Archiv der Kategorie: Gesellschaft

Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten „Komplexitätskosten“ gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich „Lean“ die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff „Verschwendung“ ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter „lean“ nichts anderes als „lokales Optimieren“ gemeint ist.

Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung

1989 wurde Tim Berners-Lee am CERN mit dem Projekt beauftragt, den weltweiten Austausch sowie die Aktualisierung von Informationen zwischen Wissenschaftler zu vereinfachen. Dieses Bedürfnis wurde noch dadurch gefördert, dass das CERN sowohl auf schweizerischem als auch auf französischen Gebiet steht. In den beiden Ländern gelten unterschiedliche Netzwerk-Standards und -Infrastrukturen. 1991 wurde das Web für die Öffentlichkeit freigegeben. Es gibt eine Kopie der ersten Website, die nur Text enthält1. Es ist interessant, einmal auf dieser Website zu surfen und z.B. den Link „People“ zu öffnen.

Kürzlich las man, dass Berners-Lee die Einführung der beiden Schrägstriche im Uniform Resource Locator URL, der üblicherweise verwendeten Adresse jeder Webpage (siehe z. B. Berners-Lee bereut2), bereut. Er sagt, dass es keine Notwendigkeit für die beiden Striche gab. Es bereitet uns in der Tat Mühe, jedesmal das „http-Doppelpunkt-Schrägstrich-Schrägstrich“ zu sagen, wenn wir jemandem eine Webadresse mitteilen möchten. Und Berners-Lee schätzt, dass durch die beiden unnötigen Schrägstriche eine nicht geringe Menge Papier und Tinte vergeudet wurden.

„Na, dann lassen wir sie in Zukunft doch einfach weg“, denken Sie vielleicht. Aber leider ist das nicht mehr möglich. Die Einführung der Notation ist irreversibel. Zwar können Sie heute Webadressen mit dem www beginnend zitieren, das „http://“ ist selbstverständlich, und jeder moderne Browser ergäntzt es automatisch, wenn Sie es nicht mit eintippen. Aber es ist ein notwendiger Bestandteil eines jeden URL. ISO-Standards schreiben die Schrägstriche vor, Software haben sie fest einprogrammiert, Übertragungsprotokolle erwarten sie. Kämen die beiden Schrägstriche nicht über die Leitung, würde jeder Computer darauf warten und keinen Wank mehr tun, bis er die beiden Striche empfangen hat.

Das ist ein sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit. Ein einzelner Mensch, ein Entwickler in einem zunächst internen Projekt, hat sich für die beiden unscheinbaren Striche entschieden, weil sie ihm

damals eine gute Idee schienen,

wie Berners-Lee sich im Interview ausdrückte. In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet. Die Verwendung der Schrägstriche ist ein Pfad, den wir immer wieder begehen, und der sich dadurch tief in unser Leben eingebrannt hat. Er kann nicht mehr aufgegeben werden. Im Englischen gibt es den Ausdruck „groove“, der soviel heisst wie „Furche“ oder „Spur“. Die Spur auf der Schelllackplatte, in der die Nadel des Tonabnehmers gefangen ist. Sie kann nur durch eine heftige Erschütterung die Spur verlassen. Das hat aber dann ein unangenehmes Geräusch zur Folge und die Platte nimmt dabei Schaden.

Eine Pfadabhängigkeit zu verlassen – ein sogenannter Pfadbruch auszulösen – ist gefährlich, abenteuerlich, aufwendig und unpopulär. Ein einzelner Mensch kann kaum einen Pfadbruch auslösen. Er benötigt dafür die Unterstützung der Gruppe – des Unternehmens, der Gesellschaft oder der Organisation, in welcher die Pfadabhängigkeit besteht. „Unterstützung“ heisst, dass die Gruppe innerlich für den Pfadbruch bereit sein muss. Wollte man die beiden Striche in der URL abschaffen, würde das einen ungeheuren Aufwand bedingen, den niemand zu unternehmen bereit ist. Erst wenn durch die beiden Striche etwas anderes sichtlich gestört wird, würden man zunächst nur mal in Betracht ziehen, die Striche abzuschaffen.

Pfadabhängigkeiten basieren oft auf törichten Entscheidungen irgend welcher meist subalterner Manager oder Politiker (die wir alle in irgend einer Umgebung sind) über irgend welche Kleinigkeiten, von denen sie nicht denken, dass sie irgend eine wesentliche Auswirkung haben könnten.
Je komplexer die Welt, desto länger und undurchsichtiger die Feedbackschlaufen und desto schwerwiegendere Auswirkungen anscheindend unwichtige Entscheidungen haben können. Auch Projekte laufen oft in einem Groove, den sie nicht mehr verlassen können, nachdem der Projektmanager oder ein anderer Projektmitarbeiter eine unüberlegte Entscheidung getroffen und durchgeführt hat.

1Die erste Webpage von 1989
(http://www.w3.org/History/19921103-hypertext/hypertext/WWW/TheProject.html)

2Berners-Lee bereut // in URLs. Computerworld 16. Oktober 2009
http://www.computerworld.ch/aktuell/news/49453/index.html

Wenn Projektmanagement wie Feuer ist, ist Sparen wie Wasser

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto „Geiz ist geil“ verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide – sowohl der Lieferant als auch der Kunde – auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.

Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:

Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.1

Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:

Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut – und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.2

Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.

1Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
2Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982

Probleme aussitzen?

Am 2. Juli schrieb Jozef Hradicky in einem Kommentar zum Artikel Pfadabhängigkeit im Projektmanagement:

Also Probleme einfach aussitzen – wie in der Politik? Wenn man aktiv einwirkt, bewirkt man meist das Gegenteil … hhhmm!? Sagt denn Jeff Kight auch was zur Findung optimaler Problemlösestrategien?

