Kategorie-Archiv: Gesellschaft

Was ist Macht für ein Gefühl?

Kürzlich meinte einer am Biertisch abschliessend, es gehe immer nur um Macht. Ich konnte damit gerade nichts anfangen. Ich ertappte mich, nicht zu wissen, was Macht eigentlich ist. Ich glaube, dass unsere Motivationen stets emotional bedingt sind, konnte aber Macht keinem Gefühl zuordnen. Als erstes dachte ich, es gehe darum, dass man machen kann, was man will und identifizierte Macht als Freiheit. Das wäre also eine Art stressfreies Samstagabend-Gefühl. Doch das überzeugte mich nur halbwegs, denn wer Macht hat, hat meist keine Zeit, seine Freiheit zu geniessen.

Dann fragte ich mich, ob es vielleicht um Anerkennung geht. Die Menschen müssen vor dem Mächtigen im Staub kriechen und ihm huldigen. Ein erhabenes Gefühl, auch wenn man genau weiss, dass sie denken: „Arschloch“.

Macht ist das Potential zur Normbestimmung

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10.11.2014 am Bahnhof von Diano Marina / Liguria

Schliesslich wurde mir klar, dass wer etwas bewegen will, Macht braucht. Das ist der Grund, weshalb Menschen Macht suchen. Sie wollen die Welt möglichst gewichtig mitgestalten, damit sie sich so entwickelt, wie sie sich das vorstellen. Wem das gelingt, der wird wahrhaft unsterblich. Das zentrale Motiv der Macht hat also mit Unsterblichkeit zu tun. Alle Menschen haben den Wunsch, sich in der Welt zu verewigen, indem sie diese mitgestalten.

Ich glaube, je vernetzter und komplexer die Welt ist, desto grösser ist der Drang nach Macht. Je komplexer die Welt, desto ungewisser ihre Entwicklung und desto geringer die Möglichkeiten, sie vorherzusagen und zu kontrollieren. So ist denn Macht auch vom Wunsch nach Kontrolle beseelt. Wir stellen hier immer wieder fest, wie wichtig es ist, diesen Wunsch loszulassen, denn komplexe Systeme können nicht in dem Mass kontrolliert werden, wie wir uns das bis noch vor einigen Jahrzehnten gewohnt waren.

Obwohl auch der mächtigste Mensch nicht allein bestimmen kann, wie die Welt sein soll, können Menschen, die mit diktatorische Vollmachten ausgestattet sind, sich immerhin vorgaukeln, dass sich die Dinge nach ihrem Willen entwickeln, was ein beruhigendes Gefühl auslöst.

Macht ist damit zumindest die Abwesenheit des negativen Gefühls, ständig „dumme“ Ignoranten von der Wahrheit überzeugen zu müssen und das positive Gefühl, widerspruchslos die Norm setzen zu können.

Mächtige Chefs betreiben Kompetenzhygiene

Es gibt sie nicht nur im Staat, die Machtmenschen, sondern auch in Unternehmen. Basiert die Strategie auf Machtgrundsätzen, ist das Unternehmen in einer komplexen Umgebung zu wenig adaptiv und dadurch nicht mehr konkurrenzfähig. Ungeteilte Macht, im Sinne von „wir alleine setzen die Norm“, zahlt sich heute langfristig nicht mehr aus. Aber Machtmenschen denken meist kurzfristig.

Wer Macht für sich selbst beansprucht, läuft Gefahr, die Kontrolle zu verlieren und den Gestaltungsbereich einzuengen. So interpretiere ich jedenfalls Stefan Strohschneiders Artikel „Ja, mach‘ nur einen Plan…“ (1). Strohschneider war Schüler von Dietrich Dörner, der mit dem Buch „Die Logik des Misslingens“ berühmt wurde. In dem Artikel legt Strohschneider dar, dass immer dann, wenn einem die Situation zu entgleiten droht, die persönlichen Ressourcen nicht mehr zur Problemlösung eingesetzt werden, sondern zur Kompetenzhygiene. Da gibt es zwei Möglichkeiten: entweder man versucht, Ungewissheit zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen oder man versucht, die eigene Effizienz zu erhöhen. Beides sind natürlich bloss Illusionen, die aber für die Betroffenen Realität sind. Insbesondere Handlungseffizienz zu schaffen, hat mit Macht zu tun. Der Betroffene setzt lautstark Normen, befehligt die Untergebenen meist sinnlos herum und schwört sie in ideologische Visionen ein, die zu erreichen es nun gälte.

