Kategorie-Archiv: Gesellschaft

Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.

Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit q und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von  G=q erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von  (G=2q-(1-q)=3q-1) erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade  G=q , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade G=3q-1 , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei -3  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei  q=0.5 .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

Nutzen Sie die demokratische Mittel, die Sie haben!

Am PM Camp in Zürich behauptete Mischa Ramseyer in seinem Vortrag Was bedeutet Management im 21. Jahrhundert?dass die Demokratisierung zunimmt (Folie 18). Ein Teilnehmer meinte, das Gegenteil sei der Fall. In der Tat nahm in den letzten 100 Jahren die Zahl der sogenannten Demokratien zu (ob man bei einer Staatsform, wo das Volk lediglich alle paar Jahre einige Regierungsvertreter wählen kann, von einer Demokratie sprechen darf, sei hier dahingestellt).

Andererseits ist es auch richtig, dass demokratiefeindliche Kräfte in den letzten Jahren zugenommen haben, man denke bloss an die Türkei oder Ungarn sowie an die zunehmenden Überwachungsanstrengungen auch in europäischen Ländern.

Das Web 2.0 als selbstaufschaukelndes System

Aktuell macht in den sozialen Medien (SoMe) ein Video die Runde, in dem Peter Kruse behauptet, dass das Internet die Gesellschaft grundlegend verändere, indem eine Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrage stattfinde. Kruse beobachtet drei Phänomene: Vernetzungsdichte, Spontanaktivität und Kreisen der Erregung. Das Zusammenspiel dieser drei Phänomene führe zur Selbstaufschaukelung, die die Menschen für sich entdeckt haben. Sie schliessen sich spontan zu Bewegungen zusammen, die ungeahnte Mächte entwickeln. Kruse glaubt, dass das Verhalten des Netzes nicht vorhergesagt werden kann, weil es ein nicht-lineares System ist. Wenn man aber einigermassen nahe an der Gesellschaft sei, so Kruse, dann könne sich ein Gefühl für die Resonanzmuster entwickeln (1).

Demokratisierung durch Soziale Medien

Hier hat Kruse recht. Ich habe in diesem Blog verschiedentlich gezeigt, wie komplexe Systeme funktionieren. In Komplexität revisited habe ich sogar ein Experiment vorgestellt, das eindrücklich zeigt, wie in einem nicht-linearen System eine kleine lokale Unregelmässigkeit spontan zu einer globalen Neustrukturierung führt.

Kruse redet, wie gewohnt, mit akademischer Zunge und einem schulmeisterlichen Ton. Das könnte viele davon abhalten, die wichtige Botschaft zu hören, die lautet:

Das Web und die Sozialen Medien sind Träger einer ungeahnten Demokratisierung in dem Sinne, dass sie den Menschen eine Stimme geben, die den Keim zu jeder gewünschten Veränderung enthält.

In den letzten zehn Jahren ist es bereits einige Male vorgekommen, dass sowohl Unternehmen als auch Regierungen unter dem Druck der öffentlichen Meinung, die sich in Sozialen Medien gebildet hat, zusammengebrochen sind.

Web- und SoMe-Abstinenz ist wie Stimmabstinenz!

In der Schweiz versteht man unter Demokratie eine Staatsform, in welcher die Bürger das Initiativ- und Referendumsrecht besitzen. Das führt dazu, dass das Stimmvolk alle drei Monate über diffizile und schwierige Themen entscheiden müssen, und das sowohl auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene (Beispiele: Finanzierung und Ausbau der Eisenbahninfrastruktur,  Änderung des kantonalen Planungs- und Baugesetzes oder Neuorganisation der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde der Gemeinde).

direkteKlar, dass solche Themen viele Bürger überfordern und dadurch eine gewisse „Stimmfaulheit“ entsteht. Es braucht immer wieder Aufklärungsarbeit, um den Bürgern den Wert der Initiativ- und Referendumsrechte klarzumachen. Urnenabsenz gilt als unklug, wenn nicht sogar als Kavaliersdelikt.