Seit einem Jahr nun versuche ich hier zu erklären, dass es wohl keine „optimalen Problemlösestrategien“ gibt, sondern dass man von Fall zu Fall abklären muss, wie auf ein anstehendes Problem zu reagieren sei. Im allgemeinen reagieren wir zu schnell und zu unüberlegt auf ein Problem. Gerade in der Politik wird einfach drauf los gehauen, von „Aussitzen“ kann ich keine Spur entdecken.

Nehmen Sie den dtv-Atlas zur Geschichte und stechen Sie mit einer Nadel irgendwo hinein …. ich bin beim Schmalkaldischen Bund gelandet. Sie erinnern sich?

* 1517 regte sich Luther über den Missbrauch im Ablasshandel auf.
* 1530 hatte Kaiser Karl V. ein Problem: die drohende Glaubensspaltung im Reich. Er ächtete Luther nach dem von Politikern gerne angewandten Muster: „immer feste drauf hauen“ (und sass das Problem nicht aus).
* Daraufhin gründeten die protestantischen Stände eben den Schmalkaldischen Bund und stellten ein eigenes Heer auf (keine Spur von Aussitzen).
* Der Bund gewann an Einfluss und Terrain
* Karl V. versuchte zu vermitteln (könnte man ausnahmsweise mal „aussitzen“ nennen), was wohl der einzig intelligente Problemlöseversuch in diesem Zusammenhang war.
* Karl V. wollte 1546/47 die religiöse Frage im Schmalkaldischen Krieg dann aber doch mit Gewalt lösen (alles andere als „aussitzen“)
* Nach verschiedenem Hin und Her verändert der 30jährige Krieg, der zumindest als Religionsstreit begann, 1648 das Antlitz Europas grundlegend

Das verschiedentliche Eingreifen des Kaisers erweist sich im Nachhinein als höchst töricht. Die kaiserliche Zentralgewalt hat ausgedient, das Reich löst sich in einen lockeren Staatenbund auf. So wie er sich das vorstellte, löst man keine Probleme!

Luthers Intervention hingegen war nur gegen den Ablasshandel gerichtet, also sehr fokussiert und eher zurückhaltend. Natürlich war Luther ein Grobian und konnte fluchen, was das Zeug hält. Aber er war dennoch Geistlicher und hatte keineswegs eine Reformation oder gar Revolution im Sinn. Vielleicht gerade deshalb war die Reformbewegung erfolgreich und prägt noch heute das gesellschaftliche und kulturelle Gesicht der christlichen Welt. Aber die vielen Opfer, die die diversen Religionskriege und -fehden forderten zeugen auch nicht gerade von einer virtuosen Problemlösekompetenz der Reformisten.

Sie sagen, das sei ein veraltetes Beispiel? Glauben Sie wirklich, heute sei es besser? Gerne können wir ein moderneres Beispiel in ähnlicher Weise analysieren. Aber wir brauchen schon einen Zeitraum von ca. 100 Jahren, um die negativen Nebenwirkungen der Interventionen feststellen zu können. Deshalb interessiert es ja eben kein Schwein, ob seine Lösungsansätze Nebenwirkungen haben oder nicht. Diese treffen nämlich erst ein, wenn er längst weg ist und an einer anderen Ecke sein Unwesen treibt. Und je komplexer die Welt, desto länger die negativen Feedbackschleifen.

Glauben Sie wirklich, dass die meisten Entscheidungen und Handlungen von Manager und Projektmanager nebenwirkungsfrei sind? Oder anders ausgedrückt: dass die wenigsten Entscheidungen, die Manager treffen, negative Nebenwirkungen hätten, weil sie so weise waren? Dann sollten eigentlich die meisten Projekte erfolgreich sein. Sind sie aber nicht!

Der Fisch fängt beim Kopf an zu stinken

Wenn es in meinen Mandatenunternehmen nicht gerade um Projektmanagement geht, sind es meist Strategie-Entwicklungen auf Abteilungsebene, Organisationsentwicklungen oder sonstige Beratungen zur Verbesserung der Effizienz oder der Effektivität. Schnell wird mir jeweils klar, dass die Probleme meiner jeweiligen Kunden Führungsprobleme ihrer Managements sind. Der Beraterspruch, dass der Fisch beim Kopf anfängt zu stinken, bestätigt sich immer wieder. Wenn es aber um Projektmanagement geht, war mir das lange nicht so klar. Zwar habe ich immer wieder betont, dass die Projektmanager zu lange warten, bis sie eskalieren. Wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, dann müssen eben diejenigen auf die Matte, die dafür verantwortlich sind. Und das ist das Top Management. Und weil Eskalationen ihre Zeit brauchen (siehe meine Blogeinträge über Verzögerungen), kann man nicht früh genug eskalieren.
Aber ich suchte zu intensiv nach Methoden, Lösungen und Zusammenhänge innerhalb des Projektmanagements, anstatt zu begreifen, dass die besten Lösungsansätze nichts nützen, solange sich das Top Management auf den Standpunkt stellt: „Wir haben ja zertifizierte Projektmanager, die kümmern sich schon um das Projekt“. Nein, solange das Top Management sich nicht darum kümmert, ob Angebote realistisch sind, sich in kritischen Phasen des Projekts nicht sehen lassen und sich nicht mit jeder Faser und in jeder Minute in die laufenden Projekte einbringt, können Projekte überhaupt nicht funktionieren!
Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) International University berichtet über eine Studie, die die Sichtweise des Top-Managements auf das Projektmanagement sowie dessen Stärken und Schwächen erleuchten soll1. Zunächst sind sich die Befragten einig, dass das Projektmanagement sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen von hoher Bedeutung sein wird, weil bis 2020 der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2 % auf 15 % steigen soll. Phantastisch! Was die Unternehmen heute in den restlichen 98% ihrer Zeit wohl tun? Wie immer geben sich die Top Manager mega positiv und strahlen Optimismus aus: Mehr als 80 % der Befragten messen dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei. Sagten es und verschwanden wohl in der nächsten Sitzung. Immerhin schätzen 63 % den Projekterfolg hinsichtlich Kriterien wie Zeit, Ergebnisqualität und Stakeholder-Zufriedenheit als hoch ein, was beweist, dass sie keine Ahnung von Projekten haben. Jedenfalls spricht der Chaosreport der Standish Group ganz andere Zahlen. Vor ein paar Tagen erhielt ich die Ergebnisse der 2008-Umfrage: nur 32% der Projekte waren erfolgreich (gegenüber 35% im Jahre 2006), 44% überzogen Zeit und Budget so beträchtlich, dass man nicht mehr von Erfolg sprechen kann (46% im Jahre 2006) und 24% aller Projekte wurden sogar abgebrochen (2006 waren es 19%), was stets ein finanzielles Fiasko bedeutet. Ich schätze, dass die Werte nun einfach in dieser Weise weiter oszillieren, und zwar scheint die Zahl der abgebrochenen und diejenige der erfolgreichen Projekte etwas phasenverschoben zu schwingen. Für 2010 erwarte ich eine leichte Zunahme der abgebrochenen Projekte, da dieses Jahr viele Banken Projekte stornieren in der Meinung, damit sparen zu können. Der Archetypus „Fixes that Fail“ lässt grüssen!