Strohschneider illustriert seine Theorie anhand dreier Südpolexpeditionen und analysiert das Führungsverhalten der jeweiligen Expeditionsleiter, Amundsen, Shackleton und Scott. Amundsen hatte Erfolg, weil er die Macht nicht für sich beanspruchte, sondern das Team auf Augenhöhe führte. Alle Mitglieder der Expedition von Scott bezhalten seine Machtspielchen jedoch mit dem Leben. Er glaubte, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, brüskierte Menschen, die ihm gute Ratschläge erteilen wollten und versenkte z.B. einen von drei Motorschlitten gleich bei der Ankunft. Auf dem Rückweg, als alle noch Lebenden völlig erschöpft waren, ordnete er an 20 kg Steine zu sammeln, um mindestens ein geologisches Resultat vorweisen zu können, obwohl das nie vorgesehen war.

Mit Macht zusammengestoppelte Systeme sind nicht überlebensfähig

Vermutlich würde die Welt ohne Interventionen der Mächtigen in der Tat eine andere Entwicklung nehmen. Vor allem würden sich Entwicklungslinien oft verlieren, würden sie nicht von einem Mächtigen zu einem Groove gemacht, der sich dann durchsetzen kann. Ob er sich tatsächlich durchsetzt oder abbricht, hängt jedoch nicht allein von den Fähigkeiten des momentanen Herrschers ab, sondern meist von seinen Nachfolgern. Auch wenn der Herrscher seinen Nachfolger noch so sorgfältig auswählt, hebt dieser die Bestimmungen seines Vorgängers nicht selten auf, um seine eigene Macht zu demonstrieren. Manchmal entsteht daraus eine Spontanbewegung der Systemmitglieder (Bürger, Mitarbeiter, Belegschaft), die die Macht des gerade Herrschenden in Frage stellt.

Insofern verstehe ich die Bemerkung nicht, die kürzlich ein Fundamentalist an den Westen richtete: „Warum meint ihr immer, Demokratie sei für alle das Richtige?“. Gewiss hat jeder Mensch das Recht und auch die Fähigkeit, mitzubestimmen. Das System, das durch Mitbestimmung aller entsteht, ist adaptiver und stabiler, weil resilienter, als jedes durch einen Diktator oder ein mächtiges Führungsgremium an den Systemmitgliedern vorbei zusammengestoppeltes System.

(1) Stefan Strohschneider. Ja mach´ nur einen Plan … . Institut für Theoretische Psychologie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 28. März 2001

Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Vielfältige Meinungslandschaft – eine Voraussetzung für den Fortschritt

Ist es Ihnen auch schon mal passiert, dass da irgend so ein Holzkopf einen ausgewachsenen Quatsch behauptete, mit dem Sie so ganz und gar nicht einverstanden sein konnten? Sie haben dann lautstark Ihre Meinung Kund getan, worauf er noch grösseren Quatsch behauptete, usw.

Oder umgekehrt: Sie hielten sich zurück, weil Sie Ihren Nerven das ständige Hickhack nicht zumuten wollten, das wahrscheinlich entstanden wäre, wenn Sie Ihre Meinung ausgedrückt hätten; oder sogar weil Sie einen Shitstorm befürchteten.