Die wenigsten Länder kennen derart weitgehende Rechte der direkten Demokratie. Durch das Web 2.0 und die sozialen Medien ist nun aber auch den Bürgern von Staaten, die die direkte Demokratie nicht in schweizerischem Ausmass kennen, ein Instrument in die Hand gelegt, mit dem sie ihren Stimmen auch ausserhalb von institutionalisierten Abstimmungen Gehör verschaffen können.

Ich glaube sogar, dass die einzelne Stimme in sozialen Medien gewichtiger ist, als in einer institutionalisierten Abstimmung. Wer sich weigert, soziale Medien zu benutzen, ist daher vergleichbar mit einem stimmfaulen Bürger in einer direkten Demokratie!

(1) BundestagTV, Peter Kruse – Revolutionäre Netze durch kollektive Bewegungen

 

 

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Das Prinzip Verantwortung

Unter diesem Titel hat der deutsche Philosoph Hans Jonas 1979 sein Hauptwerk veröffentlicht. Es sollte eine Ethik für die technologische Zivilisation sein.

Die Komplexität der Welt nimmt zu, weil immer mehr Systeme miteinander verbunden sind und voneinander abhängen. Ein Fehler in einem System kann einen Schneeball auslösen, wie beispielsweise in Fukushima. Das Unerwartete tritt zwar zunächst in technischen Systemen auf, da diese aber die Gesellschaft bedienen, greift es auch auf soziale Gruppen über.

Ist übermässiges Vertrauen noch zu verantworten?

Ohne auf Jonas‘ Werk einzugehen, möchte ich eine Passage herauspflücken, die mir in unserem Zusammenhang hilfreich erscheint. Jonas sagt, dass man sich im Handeln eher nach dem „worst case“ anstatt nach dem „best case“ richten sollte, um der Versuchung der Abwiegelung zu entgehen.

Leider ist auch nach Tschernobyl, 9/11, Deepwater Horizon und Fukushima die „We can“-Haltung beliebt und verbreitet. Übermässiges Vertrauen zeichnet soweit jede Projektplanung aus. Je komplexer unsere Welt aber ist, desto sensibler reagiert sie auf unsere Unterlassungen und desto mehr Verantwortung muss der Einzelne übernehmen, wie ich das in meinem letzten Blogpost gefordert habe[1]. Ich kann aber meine Veranwtortung nur übernehmen, wenn alle anderen sie auch übernehmen. Geht das Projekt schief, fühle ich mich als Projektmanager nicht in der Verantwortung, wenn die anderen Stakeholders am Projekt ihre Verantwortung nicht wahrgenommen haben.

Ein Beispiel für die Verantwortung, die ich meine, liegt bei Absolventen einer Weiterbildung. Üblicherweise gehen sie zu vorgegebenen Zeiten in ein Schulzimmer und erwarten, dass ihnen dort ein Dozent etwas erklärt. Das schreiben sie dann auf und nehmen sich vor, es vor der Prüfung auswendig zu lernen. Einen Tag nach der Prüfung haben sie das Wissen wieder vergessen. Hauptsache ist jedoch, dass das Diplom bleibt.

In letzter Zeit macht ein Konzept von sich reden, das sich „Inverted Classroom“ nennt. Dabei sollten sich die Studierenden das Wissen selber aneignen. In der Klasse wird es dann nur angewendet, um zu testen, ob es überall verstanden ist. Ich habe einige Versuche unternommen, Inverted Classroom durchzuführen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Studierenden nicht in der Verantwortung sehen, sich den Stoff selbstständig anzueignen. Wozu bezahlen sie denn Schulgeld?

Zur Übernahme der Verantwortung in unserer hochkomplexen Welt gehört für mich auch die Präsenz in den digitalen Medien. Es genügt nicht, sich ab und zu mit einem neuen Berufskollegen oder Kunden in XING zu verlinken, ohne dort auch in Gruppen und Foren aktiv zu sein. Der ständige Dialog mit Personen, die sich ebenfalls in komplexen Situationen befinden, z.B. via Twitter, gehört ebenso zur individuellen Verantwortung.