Als zentrale Stärke im Projektkontext sehen die befragten Führungskräfte ihre Mitarbeiter – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, was aber nichts heissen sollte, dass sich das Top Management nicht intensiv mehr um die Projekte ihrer Unternehmungen kümmern sollten. Engagement und Kreativität erwarte ich eigentlich eher vom Top Management. Stattdessen bescheinigt dieses den Bereichen Methodik und Prozesse Schwächen. Das ist ja die Höhe! Gerade Methodik und Prozesse waren nie besser entwickelt und geschult als heute. Aber gerade Methoden und Tools gibt es genug. Was wir dringend benötigen ist das Engagement des Top Managements in Projekten. Ganz typisch ist, dass mehr als 50 % der Befragten den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen als mittelmäßig oder schlecht einstufen. Die Konsequenz wird sein, dass das Top Management ihren Projektmanagern noch mehr Zertifizierungs- und andere Ausbildungen auf’s Auge drücken, anstatt endlich einmal sich selbst an der Nase zu nehmen. Aber Top Manager lernen nur sehr langsam, weil sie keine Zeit dazu haben.

1 Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship. Studie: Top-Management misst Projektmanagement hohe Bedeutung zu. Oestrich-Winkel, 18. Februar 2009
http://www.ebs-siie.de/cms/Studie-Top-Management-misst-P.693.0.html?&L=0
zitiert mit http://www.webcitation.org/5gTPZ5J0L

Was nützt kaufmännischer Nutzen, wenn die Welt aus den Fugen ist?