Konkurrenz ist ein Prinzip der Natur

Aber mal ganz ehrlich: macht das vielleicht nicht gerade den Sinn des Lebens aus? Es geht doch darum, möglichst viele Unterschiede in die Welt zu bringen, möglichst viele Farben (wobei auch Weiss, Grau und Schwarz Farben sind). Die Evolution, ja die ganze Natur basiert auf konstruktiver Konkurrenz. Beispielsweise finden in unserem Gehirn in jeder Sekunde konkurrenzierende Wahrnehmungswettbewerbe statt. Diejenige Wahrnehmung, die gewinnt, gibt uns den Eindruck, sie sei die Realität.

Im Moment befasse ich mich mit Ameisenalgorithmen. Wenn zwei Ameisen vom Nest zu einer Nahrungsquelle laufen und dabei ein Hindernis umgehen müssen, dann nimmt die eine vielleicht den Weg rechts um das Hindernis und die andere links herum. Beide hinterlassen eine Pheromonspur, der die nachfolgenden Ameisen folgen. Diejenige, die den kürzeren Weg genommen hat, kommt schneller zurück und verdoppelt ihre Pheromone auf ihrem Weg. Diesen Weg werden die nachkommenden Ameisen bevorzugen. Die beiden Wege konkurrenzieren sich. Der „bessere“, d.h. in diesem Fall, der kürzere, wird bevorzugt.

Meinungsvielfalt

Unserer Gesellschaft besteht aus einer vielfältigen Meinungslandschaft bezüglich

  • Politischer Meinungen
  • Religiöser Meinungen
  • Meinungen, welches Betriebssystem das richtige ist
  • Meinungen, welche Musik die schönste ist
  • Meinungen, welche Ernährung die gesündeste ist
  • Meinungen, ob Google schlecht oder brauchbar ist
  • etc.

Wir haben imK800_IMAG1997mer das Gefühl, dass unsere aktuelle Meinung die einzig wahre ist und gegenteilige Meinungen einfach nur Quatsch seien. Dafür verteidigen wir unsere Meinung, oft durch alle Böden hindurch. Für politische und religiöse Meinungen kann das augenscheinlich zu Krieg und Terror führen.

Je komplexer die Fragestellung, desto weniger kann eine Meinung vollständig wahr oder gänzlich falsch sein. Im Widerstreit der Meinungen kristallisieren sich einige heraus, die besonders hilfreich zu sein scheinen. Die Vertreter der fallen gelassenen Meinungen sind aber keineswegs Verlierer. Jede Meinung enthält stets brauchbare Elemente, die in anderen Meinungen weiter leben.

Was tun?

Man soll also seine Meinung in Konkurrenz zu anderen Meinungen vertreten, aber auch bereit sein, sie zurück zu nehmen. Das braucht nicht zu heissen, dass man seine eigene Meinung aufgeben soll. Nur soll man es nicht so weit treiben, dass unschöne Szenen entstehen.

Man soll aber auch andere Meinungen nach bisher übersehenen Aspekten durchforsten und sie als möglicherweise interessante Variante gelten lassen.

Das ist schwer. Ich musste ziemlich alt werden, bis ich begriff, dass meine Meinung niemals vollständig wahr sein kann, ja dass es Wahrheit gar nicht gibt. Und manchmal schmerzt es fast körperlich, die eigene Meinung zurück zu nehmen zu Gunsten von einer Person, die offenbar (noch) nicht verstanden hat, dass auch seine Meinung nicht die allein seligmachende ist.

Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit q und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von  G=q erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von  (G=2q-(1-q)=3q-1) erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade  G=q , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade G=3q-1 , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei -3  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei  q=0.5 .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

Nutzen Sie die demokratische Mittel, die Sie haben!

Am PM Camp in Zürich behauptete Mischa Ramseyer in seinem Vortrag Was bedeutet Management im 21. Jahrhundert?dass die Demokratisierung zunimmt (Folie 18). Ein Teilnehmer meinte, das Gegenteil sei der Fall. In der Tat nahm in den letzten 100 Jahren die Zahl der sogenannten Demokratien zu (ob man bei einer Staatsform, wo das Volk lediglich alle paar Jahre einige Regierungsvertreter wählen kann, von einer Demokratie sprechen darf, sei hier dahingestellt).