Die Ursachen des Unerwarteten kann selbstverschuldet sein

In Projekten gibt es neben den üblichen Risiken, die man kennt und sich auf ihr Eintreffen rüstet, das Unvorhersehbare. Es gibt dafür keine Beispiele, denn sobald ich ein Beispiel nenne, ist es nicht mehr unvorhersehbar. Edward Yourdon hat in seinem Buch „Himmelfahrtskommando“[2] versucht, Beispiele von Unvorhergesehenem in Projekten zu geben:

Ihre zwei besten Programmierer sind gerade in Ihr Büro marschiert, um Sie darüber zu informieren, dass sie a) heiraten werden, b) den Zeugen Jehovas beitreten und c) heute ihr letzter Tag in ihrem alten Job ist

Jetzt, wo er das gesagt hat, wäre es für Sie nicht mehr unerwartet, wenn es in Ihrem Projekt tatsächlich eintreffen würde. Sie können sich jetzt Gedanken machen, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Projekt tatsächlich plötzlich Ressourcen abgeben müsste.

In der Tat kann man versuchen, die Ursachen des Unerwarteten zu unterteilen in gänzlich extrinsische (der buchstäbliche „Blitz aus heiterem Himmel“) und teilweise selbstverschuldete. War z.B. Fukushima unerwartet? Das Seebeben und der darauffolgende Tsunami waren in der Tat völlig unvorhergesehen und hatten extrinsische Ursachen. Dass hingegen die Sicherheitssysteme der direkt am Ufer erbauten Atomanlagen dabei in Mitleidenschaft gezogen wurden, war durchaus selbstverschuldet. Die Betreiber machten sich offenbar zu wenig Gedanken, was an diesem Standort alles passieren konnte. Das war unverantwortlich.

Wir entscheiden (in Projekten) meistens aufgrund pragmatischer und kostenspezifischer Leitlinien und ohne weitergehende Folgeabschätzungen. In einem Projekt musste ich für einen Telefonprovider auf ein neues Voice Messaging System migrieren. Das Produkt war eben erst entwickelt worden. Die Entwicklungsabteilung, die sich weit weg vom Kunden im Ausland befand, übernahm die de facto Projektleitung, während ich bloss de jure Projektleiter und kommerzieller Partner des Kunden war. Trotz meines Protestes verkaufte der Accountmanager das System, weil er das Geschäft machen wollte.

Für mehr Handlungsfolgeabschätzungen in Projekten

Es zeigte sich jedoch, dass das System in der speziellen Kundenumgebung nicht funktionierte und der Kunde verlangte Schadenersatz vom Lieferanten, den ich vertrat. Die Entwicklungsabteilung behauptete, dass wir den Kunden nicht im Griff gehabt hätten und weigerte sich, zu zahlen. So kam es zu einem unnötigen Streit, in dessen Verlauf in der lokalen Organisation Köpfe rollten. Der unverantwortliche „We can“-Optimismus wider besseren Wissens, das Aus-dem-Wind-Schlagen jeglicher Warnungen und die Gier nach dem Geschäft haben das Unerwartete verursacht.

Wie kann man aber mittel- und langfristige Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen vorhersagen? Es ist klar, dass es keine Möglichkeit gibt, in die Zukunft zu sehen. Pfadabhängigkeiten engen aber mögliche Entwicklungen schon mal ein, so dass nicht einfach „alles“ passieren kann. Vergleiche mit ähnlich gelagerten Projekten können wertvolle Hinweise geben, auch wenn jedes Projekt einzigartig ist. Im Übrigen gibt es mittlerweile mächtige Entscheidungsunterstützungswerkzeuge, die helfen, mögliche Entwicklungsszenarien aufzuzeigen. Ein Beispiel sind Peter Senges systemische Archetypen. Systemisches Denken ist eine Hauptkompetenz einer verantwortungsvollen Gesellschaft in einer hochkomplexen Welt[3].