Auf managerseminare.de ist ein interessanter Artikel zu Senges Die Fünfte Disziplin erschienen1. Wann der Artikel erschienen ist, kann ich leider nicht sagen, denn es steht auf der ganzen Seite kein einziges Datum. Das ist ziemlich unverzeihlich für ein Weiterbildungsportal. Der Autor, Axel Gloger, lässt kein gutes Haar an der Lernenden Organisation und glaubt, dass Senges Gedankengänge alter Wein in neuen Schläuchen sei2. Er zitiert auch das Zentrum für Unternehmensführung (ZfU), das die entsprechenden Kurse nicht mehr „Lernende Organisation“ sondern „Knowledge Management“ nennt. Die Leute hätten sich unter „Lernende Organisation“ nichts vorstellen können, sagte eine Sprecherin des ZfU. Auch die ZfU ist nur ein kaufmännisches Unternehmen. Wer den Senge nicht wenigstens durchgeblättert hat, ist meines Erachtens sowieso der falsche Ansprechpartner für einen ZfU-Kurs. Wie Herr Gloger schreibt, ist das Buch schon seit 1990 auf dem Markt. Da war genug Zeit, um mal einen Blick hinein zu werfen. Herr Gloger nennt das systemische Denken ein Konzept und hat damit das Wesen von Senges Ansatz wohl nicht so ganz verstanden.
Es ist leider so, dass sich nur wenige für die Zusammenhänge unserer wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Einrichtungen interessieren. Man stellt sich kaum Fragen, wie Was ist eigentlich los?, Was machen wir falsch? oder Warum wird die Welt immer instabiler?. Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist, schrieb schon 2001: Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche. Was interessiert, ist lediglich der Nutzen einer Sache, und das ist vorwiegend monetär gemeint. Das hat nichts mit Gier zu tun, sondern eher mit dem Machbarkeitswahn, der uns seit Newton befallen hat. Was nicht den Geschmack des Publikums trifft, ist nicht interessant. Und der Geschmack des Publikums ist positiv, optimistisch, selbstsicher, jovial, hedonistisch. Das Publikum will Methoden und Rezepte. Wie macht man ein gutes Projekt, d.h. eines, das ohne Krisen und ohne Nebengeräusche so abläuft, dass man eine möglichst hohe Marge hat (wenn man Lieferant ist) oder das zu einem möglichst geringen Preis und ohne Wenn und Aber die eierlegende Wollmilchsau implementiert (wenn man Auftraggeber ist). Wer keine Methoden und Werkzeuge vorlegen kann, ist schon unten durch. Wer Methoden und Werkzeuge vorlegt – wie Peter Senge – , die etwas „more sophisticated“ sind, dem wird Praxisferne vorgeworfen, so praxisnah seine Methoden auch sein mögen. Wenn man denken muss, um Werkzeuge anzuwenden, verliert man bald das Interesse daran. Und wer dann sogar „nur“ Modelle und Theorie vorlegt, dem hört man schon gar nicht zu. So wird denn alles verleugnet und man wurstelt weiter wie bisher. Nur keine Lessons Learned!
Ein Beispiel ist der Film Beautiful Mind. Möglicherweise könnte ich Hunderte anderer Filme aufzählen, aber ich kenne Beautiful Mind sehr gut und auch die Geschichte von John F. Nash. Der Film behauptet, Nashs Geschichte zu erzählen. Aber das tut er überhaupt nicht. Nash war zu der Zeit, von der der Film handelt, ein schwieriger Mensch: bisexuell, Antisemitist, Frauenverächter. All das wird im Film unterdrückt, weil es beim Publikum schlecht angekommen wäre und den (monetäre) Erfolg des Films geschmälert hätte.
Das hier schon einmal erwähnte Internet-Projektmagazin hat einen meiner Artikel mit dem Hinweis zurück gewiesen, dass sie lösungsorientierte Beiträge veröffentlichen, während die Leser aus meinen Artikel keinen Nutzen ziehen können. Gemeint ist wahrscheinlich, dass ich keine Methoden und Tools bereitstelle, und die Leserschaft nicht das Gefühl habe, dass der Projekterfolg aus dem genauen Hinschauen und der präzisen Analyse gegeben sei. Aber genau das ist meine Überzeugung. Wir haben genug Methoden und Tools und brauchen keine weiteren. Was Not tut ist das Verständnis unserer beschränkten Rationalität und das Rückbesinnen auf unsere Denkfähigkeiten anstelle vom (blinden) Befolgen von Regeln und Rezepten. Das Verständnis können wir nur durch Modelle und Theorien erlangen. Es ist nicht alles machbar. Wir müssen noch ein paar Einsichten haben, um so gut zu werden, wie wir zu sein glauben. Aber das will anscheinend niemand hören. Lieber wursteln wir in unseren Projekten und Unternehmen weiter wie bisher und stecken den Kopf vor der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Instabilität in den Sand.
Senge stellt in seinem Buch sehr wohl Methoden vor. Die systemischen Archetypen können (Projekt-)Manger mit grossem Nutzen direkt anwenden und praxisnahe Entscheidungsgrundlagen daraus ableiten. Wenn sie nur mögen.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008
2Gloger, Axel. Viel Lärm um nichts. http://www.managerseminare.de/managerSeminare/Archiv/Artikel?urlID=92522. Ohne Datierung. Für alle Fälle habe ich den Artikel unter http://www.webcitation.org/5f1BIIotH gespeichert.

Ist Gier rational?

Selbstorganisation in kleinen Systemen

In meinen Ausführungen Was ist falsch an den modernen Ansätzen? beschrieb ich Beispiele aus der Chaosforschung (Theorie dynamischer Systeme). Der Wasserstrahl, die Bénardzellen, eine Stadt, all das sind Systeme mit sehr vielen Einzelteilchen oder Individuen. Flüssigkeiten bestehen ohnehin aus so vielen Molekülen, dass man das System ohne weiteres als Kontinuum betrachten kann. Eine richtige Stadt vereinigt immerhin ein paar hundert Tausend, wenn nicht ein paar Millionen Menschen. Aber was, wenn unsere Systeme klein sind? Projektsysteme – die beiden Projektteams des Lieferanten und des Kunden sowie die paar weiteren Stakeholders, wie Verkäufer des Lieferanten, Einkäufer des Kunden, Management, etc. – umfassen meistens höchstens ein paar Dutzend Personen. Es ist nicht einzusehen, wie die Phänomene der Chaostheorie in kleinen Systemen zustande kommen.

Hier hilft die Spieltheorie aus. Ein Spiel ist einfach ein System, bestehend aus ein paar Individuen und einer sogenannten Auszahlung. Die Individuen – Spieler genannt – haben verschiedene Verhaltensmöglichkeiten, sogenannte Strategien. Die Auszahlung für eine Person richtet sich nach der Strategieauswahl sämtlicher Mitspieler. Beispiel: Das Verhalten des Kundenprojektleiters hängt davon, wie sich alle anderen Projektmitarbeiter und -interessierte verhalten. Das berühmteste Beispiel eines Spiels ist das sogenannte Gefangenendilemma, in der zwei Personen zwar am meisten davon hätten, wenn sie kooperieren würden, der einzelne aber mehr herausholt, wenn er gegen den anderen spielt, d.h. defektiert.

Ein soziales Dilemma

Bekannt ist der Fischereikonflikt. Jeder einzelne Fischer fischt soviel er kann, denn für jedes Kilo kriegt er z.B. zwei Euro auf dem Markt, und seine Kinder gehen in eine teure Privatschule. Fischen alle wie verrückt, müssen sie in zwanzig Jahren entweder in die Fabrik gehen oder sich frühzeitig zu Ruhe setzen, denn der See wird leer gefischt sein. Fischen sie nachhaltig, können sie sich alle bis ins hohe Alter einen recht gutem Verdienst sichern. Naiv ist einer, der von sich aus nachhaltig fischt, während die anderen alles nehmen, was sie kriegen. Auch für den einen wird in zwanzig Jahren der See leer gefischt sein. Sind viele so naiv zu glauben, ihre Zurückhaltung sei nachhaltig, können die anderen nur umso mehr herausziehen, bevor der See leer ist. Die Naiven haben also noch weniger, als wenn alle gleichviel fischen würden. Vergeben wir 1 Punkt für die schlechteste Situation und 4 Punkte für die beste, dann könnte man die Situation wie folgt darstellen:

Zu jeder Verhaltens- oder Strategiekombination gibt es eine Auszahlung für die beiden. Die Auszahlung für den Spieler 1 steht im entsprechenden Kästchen links unten, die Auszahlung für den Spieler 2 steht rechts oben. Man sieht, dass es dem Spieler 1 immer mehr bringt, wenn er die Strategie „so viel fischen wie möglich“ wählt, unabhängig davon, wie sich Spieler 2 verhält. Fischt Spieler 2 nachhaltig, erhält Spieler 1 einen Punkt mehr, wenn er so viel fischt wie möglich. Fischt Spieler 2 so viel wie möglich, erhält Spieler 1 ebenfalls einen Punkt mehr, wenn er auch so viel wie möglich fischt. Also wird Spieler 1 so viel fischen wie möglich, wenn er sich rational verhält. Dasselbe gilt natürlich für Spieler 2. Die beiden kriegen je nur 2 Punkte. Dabei könnten sie 3 Punkte verdienen, wenn sie beide nachhaltig fischen würden. Sobald aber alle nachhaltig fischen, wir einer merken, dass er bedeutend mehr verdienen kann, wenn er als einziger so viel wie möglich fischt. Er wird von seiner ursprünglichen Strategie des nachhaltigen Fischens abrücken. Man sagt, dass die Strategie des nachhaltigen Fischens nicht stabil sei.

Kann „rational“ mit „gierig“ übersetzt werden?

In der Spieltheorie geht man davon aus, dass sich die Spieler rational verhalten. Dabei bedeutet rational, dass sie stets nach dem höchst möglichen (nicht unbedingt monetären) Gewinn streben. Warum sollten Sie es ablehnen, 10 Euro zu gewinnen? 10 Euro sind doch 10 Euro. Sie haben den Wert z.B. eines Sandwiches und eines Glases Wasser und können Sie somit einen Tag ernähren. Es gibt aber Personen, die unter gewissen Umständen diese 10 Euro zurückweisen würden. Vielleicht wird der spieltheoretische Begriff rational in der aktuellen Diskussion um Managerlöhne mit gierig übersetzt. Allerdings glaubt die Spieltheorie, dass rationales Verhalten dem Menschen angeboren ist, während Gier doch eher ein bewusst gewähltes Verhalten darstellt.

Das Spiel lehrt uns ein humanes Menschenbild

Robert Axelrod hat in den Siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts einen öffentlichen Wettbewerb durchgeführt und dazu aufgerufen, man möge ihm Strategien für das Gefangenendilemma einsenden. Er liess dann je zwei zweihundert Runden miteinander spielen. Gewonnen hat die Strategie Tit for Tat von Anatole Rapoport aus Kanada. Die Strategie kooperiert im ersten Zug und tut dann immer das, was der Gegner im vorhergehenden Zug gemacht hat. Axelrod verglich die 10 besten Strategien und stellte fest, dass sie alle fünf Eigenschaften haben:

  1. Freundlichkeit: Sie eröffnen stets kooperativ
  2. Provozierbarkeit: Sie rächen sich sofort
  3. Nachsichtigkeit: Sie kooperieren, wenn der Mitspieler auch kooperiert, unabhängig davon, ob der Mitspieler zu einem früheren Zeitpunkt eine feindliche Haltung eingenommen hat
  4. Reziprozität: Sie imitieren das Verhalten des Mitspielers
  5. Einfachheit: Sie sind transparent, offen und intrigieren nicht1

Selbstorganisation hängt von der Wertehaltung der Teilnehmer ab

Wie wir sehen, kann es auch in kleinen Systemen zu Strukturbildung kommen. Nur die Mathematik, oder das Denkmodell, das man benötigt, um die Situation zu beschreiben, ist verschieden. Ich glaube, dass sich die spieltheoretische Beschreibung der chaostheoretischen annähert, wenn die Zahl der Spieler gegen unendlich geht. Die Auszahlungsfunktion übernimmt dabei die Rolle des Kräftefeldes, welches am System zerrt. Daher kommt es sehr auf die Definition der Auszahlungsfunktion an. Ich habe hier 4 Punkte vergeben. 1 für den Naivling, 2 für die beiden Gierigen, 3 für die beiden Einsichtigen und 4 für denjenigen, der versucht, die anderen über’s Ohr zu hauen. Jedes Zweipersonenspiel, das diese Ordnung respektiert, ist ein Gefangenendilemma. Die englischen Ausdrücke lauten: Temptation > Award > Punishment > Sucker’s Payoff (oder Dödels Lohn). Vergeben Sie andere Auszahlungen, kann ein ganz anderes Spiel entstehen. Die Auszahlungen sind aber nicht einfach gegeben. Sie richten sich auch nach der Wertehaltung der einzelnen Spieler. Unter Umständen kann eine Person tiefe Befriedigung finden, wenn sie bei ihrer Tätigkeit auf Nachhaltigkeit setzt, auch wenn sie dabei als naiv verlacht wird. Die Spieltheorie lehrt uns, dass auch kleine Systeme durch dynamische Gleichgewichte strukturiert und die einzelnen Teilnehmer dadurch versklavt werden. Wie aber das Gleichgewicht aussieht, hängt von der Wertehaltung der Teilnehmer ab.
1Robert Axelrod. Die Evolution der Kooperation. Oldenbourg Wissenschaftsverlag. München 2005