Andererseits ist es auch richtig, dass demokratiefeindliche Kräfte in den letzten Jahren zugenommen haben, man denke bloss an die Türkei oder Ungarn sowie an die zunehmenden Überwachungsanstrengungen auch in europäischen Ländern.

Das Web 2.0 als selbstaufschaukelndes System

Aktuell macht in den sozialen Medien (SoMe) ein Video die Runde, in dem Peter Kruse behauptet, dass das Internet die Gesellschaft grundlegend verändere, indem eine Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrage stattfinde. Kruse beobachtet drei Phänomene: Vernetzungsdichte, Spontanaktivität und Kreisen der Erregung. Das Zusammenspiel dieser drei Phänomene führe zur Selbstaufschaukelung, die die Menschen für sich entdeckt haben. Sie schliessen sich spontan zu Bewegungen zusammen, die ungeahnte Mächte entwickeln. Kruse glaubt, dass das Verhalten des Netzes nicht vorhergesagt werden kann, weil es ein nicht-lineares System ist. Wenn man aber einigermassen nahe an der Gesellschaft sei, so Kruse, dann könne sich ein Gefühl für die Resonanzmuster entwickeln (1).

Demokratisierung durch Soziale Medien

Hier hat Kruse recht. Ich habe in diesem Blog verschiedentlich gezeigt, wie komplexe Systeme funktionieren. In Komplexität revisited habe ich sogar ein Experiment vorgestellt, das eindrücklich zeigt, wie in einem nicht-linearen System eine kleine lokale Unregelmässigkeit spontan zu einer globalen Neustrukturierung führt.

Kruse redet, wie gewohnt, mit akademischer Zunge und einem schulmeisterlichen Ton. Das könnte viele davon abhalten, die wichtige Botschaft zu hören, die lautet:

Das Web und die Sozialen Medien sind Träger einer ungeahnten Demokratisierung in dem Sinne, dass sie den Menschen eine Stimme geben, die den Keim zu jeder gewünschten Veränderung enthält.

In den letzten zehn Jahren ist es bereits einige Male vorgekommen, dass sowohl Unternehmen als auch Regierungen unter dem Druck der öffentlichen Meinung, die sich in Sozialen Medien gebildet hat, zusammengebrochen sind.

Web- und SoMe-Abstinenz ist wie Stimmabstinenz!

In der Schweiz versteht man unter Demokratie eine Staatsform, in welcher die Bürger das Initiativ- und Referendumsrecht besitzen. Das führt dazu, dass das Stimmvolk alle drei Monate über diffizile und schwierige Themen entscheiden müssen, und das sowohl auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene (Beispiele: Finanzierung und Ausbau der Eisenbahninfrastruktur,  Änderung des kantonalen Planungs- und Baugesetzes oder Neuorganisation der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde der Gemeinde).

direkteKlar, dass solche Themen viele Bürger überfordern und dadurch eine gewisse „Stimmfaulheit“ entsteht. Es braucht immer wieder Aufklärungsarbeit, um den Bürgern den Wert der Initiativ- und Referendumsrechte klarzumachen. Urnenabsenz gilt als unklug, wenn nicht sogar als Kavaliersdelikt.

Die wenigsten Länder kennen derart weitgehende Rechte der direkten Demokratie. Durch das Web 2.0 und die sozialen Medien ist nun aber auch den Bürgern von Staaten, die die direkte Demokratie nicht in schweizerischem Ausmass kennen, ein Instrument in die Hand gelegt, mit dem sie ihren Stimmen auch ausserhalb von institutionalisierten Abstimmungen Gehör verschaffen können.

Ich glaube sogar, dass die einzelne Stimme in sozialen Medien gewichtiger ist, als in einer institutionalisierten Abstimmung. Wer sich weigert, soziale Medien zu benutzen, ist daher vergleichbar mit einem stimmfaulen Bürger in einer direkten Demokratie!