Wer nun sagt, dass Unerwartetes nicht simuliert werden könne, hat zwar recht, macht sich aber mitverantwortlich für Katastrophen, die vielleicht durch weitergehende Analysen hätten verhindert werden können.

[1]Addor, P. Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten? Dieser Blog, 2014

[2]Yourdon, Edward. Himmelfahrtskommando. Aussichtslose IT-Projekte überleben. Verlag Moderne Industrie. 2004

[3]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und
Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Strukturen dienen der Funktionalität komplexer Systemen

Management kann viel von der Natur und vom Leben lernen. Leben ist komplex. Leben ist aber auch vielschichtig und beginnt gewiss auf der biologischen Ebene. Wie sieht dort die Natur des Lebens aus? Manche würden hier darüber räsonieren, ob es sich eher nur um komplizierte denn komplexe Abläufe handelt, aber das tut hier nichts zur Sache. Komplexität ist graduell. Die Biochemie der Zelle hat auf jeden Fall einen geweissen Komplexitätsgrad.

 

Komplexität kommt durch Abhängigkeiten und Dynamiken zustande

Schon auf der biochemischen und biologischen Ebene des Lebens gibt es lauter gesetzmässige Abläufe, Reaktionen, Schnittstellen, Notwendigkeiten und Zufälle! Auch auf höheren Ebenen finden wir immer wieder Prozesse, Hierarchien, Zwänge, Abhängigkeiten. Man denke z.B. an ein Biotop wie der Serengeti mit ihren Löwenfamilien und Gnuherden. Das Leben eines Affen verläuft in strengen hierarchischen und konventionalen Bahnen.

Wenn wir jemand auf der Strasse zufällig auswählen und fragen, was ihm am oder im Leben komplex erscheint, wird er vielleicht antworten: “Komplex ist mein Leben wegen der vielen Abhängigkeiten und Vorschriften, die ich befolgen muss, wegen der vielen Abläufe, die ich einhalten muss und wegen der vielen Konventionen, die ich beachten muss. Ich sehe vor lauter Bäumen, den Wald nicht mehr!”

Das ist im Management und insbesondere im Projektmanagement nicht anders. Z.B. müssen wir in Projekten den Werkvertrag beachten, die neuen Wissensfelder des PMBOK, die Laune des Kunden, die Regeln des agilen Projektmanagements oder die Einschätzung des CEO, wie strategisch das Projekt ist.

 

Abläufe und Prozesse erhöhen die Komplexität

In Komplexität revisited1 habe beschrieben, wie ein einfaches physikalisches System von einer niedereren auf eine höhere Komplexitätsstufe gelangt und was dabei passiert. Genauso verhält es sich mit unseren kulturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systemen, in denen wir uns befinden (um nicht die negative Formulierung zu verwenden: “…in denen wir gefangen sind, wie der Affe in seiner Horde”).

Im physikalischen System kam es zu Konvektionszellen. Aus der Sicht eines Flüssigkeitspakets ist eine Konvektion ein Ablauf und alle die Konvektionszellen zusammen unterliegen einem Prozess. Zuvor war die Flüssigkeit in einem symmetrischen, also unordentlichen Zustand hoher Entropie, in dem sich alle Flüssigkeitspakete frei gegeneinander bewegten. Der Prozess führte zu einem Symmetriebruch und strukturierte das System.

Symmetriebrechende Prozesse sind also ein Charakteristikum einer höheren Komplexitätsstufe. Unsere Welt ist deshalb so komplex, weil es so viele Prozesse und Abläufe gib!

 

Prozesse reduzieren die Entropie, nicht die Komplexität!

In seinem ausserordentlich spannenden Blog wandelweb2 erklärte Paul Bayer das Wheeler-Chart. Auf der unteren Ebene befindet sich das System in einem strukturlosen Zustand hoher Entropie. Auf der oberen Ebene ist das System durch Prozesse strukturiert.