Lieber ein eleganter schwarzer Schwan als ein hoffärtiger Phönixvogel

Der GDI-Trendradar vom 9. Dezember 2008 meldet unter dem Titel Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix, dass die Zukunft nicht den Untergangspropheten gehöre1. Zwischen den Zeilen liest man, dass Nassim Taleb2 Hysterie verbreite, anstatt neue Ideen für eine bessere Welt. Natürlich gibt es verschiedene Strategien gegen die Zunahme dessen, was man gemeinhin als Komplexität bezeichnet, also gegen Kontingenz, Fluktuation und Entropieproduktion. Man kann sie einfach schön reden, wie es das GDI vorschlägt. Man kann aber auch danach fragen, was denn eigentlich los ist und feststellen, dass wir verschiedene Handlungs- und Denkweisen aufgeben und uns neu orientieren müssen. Auch das ist eine neue Idee für eine bessere Welt. Aber Gewohnheiten aufzugeben und Neues zu lernen ist schmerzhaft und schwierig. Deshalb ist diese Idee vielleicht nicht so populär, wie es sich das GDI wünscht. Es gibt eben keinen Königsweg in eine bessere Welt. Da kann weder Nassim Taleb noch das GDI etwas dafür. Es ist höchste Zeit, dass wir untersuchen, wie sich die Welt in der menschlichen Wahrnehmung verändert hat, wie der Mensch die Unterschiede wahrnimmt, was diese Wahrnehmungen für ihn bedeuten und wie er darauf reagiert. Die Welt wird in unserer Wahrnehmung immer abstrakter. Für die wirklich wesentlichen Aspekte reicht unsere Wahrnehmung offenbar nicht mehr aus. Dies festzustellen ist höchst interessant und führt in keiner Weise zu einer Hysterie. In unserer Wahrnehmung machen wir Fehler, seit es uns gibt. Das ist nichts neues. Aber durch die Zunahme der Komplexität, die wir selber geschaffen haben, hat eben auch die Sensibilität gegenüber den Anfangsbedingungen zugenommen (sog. Schmetterlingseffekt). Daher haben Ungenauigkeiten oder Verzerrungen in unserer Wahrnehmung heute eine verhehrendere Auswirkung als früher. Auch schwarze Schwäne, die nur in unserer Wahrnehmung extrem unwahrscheinlich sind, haben verherendere Auswikungen auf unser komplexes Menschenwerk als früher, als das Menschenwerk noch ein stabiles und robustes Gebäude war. Die neuen Ideen für eine bessere Welt heissen deshalb:

  • Verstehen, was wir für eine Welt geschaffen haben und was sie mit uns macht
  • Verstehen, was Komplexität ist und wie wir sie wahrnehmen
  • Lernen, systemisch zu denken, wahrzunehmen und zu handeln
  • Lernen, welchen Einfluss unser Denken auf die Welt hat
  • Alte Gewohnheiten zu überwinden und eine neue Sicht der Dinge zu übernehmen

Die alten Gewohnheiten sind insbesondere lineares Denken und ebensolches Handeln sowie die Missachtung von Fern- und Nebenwirkungen. Solange es Leute gibt, die unternehmerische Wissensgenerierung in starre Prozesse pressen wollen oder glauben, komplexe Projekte abschliessend planen zu können, sind allerdings nirgends leuchtende Phönixe zu sehen. Ich weiss nicht, warum das GDI schwarze Schwäne nicht mag. Schwarze Schwäne sind ebenso schön wie leuchtende Phönixe. Diese sind eitel und verblendet, während schwarze Schwäne elegant und anmutig daher fliegen.
Die Zukunft gehört weder den Untergangspropheten, noch den Schönrednern, die einen nichtvorhandenen leuchtenden Phönix beschwören. Die Zukunft gehört denjenigen, die uns den Weg aus dem linearem Denken zeigen.

1GDI-Trendradar. Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix. persönlich 9.12.2008. Online Marketingnews der publiswiss.
2Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag, München 2008

Neue Lemmingarten entdeckt!

In einem Artikel über eine nachhaltige Informationsgesellschaft und ihren Perspektiven für das Jahr 2050, zählt Franz Josef Rademacher, Professor für Künstliche Intelligenz an der Universität in Ulm, einleitend zwei Grobszenarien auf: eines, in dem sich die im Raum stehenden Hoffnungen erfüllen, und ein eher chaotisch-schmerzhaftes Szenario, das sehr unangenehm werden kann1. Dieses letztere Szenario wird immer mehr von weltweiten Wanderbewegungen, Hungersnöte, sozialen Konflikten, Terror, Weltkriege, Zerstörung der Umwelt, Diktat des Geldes, etc. gekennzeichnet sein. Dann schreibt Rademacher lapidar und in einem Nebensatz: der Autor hält diese Art von Zukunft für die wahrscheinlichere„, geht dann aber schnell zum optimistischeren Szenario über, dem er den Rest des Artikels widmet. Doch auch dies kann er nicht in rosa Lettern beschreiben. Die einseitige Globalisierung der Ökonomie lässt bei fehlender Globalisierung der Politik viele Fragen offen. In den letzten 35 Jahren hat sich die Weltbevölkerung von drei auf sechs Milliarden Menschen verdoppelt. Rademacher schätzt, dass 2050 gut zehn Milliarden Menschen auf der Welt leben werden, meiner Meinung nach eine zu optimistische Schätzung. Als Folge der Globalisierung und der Möglichkeiten der modernen Informationstechnologien wird in den sich entwickelnden Nationen ein enormes Wachstum stattfinden. Zusammen mit den Bedürfnissen des reichen Nordens bedeutend dies die Notwendigkeit eines weiteren Wirtschaftswachstums um einen Faktor 5 bis 10 über die nächsten paar Dekaden, und das in einer Welt, in der wir uns heute schon in Bezug auf Natur, Umwelt, genetische Vielfalt, Ressourcen, etc. an den Grenzen dessen befinden, was die Erde aushält. Es lässt sich an den Fingern abzählen, dass dies nicht aufgehen wird.
Das Problem ist weder die Raffgier der Amerikaner und Europäer noch die der Hochfinanz. Das Problem ist auch nicht der verantwortungslose Verbrauch von Energie durch jeden von uns oder die übermässige Produktion von Verpackungsmaterial. Das Problem ist einzig und allein unsere Überforderung durch die enorme Komplexität, die wir der Welt gegeben haben. Und allein, diese einfache Tatsache zu verstehen, überfordert uns scheinbar. Wenn ich in Vorträgen darauf hinweise, dass komplexe Migrations- und Integrationsprojekte zunehmend nur noch Erfolg haben können, wenn das Projektmanagement etwas von Komplexitätsmanagement versteht, hört man zwar interessiert zu, versteht aber offenbar nicht, worum es geht. Reinhard Mey beschreibt es so:

Der Ausguck ruft vom höchsten Mast: Endzeit in Sicht!
Doch sie sind wie versteinert und sie hören ihn nicht.
Sie zieh’n wie Lemminge in willenlosen Horden.
Es ist, als hätten alle den Verstand verlor’n,
Sich zum Niedergang und zum Verfall verschwor’n,
Und ein Irrlicht ist ihr Leuchtfeuer geworden.

Vielleicht ist der Grund, weshalb sie den Ausguck nicht hören, der, dass der Ausguck nicht sagt, was zu tun ist. Vielleicht warten alle darauf, dass jemand kommt und das Steuer herum reisst. Aber das wird nicht passieren, von Scharlatanen mal abgesehen. Das einzige, was helfen tät‘, ist, die Menschen zu lernen, wie sie Komplexität erkennen und komplexe Probleme lösen können. Solange wir am herkömmlichen Bildungskanon auf allen Stufen festhalten, und solange es Leute gibt, die eher an esoterischen Zauber glauben anstatt der Realität – sprich Komplexität – ins Auge zu schauen, werden wir das chaotisch-schmerzhafte Szenario nicht abwenden können, und unsere Projekte werden nach wie vor schief gehen.
Werfen wir einen kurzen Blick in die heutigen News:

  • Lehmann meldet Konkurs an: Droht der völlige Zusammenbruch des Finanzsystems?
  • Untrennbar vernetzte Welt- und Finanzmärkte
  • Alitalia steuert dem Kollaps zu
  • Sanierung der Alitalia gescheitert
  • Arbeitslosenanträge auf hohem Niveau
  • Mitten im dritten Erdöl-Schock
  • Weiterhin erhöhte Rezensionsgefahr
  • Computerhersteller Hewlett-Packard baut 24’600 Stellen ab
  • Ciba als Herausforderung für BASF: Strategische Fehlentscheide

Wann beginnen wir, unsere aktuelle und zukünftige Elite in systemischem Denken und komplexen Problemlösen auszubilden?

1F. J. Radermacher. Die Welt im Jahr 2050: Welche Perspektiven eröffnet uns das neue Jahrtausend? INFORMATIK INFORMATIQUE 4/2000

Was wäre, wenn Tschechien die Schweiz mit 2:1 geschlagen hätte?

In der Gruppe A der Europameisterschaft 2008 im Fussball wurden sechs Spiele gespielt. Es trafen Portugal (p), Tschechien (s), Türkei (t) und die Schweiz (c) aufeinander. Die Resultate waren:

s schlug c 1:0
p schlug t 2:0
p schlug s 3:1
t schlug c 2:1
c schlug p 2:0
t schlug s 3:2

Aufgrund nur dieser Ergebnisse war z.B. Tschechien besser als die Schweiz. Lassen Sie uns das so schreiben: s < c. Das Gruppenergebnis kann somit in einer Zeile geschrieben werden:

p < t < s < c < p < s und t < c

Das liest sich so: Portugal ist besser als die Türkei, die ist besser als Tschechien, das ist besser als die Schweiz, die ist besser als Portugal, etc. Oder kurz: Portugal ist besser als Portugal, oder noch etwas pointierter ausgedrückt: Portugal schlägt sich selbst! Man sagt, dass diese Reihenfolge nicht transitiv ist. Das ist der Fall, wenn man sich nur auf die erzielten Resultate abstützt. Daher müssen noch andere Kriterien als nur die gespielten Resultate in die Berechnung einbezogen werden. Ohne auf das genaue Verfahren einzugehen, ist eines sicher: wäre das Spiel Schweiz gegen Tschechien mit 1:2 statt mit 0:1 ausgegangen, hätte das auf das Gruppenresultat keinen Einfluss gehabt. Nach wie vor wären Portugal auf Rang 1 und die Türkei auf Rang 2 geblieben. Und das entspricht auch unserem Gerechtigkeitssinn: Werden irrelevante Alternativen verändert, hat das keinen Einfluss auf die Gesamtrangliste.
Wenn Sie Toto spielen, dann müssen Sie einen Tip für die sechs Spiele geben, z.B. könnten Sie folgenden Tip abgeben:

c:s Tip 2
p:t Tip 1
s:p Tip 2
c:t Tip 2
c:p Tip 1
t:s Tip 1

Damit tippen Sie auf dieselbe Rangordung, wie die Mannschaften dann auch erspielt haben. Bei einer Wahl oder Abstimmung legen also alle Wähler ihre Präferenzen der Alternativen vor.