(1) BundestagTV, Peter Kruse – Revolutionäre Netze durch kollektive Bewegungen

 

 

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Das Prinzip Verantwortung

Unter diesem Titel hat der deutsche Philosoph Hans Jonas 1979 sein Hauptwerk veröffentlicht. Es sollte eine Ethik für die technologische Zivilisation sein.

Die Komplexität der Welt nimmt zu, weil immer mehr Systeme miteinander verbunden sind und voneinander abhängen. Ein Fehler in einem System kann einen Schneeball auslösen, wie beispielsweise in Fukushima. Das Unerwartete tritt zwar zunächst in technischen Systemen auf, da diese aber die Gesellschaft bedienen, greift es auch auf soziale Gruppen über.

Ist übermässiges Vertrauen noch zu verantworten?

Ohne auf Jonas‘ Werk einzugehen, möchte ich eine Passage herauspflücken, die mir in unserem Zusammenhang hilfreich erscheint. Jonas sagt, dass man sich im Handeln eher nach dem „worst case“ anstatt nach dem „best case“ richten sollte, um der Versuchung der Abwiegelung zu entgehen.

Leider ist auch nach Tschernobyl, 9/11, Deepwater Horizon und Fukushima die „We can“-Haltung beliebt und verbreitet. Übermässiges Vertrauen zeichnet soweit jede Projektplanung aus. Je komplexer unsere Welt aber ist, desto sensibler reagiert sie auf unsere Unterlassungen und desto mehr Verantwortung muss der Einzelne übernehmen, wie ich das in meinem letzten Blogpost gefordert habe[1]. Ich kann aber meine Veranwtortung nur übernehmen, wenn alle anderen sie auch übernehmen. Geht das Projekt schief, fühle ich mich als Projektmanager nicht in der Verantwortung, wenn die anderen Stakeholders am Projekt ihre Verantwortung nicht wahrgenommen haben.

Ein Beispiel für die Verantwortung, die ich meine, liegt bei Absolventen einer Weiterbildung. Üblicherweise gehen sie zu vorgegebenen Zeiten in ein Schulzimmer und erwarten, dass ihnen dort ein Dozent etwas erklärt. Das schreiben sie dann auf und nehmen sich vor, es vor der Prüfung auswendig zu lernen. Einen Tag nach der Prüfung haben sie das Wissen wieder vergessen. Hauptsache ist jedoch, dass das Diplom bleibt.

In letzter Zeit macht ein Konzept von sich reden, das sich „Inverted Classroom“ nennt. Dabei sollten sich die Studierenden das Wissen selber aneignen. In der Klasse wird es dann nur angewendet, um zu testen, ob es überall verstanden ist. Ich habe einige Versuche unternommen, Inverted Classroom durchzuführen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Studierenden nicht in der Verantwortung sehen, sich den Stoff selbstständig anzueignen. Wozu bezahlen sie denn Schulgeld?

Zur Übernahme der Verantwortung in unserer hochkomplexen Welt gehört für mich auch die Präsenz in den digitalen Medien. Es genügt nicht, sich ab und zu mit einem neuen Berufskollegen oder Kunden in XING zu verlinken, ohne dort auch in Gruppen und Foren aktiv zu sein. Der ständige Dialog mit Personen, die sich ebenfalls in komplexen Situationen befinden, z.B. via Twitter, gehört ebenso zur individuellen Verantwortung.

Die Ursachen des Unerwarteten kann selbstverschuldet sein

In Projekten gibt es neben den üblichen Risiken, die man kennt und sich auf ihr Eintreffen rüstet, das Unvorhersehbare. Es gibt dafür keine Beispiele, denn sobald ich ein Beispiel nenne, ist es nicht mehr unvorhersehbar. Edward Yourdon hat in seinem Buch „Himmelfahrtskommando“[2] versucht, Beispiele von Unvorhergesehenem in Projekten zu geben:

Ihre zwei besten Programmierer sind gerade in Ihr Büro marschiert, um Sie darüber zu informieren, dass sie a) heiraten werden, b) den Zeugen Jehovas beitreten und c) heute ihr letzter Tag in ihrem alten Job ist

Jetzt, wo er das gesagt hat, wäre es für Sie nicht mehr unerwartet, wenn es in Ihrem Projekt tatsächlich eintreffen würde. Sie können sich jetzt Gedanken machen, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Projekt tatsächlich plötzlich Ressourcen abgeben müsste.