Prozessdesign wird also nicht gemacht, um Komplexität und Ungewissheit zu reduzieren, wie z.B. Schreyögg noch 1999 meinte. Nach Schreyögg ist “die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, der die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß” reduziert3.

Durch Prozesse, Verabredungen, Konventionen und Policies nimmt die Komplexität des Systems vielmehr zu. Dank dieser Komplexität kann das System – die Organisation, das Projekt – funktionieren. Das wurde mir in letzter Zeit immer klarer, als ich über den Sinn von Prozessen nachdachte.

Abschliessend möchte ich jedoch darauf hinweisen, dass Prozesse nur funktionieren, wenn sie mit dem System kompatibel und untereinander kohärent sind. Sinnlose oder überladene Prozesse, die von Bürokraten künstlich am Leben gehalten werden, machen das System instabil und führen zum Kollabs.

1Addor, P. Komplexität revisited. August 2008
http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

2Bayer, P. Das Wheeler-Chart. November 2007.
http://www.wandelweb.de/blog/?p=31

3Schreyögg, G. Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Aufl. Wiesbaden 1999: Gabler

Nur ein begeisterter Mann kann etwas Großes und über das Gewöhnliche Erhabenes aussprechen

Der Biologe Gerald Hüther erklärt auf youtube, wie er sich die Transformation von der jetzigen Ressourcenausnutzungskultur zu einer Potentialentfaltungskultur vorstellt1. Seine Prämissen lauten:

  1. Erfahrungen werden nur gemacht, wenn sie “unter die Haut gehen”, d.h. wenn neben kognitiven auch emotionale Momente beteiligt sind
  2. Aufgrund von Erfahrungen entstehen innere Überzeugungen, die man nur ungern aufgibt, weil sie eben emotional verankert sind
  3. Es sind diese inneren Überzeugungen, die verhindern, dass wir neue Potentiale erschliessen
  4. Neue Erfahrungen, die mit Begeisterung gemacht werden, können die inneren Überzeugungen “umpolen” und unsere Potentiale aktivieren
  5. Ein Mensch kann sich nicht an sich selber begeistern. Er braucht Mitmenschen, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen, die einmal verschüttet wurden

Begeisterung im Management?

Die ersten drei Prämissen sind “alte Bekannte”. Sie dürften auch für das (Projekt-)Management von Bedeutung sein. In einem Interview mit dem Spiegel meint Hüther2:

Der eigentliche Schatz ist die Begeisterung am eigenen Entdecken und Gestalten, das Tüftlertum, die Leidenschaft, sich mit etwas Bestimmtem zu beschäftigen

Warum werden solche wichtigen Fähigkeiten in Assessments für Projektleiter und Manager nicht berücksichtigt?

Kazuo Inamori, der Gründer und Präsident von Kyocera, sagte dazu:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgend ein ander Aspekt des Geschäftslebens (z.B. auch Projekte, PA) – die aktive Kraft ist “der Mensch”. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigene Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen….Die Leidenschaft [eines Forschers] seine Sehrsucht muss so stark sein, dass sie aus seinem Körper emporsteigt wie Dampf und wenn das, was verdunstet ist, sich schliesslich verdichtet…und wie Regentropfen zurückfällt, wird er feststellen, dass sein Problem gelöst ist

Das gilt genauso für Manager wie für Forscher, denn Manager müssen auch Forscher sein. Zitiert hat Inamori kein Geringerer als Peter Senge in seiner fünften Disziplin, in der er manche von Hüthers Ideen bereits 1990 vorwegnahm3.

Ich glaube unbedingt, dass begeistertes Tüfteln und die Fähigkeit, sich mit dem Projekt leidenschaftlich zu beschäftigen, wesentlich zum Projekterfolg beitragen werden. Sowohl die Elbphilharmonie als auch der Berliner Flughafen wären jetzt in Betrieb, wenn alle Projektbeteiligten stets mit Begeisterung daran gearbeitet hätten. Zwar gab es am Anfang in beiden Projekten Menschen, die mit Begeisterung das jeweilige Projekt formulierten und “verkauften”. In der Zwischenzeit jedoch ist diese Begeisterung grossem Frust gewichen. Warum das?

