonen gewinnt das erste Programm, bei einem anderen Typ das letzte. Versuchspersonen vom ersten Typ sind eher integrative Menschen, die alles aufsammeln, was wichtig sein könnte, während diejenigen vom zweiten Typ schnurstracks auf das Ziel los jagen ohne rechts und links zu schauen. Vielleicht sind die ersteren auch die geselligeren und stellen im Gespräch zuerst den Rapport zum Gegenüber her, während die anderen sofort zum Thema kommen. Aber das sind natürlich nur Spekulationen.

Auf alle Fälle können Projektmanager viel aus der Art und Weise lernen, wie sie an die Aufgabe heran gehen. Steuern sie sofort auf das Projektziel los oder „hören“ sie zuerst in die Kundenanforderungen hinein auf die Gefahr hin, das Ziel aus den Augen zu verlieren? Vertiefen sie sich in Spezifikationsdetails (doppelte Tiernamen) und laufen dadurch die Gefahr, den Blick auf das Wesentlichen zu trüben oder gewichten sie alles gleichermassen, können dafür aber nur schwer die Ziele priorisieren?

1 James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990
2 http://paedpsych.jku.at/cicero/GEDAECHTNISGEHIRN/Aufmerksamkeit.pdf