In der Tat kann man versuchen, die Ursachen des Unerwarteten zu unterteilen in gänzlich extrinsische (der buchstäbliche „Blitz aus heiterem Himmel“) und teilweise selbstverschuldete. War z.B. Fukushima unerwartet? Das Seebeben und der darauffolgende Tsunami waren in der Tat völlig unvorhergesehen und hatten extrinsische Ursachen. Dass hingegen die Sicherheitssysteme der direkt am Ufer erbauten Atomanlagen dabei in Mitleidenschaft gezogen wurden, war durchaus selbstverschuldet. Die Betreiber machten sich offenbar zu wenig Gedanken, was an diesem Standort alles passieren konnte. Das war unverantwortlich.

Wir entscheiden (in Projekten) meistens aufgrund pragmatischer und kostenspezifischer Leitlinien und ohne weitergehende Folgeabschätzungen. In einem Projekt musste ich für einen Telefonprovider auf ein neues Voice Messaging System migrieren. Das Produkt war eben erst entwickelt worden. Die Entwicklungsabteilung, die sich weit weg vom Kunden im Ausland befand, übernahm die de facto Projektleitung, während ich bloss de jure Projektleiter und kommerzieller Partner des Kunden war. Trotz meines Protestes verkaufte der Accountmanager das System, weil er das Geschäft machen wollte.

Für mehr Handlungsfolgeabschätzungen in Projekten

Es zeigte sich jedoch, dass das System in der speziellen Kundenumgebung nicht funktionierte und der Kunde verlangte Schadenersatz vom Lieferanten, den ich vertrat. Die Entwicklungsabteilung behauptete, dass wir den Kunden nicht im Griff gehabt hätten und weigerte sich, zu zahlen. So kam es zu einem unnötigen Streit, in dessen Verlauf in der lokalen Organisation Köpfe rollten. Der unverantwortliche „We can“-Optimismus wider besseren Wissens, das Aus-dem-Wind-Schlagen jeglicher Warnungen und die Gier nach dem Geschäft haben das Unerwartete verursacht.

Wie kann man aber mittel- und langfristige Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen vorhersagen? Es ist klar, dass es keine Möglichkeit gibt, in die Zukunft zu sehen. Pfadabhängigkeiten engen aber mögliche Entwicklungen schon mal ein, so dass nicht einfach „alles“ passieren kann. Vergleiche mit ähnlich gelagerten Projekten können wertvolle Hinweise geben, auch wenn jedes Projekt einzigartig ist. Im Übrigen gibt es mittlerweile mächtige Entscheidungsunterstützungswerkzeuge, die helfen, mögliche Entwicklungsszenarien aufzuzeigen. Ein Beispiel sind Peter Senges systemische Archetypen. Systemisches Denken ist eine Hauptkompetenz einer verantwortungsvollen Gesellschaft in einer hochkomplexen Welt[3].

Wer nun sagt, dass Unerwartetes nicht simuliert werden könne, hat zwar recht, macht sich aber mitverantwortlich für Katastrophen, die vielleicht durch weitergehende Analysen hätten verhindert werden können.

[1]Addor, P. Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten? Dieser Blog, 2014

[2]Yourdon, Edward. Himmelfahrtskommando. Aussichtslose IT-Projekte überleben. Verlag Moderne Industrie. 2004

[3]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und
Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Wer Freiheit will, muss mit Ungewissheit umgehen können!

Kürzlich habe ich Zygmut Baumans „Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit“ gelesen[1]. Bauman ist ein Soziologe polnischer Herkunft und pessimistischer Kritiker der Postmoderne.