Potentialentfaltung

Prämisse 4 ist ebenfalls richtig. Psychologen haben erforscht, was geschieht, wenn Menschen ihre Meinung ändern und sind zum Schluss gekommen, dass wir frühere Überzeugungen nicht rekonstruieren können. Das führt dazu, dass wir gar nicht wahrnehmen, wie sich unsere Überzeugungen ändern. Dieser Rückschaufehler ist eine starke Heuristik. Sollten sich dadurch Potentiale auftun, wäre das rein zufällig.

Prämisse 5 muss ich widersprechen. Ich konnte meine Begeisterung, die gemäss Hüther alle Kleinkindern haben, über die begeisterungstötende Schulzeit hinaus bewahren, weil ich mir sagte: “Ich lasse die Lehrer reden und mache das Minimum an obligatorischen Hausaufgaben, damit sie mich nicht stören, wenn ich mich draussen Naturbeobachtungen hingebe, einen Radioapparat aus paar wenigen Elektronikteilen zusammen baue oder interessante chemische Experimente durchführe, was immer mich eben gerade begeistert”. Auch später tüftelte ich an den Themen herum, die mich fesselten und umging Chefs und Familie. Stets konnte ich meine Tüfteleien mit dem beruflichen Engagement verknüpfen, so wie z.B. meine chemischen Experimente, die ich zuhause in der Waschküche durchführte, auch der Schule zugute kamen. Daher hatte ich nie begriffen, warum einige Leute von “Hobbys” redeten und Beruf und Freizeit so strikte trennten. Oder warum einige Leute die Pensionierung als “Ende des Berufsleben und Beginn ewiger (langweiliger?) Freizeit” betrachten. Wer mit Begeisterung lebt, kann nicht in zwei strikte getrennten Welten leben. Neugier und Begeisterung haben mich mein ganzes Leben hindurch begleitet.

Insofern muss ich also Hüthers fünfte Prämisse in Frage stellen. Man kann sich sehr wohl an sich selbst begeistern! Weder brauche ich andere, die mich begeistern, noch möchte ich in den anderen ständig ihre Potentiale suchen und wecken.

Wir sind auch Lachse

Eine von Hüthers Feststellungen ist, dass Menschen glauben, nur ihre Überzeugungen seien richtig, während andere Standpunkte einfach nur bescheuert seien. Hüther ruft zu mehr Toleranz und Akzeptanz anderer Meinung auf. Das erinnert mich an Bohms Dialog4 oder an Nassim Talebs epistemische Arroganz5. Daniel Kahneman schreibt6:

Wir neigen dazu, die Konsistenz und Kohärenz dessen, was wir sehen, zu überzeichnen (S.141)…Unsere Intuitionen liefern Vorhersagen, die zu extrem sind, und wir werden dazu neigen, ihnen allzu grossen Glauben zu schenken (S. 248)….

Ich gebe Hüther recht, wenn er betont, dass unser Verhalten nicht genetisch zu entschuldigen sei. Er erzählt die Geschichte der Lachse, die hormongesteuert den Fluss hinauf “nach hause” schwimmen, dort ablaichen und drei Tage danach sterben. Man hat herausgefunden, dass die Lachse an Stress sterben. Kaum Wasser, nichts zu fressen und übermässiges Gedränge stressen die Tiere dermassen, dass sie in der Folge umkommen. Lachse, die man nach dem Ablaichen und Besamen gefangen und ins Meer transportiert hat, lebten normal weiter und kamen ein Jahr später wieder den Fluss hinauf.
Wir sind eben nicht besser als Lachse. Es ist törich zu glauben, dass der Mensch eine Sonderstellung in der Natur einnimmt. Hang nach Bestätigung, narrative Verzerrung, Framing-Effekte und Basisratenfehler sind sinnvolle Funktionen unseres Gehirns, speziell der eher unbewussteren Teilen. Sie sind verantwortlich für die übermässige Kompetenzillusion, die alle Menschen erfüllt. Das Bewusstsein sieht keine Veranlassung, einzuschreiten.