Wo Teams an der Arbeit sind, muss aus den Rangordnungen der Mitglieder eine Rangordnung des Teams extrahiert werden. Oft geht das mit Mehrheitsbeschluss. Aber, wie ich eingangs gezeigt habe, ist dieses Vorgehen nicht immer schlüssig, wenn mehr als zwei Alternativen vorliegen. Wenn die Alternative A gegenüber der Alternative B bevorzugt wird und wenn Alternative B gegenüber der Alternative C bevorzugt wird, so sollte Alternative A gegenüber der Alternative C bevorzugt. Das haben wir eine transitive Rangordnung genannt. Klar? Sie meinen, das sei selbstverständlich? Betrachten Sie ein Dreierteam, das sich zwischen den Alternativen A, B und C zu entscheiden hat.
Person 1 präferenziert A vor B und B vor C
Person 2 präferenziert B vor C und C vor A
Person 3 präferenziert C vor A und A vor B
Fragen Sie plump in das Plenum, wer für A, B oder C sei, werden Sie jeweils nur eine Stimme haben und zu keiner Entscheidung kommen. Also fragen Sie vielleicht, wer A der Alternative B vorziehe, wer B der Alternative C vorziehe und wer A der Alternative C vorziehe und sie werden für jede Frage je zwei Zustimmungen erhalten. Zwei Stimmen sind die Mehrheit in einem Dreierteam. Also zieht nach demokratischen Spielregeln das Team die Alternative A der Alternative B vor, diese der Alternative C und C wiederum der Alternative A. Der Mehrheitsbeschluss verletzt also die Transitivität.

Inwieweit können Teams überhaupt konsensfähig sein, wenn mehr als zwei Alternativen zur Auswahl stehen? Die Antwort auf diese Frage ist für eine erfolgreiche Projektarbeit sehr wichtig. Wenn Sie als Projektmanager mit einem Team arbeiten und es gibt mehrere Alternativen, wie entscheiden Sie dann? Z.B. könnten Sie abstimmen lassen und hoffen, dass sich für eine Alternative eine Mehrheit findet. Dann habe Sie ein Verfahren, um aus den einzelnen Individualpräferenzen eine Teampräferenz zu machen. Aber reflektiert sie auch wirklich die Meinung der einzelnen Mitglieder? Wir wissen es nicht, aber unser Verfahren soll doch ein paar Erwartungen erfüllen:

  1. Es soll keinen Diktator geben, also kein Individuum soll dem Team die Alternative vorschreiben dürfen, die es als Team bevorzugen soll.
  2. Die Individuen sollen sich zwischen je zwei Alternativen entscheiden können. Das bedeutet, dass sich jedes Individuum zu einem beliebigen Paar von Alternativen einer der beiden den Vorzug geben oder beide als gleichwertig einstufen kann. „Ist mir doch wurscht“ wollen wir nicht gelten lassen.
  3. Wenn alle Individuen die Alternative A der Alternative B vorziehen, dann soll auch das Team als ganzes die Alternative A gegenüber der Altenative B bevorzugen.
  4. Die Präferenzen der Individuen gegenüber Alternativen, die selber keine
    Aussicht haben, kollektiv gewählt zu werden (irrelevante Alternativen), sollen keinen Einfluss auf die Alternative haben, die kollektiv gewählt wird. Im Beispiel des Fussballspiels Schweiz gegen Tschechien haben wir angenommen, dass es mit 1:2 statt mit 0:1 ausgegangen ist und gesehen, dass dies auf die Sieger Portugal und die Türkei keinen Einfluss gehabt hätte.

Kenneth Arrow zeigte 1951, dass bei mehr als zwei Alternativen diese vier Bedingungen nicht gleichzeitig erfüllt sein können. Genau zeigte er, dass wenn in üblichen Abstimmungsverfahren die Bedingungen 2, 3 und 4 erfüllt sind, es dann einen Diktator gibt1. Das bedeutet, dass wir mit Teammeinungen im Management sehr vorsichtig sein sollten, denn demokratische Entscheidungsverfahren existieren nicht bei mehr als zwei Alternativen.

Im Anschluss an den Beitrag Wann sind Projekte instabil? vom 3. August, habe ich auf eine Darstellung der Methode Team Syntegrity verwiesen, in welcher die Autoren behaupten, dass die Entscheidungs- und Konsensfindung bei grossen Projekten, bei denen viele unterschiedliche Sichtweisen und Interessen bestehen, … durch eine grössere Anzahl von Personen erfolgen muss. Sie berichten von einem Fall, in welchem die Teilnehmer rund hundert Massnahmen erarbeitet hätten2. Nicht überliefert ist die Antwort auf die Frage, wie diese Massnahmen priorisiert wurden. Genau das ist nämlich nach Arrow unmöglich und führt zwangsläufig zu Konflikten. Ein anderes Beispiel, in welchem eine Rangordung des Teams aus den Rangordnungen der Teammitglieder extrahiert werden muss, ist das Risikomangement. Dies wird meist im Team angegangen, in der Hoffnung, dass viele Köpfe alle Risiken aufzählen können, die im Moment vorstellbar sind. In diesem Fall bin ich sehr skeptisch, denn wenn man mögliche Risiken einfach durch ein Brainstorming sucht, kommen bestimmt nur diejenigen zum Vorschein, die in den Griff zu bekommen man fähig ist. Das ist eine Art selektive Wahrnehmung. Jedem Risiko muss dann jeweils eine Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet werden. Jedes Teammitglied tut das für sich. Es gibt dann keinen Weg, um zu einer Rangordung der Eintrittwahrscheinlichkeiten zu kommen, die dem Team entspricht. Der Projektmanager kann diese Rangordnung gerade so gut alleine erstellen.

Eine etwas ausführlichere Darstellung des Unmöglichkeitssatzes von Arrow findet sich unter
Lenk, Thomas u. Volkmar Teichmann. Arrows Unmöglichkeitstheorem. In: Das Wirtschaftsstudium (WISU), 28. Jg., Heft 6 (Juni 1999), S. 866-870.

1Arrow, K., Social Choice and Individual Values. 2. Auflage. New Haven 1963
2Nittbaur/Ernst. Team Syntegrity: Lösungen finden bei komplexen Fragen. Projektmagazin, 2003 http://danicos.dk/artikler/Projektmagazin.pdf