Kontrolle gegen Ungewissheit?

Bauman beschreibt pointiert, in welcher Weise die Komplexität der Welt zugenommen hat und wie die Menschen dadurch immer mehr in die Ungewissheit getrieben werden. Diese Ungewissheit ruft nach Stabilität und Sicherheit, was sich z.B. in Kontrollwut und Überwachung äussert. Die Staaten verlieren u.a. durch neoliberale Deregulierungen die Macht und werden von Globalisierungsmächten ausgehöhlt, was auch zum Abbau sozialer Sicherungssysteme beiträgt. Dadurch wird der Ruf nach sicheren und kontrollierten Lebensräume noch verstärkt.

Schnelle Veränderungen zwingen die Menschen laufend dazu, Entscheidungen zu treffen, für die sie die Verantwortung gar nicht mehr übernehmen können, weil sie die Konsequenzen und Risiken nicht überblicken und daher nicht beeinflussen können. Die Demontage staatlicher und kollektiver Schutzmechanismen betont den Individualismus dadurch, dass wir individuelle Lösungen für gesellschaftlich erzeugte Probleme suchen muss.

Halten wir die Freieheit, die wir wünschen, überhaupt aus?

Wir haben uns Freiheit gewünscht und erfanden dafür Liberalismus, Individualisierung, Globalisierung und das Internet. Diese Utopien erweisen sich nun als Dämonen. Die Ungewissheit, die mit der Freiheit einhergeht, halten wir nicht aus und verkehren sie in das Gegenteil.

Der bekannter Journalist sagt in einem Interview[2]:

Das Internet hat uns das grosse Versprechen der Befreiung und Demokratisierung gegeben. Das kommunikative Netzwerk sollte den Bürgern ermöglichen, Machtmissbrauch gemeinsam zu bekämpfen. Nun ergreift der Überwachungsstaat die Macht im Netz. Er will dieses Werkzeug der Freiheit in sein Gegenteil verkehren, in ein Werkzeug der Kontrolle. Wir stehen am Scheideweg

Ungewissheit gebiert immer Angst, sowohl in kleinen Projekten, als auch in geopolitischen Zusammenhängen. Ungewissheit kann weder durch ein Vorgehen in kleinen Schritten noch durch verstärkte Kontrollprozesse vermieden werden. Es sieht vielmehr so aus, dass jede Massnahme, die Ungewissheit vermindern soll, sie nur verstärkt. Es ist die Logik der Verschlimmbesserung. Peter Senge nennt es den Archetypus von „Fixes that Fail“.

Einzig das Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten kann uns helfen, mit ungewissen Entwicklungen umzugehen. Aber komplexes Problemlösen muss gelernt werden. Es hilft uns auf der Gratwanderung zwischen der Ungewissheit der Freiheit und dem Gefängnis des Kollektivismus.

[1] Zygmunt Bauman: Flüchtige Zeiten. Leben in der Ungewissheit. Hamburger Edition (Hamburg) 2008. 167 Seiten. ISBN 978-3-936096-92-7.
Rezension von Yolanda Koller-Tejeiro

[2] Florian Klenck. Ich wusste, dass der Fall ein Beben auslösen würde. Tagesanzeiger, 2.11.2013

Strukturen dienen der Funktionalität komplexer Systemen

Management kann viel von der Natur und vom Leben lernen. Leben ist komplex. Leben ist aber auch vielschichtig und beginnt gewiss auf der biologischen Ebene. Wie sieht dort die Natur des Lebens aus? Manche würden hier darüber räsonieren, ob es sich eher nur um komplizierte denn komplexe Abläufe handelt, aber das tut hier nichts zur Sache. Komplexität ist graduell. Die Biochemie der Zelle hat auf jeden Fall einen geweissen Komplexitätsgrad.