Hüther schlägt vor, dass wir die Potentiale unserer Mitmenschen erkennen und an den Tag befördern sollen, anstatt auf unseren Überzeugungen zu beharren und die Mitmenschen für blöd zu erklären, die unsere Überzeugung nicht teilen. Psychologen haben aber gezeigt, dass Menschen von einem unerschütterlichen Glauben an eine Überzeugung, und sei sie noch so absurd, erfüllt sein können, wenn sie darin von einer Gruppe Gleichgesinnter bestärkt werden. Man wird sich also eher mit Gleichgesinnten umgeben, als Überzeugungsgegner aufzubauen. Die Illusion der Gültigkeit von Überzeugungen wird zusätzlich von einer mächtigen Berufskultur gestützt.

Begeisterung weicht dem Frust

Wir haben noch eine Frage offen! Am Schluss des Abschnitts Begeisterung im Management? habe ich gefragt, warum die anfängliche Begeisterung in Projekten einem mehr oder weniger grossen Frust weicht. Am Anfang sind alle total begeistert. Während der Arbeit lernen alle dazu und stossen auf Details, an die sie zuvor nicht gedacht haben. Eingesetzte Produkte und Materialien können sich als fehlerhaft herausstellen, so dass Lösungen gesucht werden müssen. Einmal implementiert bedingen diese Lösungen vielleicht, dass das weitere Vorgehen reformuliert werden muss. Man nennt das Pfadabhängigkeit. Das Schulbuchbeispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTZ-Tastatur, die ursprünglich das Ziel hatte, den Schreibfluss zu bremsen, damit sich die Typen der Schreibmaschine nicht verheddern. Mittlerweile ist man an diese Tastatur gebunden, obwohl es effizientere gäbe. Aber alle lernen auf der QWERTZ-Tastatur zu schreiben und niemand will in das Umlernen auf die effizienteren Tastaturen investieren. In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich ein anderes, sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit beschrieben7.

Pfadbrüche kann man nicht einfach so veranlassen. Pfadbrüche haben nur in sogenannten Windows of Opportunity eine Chance. Sogar, wenn alle an der Entwicklung beteiligten Menschen hoch motiviert und absolut begeistert sind und alle ihre Potentiale zutage gefördert und ausgebildet haben, können Pfadabhängigkeiten nicht unbedingt durchbrochen werden. Genau aus diesem Grund weicht die Begeisterung oft dem Frust. Nur wer achtsam die Windows of Opportunity wahrnimmt und dann genau das Richtige macht, hat eine Chance, neuen Wind in die verfahrene Situation zu bringen. Ich würde daher eher ein Programm zur Förderung von Achtsamkeit empfehlen, als eines zur Förderung der Potentiale fremder Menschen.

Titel von Seneca

1Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

2Bleher, C. In jedem Kind steckt ein Genie. Interview mit dem Schulkritiker Gerals Hüther. Spiegel Online vom 21. August 2012.

3Senge, P. Die fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 11. Auflage. 2011

4Bohm, D. Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Disksussionen. Klett-Cotta. 1998

5Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

6Kahneman, Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

7Addor, P. Kleine Schrägstriche – grosse Wirkung. Dieser Blog, Oktober 2009. 

Wir hängen doch alle an einem riesengrossen Mobile!

Nassim Taleb hat ein neues Buch herausgegeben und Andreas Zeuch hat es löblicherweise rezensiert1.

Warum braucht es so viele Bücher, bis wir verstehen, wie’s gemacht werden sollte?

Aber eigentlich hätte der Schwarze Schwan, den Taleb 2007 herausgegeben hatte, genügen müssen. Er hat darin alles gesagt, um die Welt zum Besseren zu führen. Warum geschieht das nicht? Warum bedarf es von Taleb und vielen anderen Autoren noch ein Buch und noch eins? Unzählige Blogger erzählen täglich dasselbe in ihren Worten und dennoch hört es keiner, wie man meinen könnte. Seit Jahren lehren Dozenten in wirtschaftswissenschaftlichen Vorlesungen die angehenden Manager, worauf es ankommt und wie man Unternehmen nachhaltig führt. Trotzdem machen alle weiter, wie bisher. Warum?