 

Komplexität kommt durch Abhängigkeiten und Dynamiken zustande

Schon auf der biochemischen und biologischen Ebene des Lebens gibt es lauter gesetzmässige Abläufe, Reaktionen, Schnittstellen, Notwendigkeiten und Zufälle! Auch auf höheren Ebenen finden wir immer wieder Prozesse, Hierarchien, Zwänge, Abhängigkeiten. Man denke z.B. an ein Biotop wie der Serengeti mit ihren Löwenfamilien und Gnuherden. Das Leben eines Affen verläuft in strengen hierarchischen und konventionalen Bahnen.

Wenn wir jemand auf der Strasse zufällig auswählen und fragen, was ihm am oder im Leben komplex erscheint, wird er vielleicht antworten: “Komplex ist mein Leben wegen der vielen Abhängigkeiten und Vorschriften, die ich befolgen muss, wegen der vielen Abläufe, die ich einhalten muss und wegen der vielen Konventionen, die ich beachten muss. Ich sehe vor lauter Bäumen, den Wald nicht mehr!”

Das ist im Management und insbesondere im Projektmanagement nicht anders. Z.B. müssen wir in Projekten den Werkvertrag beachten, die neuen Wissensfelder des PMBOK, die Laune des Kunden, die Regeln des agilen Projektmanagements oder die Einschätzung des CEO, wie strategisch das Projekt ist.

 

Abläufe und Prozesse erhöhen die Komplexität

In Komplexität revisited1 habe beschrieben, wie ein einfaches physikalisches System von einer niedereren auf eine höhere Komplexitätsstufe gelangt und was dabei passiert. Genauso verhält es sich mit unseren kulturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systemen, in denen wir uns befinden (um nicht die negative Formulierung zu verwenden: “…in denen wir gefangen sind, wie der Affe in seiner Horde”).

Im physikalischen System kam es zu Konvektionszellen. Aus der Sicht eines Flüssigkeitspakets ist eine Konvektion ein Ablauf und alle die Konvektionszellen zusammen unterliegen einem Prozess. Zuvor war die Flüssigkeit in einem symmetrischen, also unordentlichen Zustand hoher Entropie, in dem sich alle Flüssigkeitspakete frei gegeneinander bewegten. Der Prozess führte zu einem Symmetriebruch und strukturierte das System.

Symmetriebrechende Prozesse sind also ein Charakteristikum einer höheren Komplexitätsstufe. Unsere Welt ist deshalb so komplex, weil es so viele Prozesse und Abläufe gib!

 

Prozesse reduzieren die Entropie, nicht die Komplexität!

In seinem ausserordentlich spannenden Blog wandelweb2 erklärte Paul Bayer das Wheeler-Chart. Auf der unteren Ebene befindet sich das System in einem strukturlosen Zustand hoher Entropie. Auf der oberen Ebene ist das System durch Prozesse strukturiert.

Prozessdesign wird also nicht gemacht, um Komplexität und Ungewissheit zu reduzieren, wie z.B. Schreyögg noch 1999 meinte. Nach Schreyögg ist “die organisatorische Strukturbildung in den Prozess einzuordnen, der die Umweltkomplexität auf ein für das System bearbeitbares Maß” reduziert3.

Durch Prozesse, Verabredungen, Konventionen und Policies nimmt die Komplexität des Systems vielmehr zu. Dank dieser Komplexität kann das System – die Organisation, das Projekt – funktionieren. Das wurde mir in letzter Zeit immer klarer, als ich über den Sinn von Prozessen nachdachte.

Abschliessend möchte ich jedoch darauf hinweisen, dass Prozesse nur funktionieren, wenn sie mit dem System kompatibel und untereinander kohärent sind. Sinnlose oder überladene Prozesse, die von Bürokraten künstlich am Leben gehalten werden, machen das System instabil und führen zum Kollabs.

1Addor, P. Komplexität revisited. August 2008
http://www.anchor.ch/wordpress/komplexitat/komplexitat-revisited-2

2Bayer, P. Das Wheeler-Chart. November 2007.
http://www.wandelweb.de/blog/?p=31

3Schreyögg, G. Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Aufl. Wiesbaden 1999: Gabler