In seinem neusten Buch weist Taleb darauf hin, dass in der Natur alle Systeme Redundanzen enthalten. Selbst Menschen habe zwei Nieren und zwei Lungenflügeln, obwohl man mit einer Niere leben könnte. Redundanzen machen ein System robust gegenüber Störungen aus der noch unbekannten Zukunft. Nehmen wir einmal an, ein Manager hört dies und baut in seinem Unternehmen Redundanzen ein, entgegen der immer penetranter werdenden Forderung nach lean management. Unser Manager verhält sich also asynchron mit dem Trend. Alle anderen Manager räumen Redundanzen in ihrem Unternehmen ab und machen es schlank. Sie sparen ein, was immer eingespart werden kann. Dadurch haben sie unserem Manager gegenüber einen Vorteil und lassen ihn im Regen stehen. Unser Manager muss bald aufgeben und sein Unternehmen dicht machen, es sei denn, es passiert ein sehr sehr einschneidendes Ereignis, das alle schlanken Unternehmen wegfegt. Dann würde unser Manager mit seinem Unternehmen oben auf schwimmen. Aber ein solches Ereignis ist eben unwahrscheinlich und kommt vielleicht erst, wenn unser Manager schon lange Pleite ist.

Können wir die Empfehlungen überhaupt anwenden?

Taleb weist in seinem Buch auch darauf hin, dass grosse Unternehmen verletzlicher seien und grössere volkswirtschaftliche Risiken umfassen. Ich habe in meinem Buch “Projektdynamik – Komplexität im Alltag” darauf hingewiesen, dass Weltkonzerne überhaupt nicht führbar sind2. Dennoch kommt es immer wieder zu Zusammenballungen. Firmen kaufen andere Firmen auf, bis sie dick und krank sind. Wer ist denn der Sündenbock? Wer entscheidet die Übernahme oder die Fusion? Es ist nicht ein einziger ignoranter Manager. Es ist gar nicht möglich, den einen Schuldigen zu identifizieren. Das sind immer Kollektiventscheidungen, die in zahlreichen Sitzungen verschiedener Führungsgremien gewachsen und diskutiert wurden. Von wegen “Schwarmintelligenz”! Meistens wächst eine Übernahmeidee auf einem Sachzwang und ist nicht einfach nur Hegemonialstreben. Schliesslich haben die Entscheider das Gefühl, nicht mehr anders zu können, auch weil verschiedene Stakholdergruppen mittlerweile erwarten, dass zugunsten der Fusion entschieden wird. Teils ziehend, teils wurden sie gestossen…. Das Phänomen ist unter dem Namen “Abilene-Paradoxon” bekannt 3.

Wer schon einmal auf der Autobahn in einem Stau gestanden hat, weiss, was Pfadabhängigkeit bedeutet

Alle unsere schönen Philosophien, wie man es besser machen könnte, bleiben gutgemeinte Empfehlungen. Sie übersehen Pfadabhängigkeiten, die es nicht erlauben, auszubrechen. Zeuch endet seine Rezension mit dem Satz:

Alle, die sich gerne weiterhin ihrem Realitätsverlust hingeben, Zukunft und Risiken seien messbar und kalkulierbar, sollten es auch lesen – aber nur, wenn sie bereit sind, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden

Ist die Realität tatsächlich verlustig gegangen? Ich glaube, wir hatten sie noch gar nie. Und sogar, wenn ich bereit wäre, lieb gewonnene Annahmen zu verabschieden: man lässt mich nicht.

1Zeuch, Andreas. Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise. Zeuchs Buchtipps, Dezember 2012. 
2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010.
3Wikipedia. Abilen-Paradox.  Letzter Zugriff: Dezember 2012