Archiv der Kategorie: Komplexität

Von der unseligen VUCA-Abkürzung, wieder auferstandenen Helden und nicht existierenden Lösungen

Was neuerdings etwas schnoddrig mit «VUCA» (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) bezeichnet wird, ist ja eigentlich das Kernthema dieses Blogs, obwohl ich die Abkürzung nie verwenden würde, denn sie gleicht einem Rundumschlag, mit dem man meint, «alles erschlagen zu haben».

Vereinfachendes VUCA-Modell

Die vier Kategorien stehen zum Einen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf und zum Anderen empfinde ich es als unzulässig, die vier Kategorien in einem Atemzug zu nennen. Jede für sich bedarf separater Betrachtung.

Aktuell scheint das Akronym VUCA vor allem ein werbewirksames Zugpferd von diversen Beratungsunternehmen zu sein. Das freut mich natürlich, denn damit kommt dem Themenkreis wachsende Bedeutung zu.

Der Begriff «VUCA-Welt» suggeriert, dass auch noch andere Welten existieren, in denen es weder Komplexität, noch Unsicherheit gibt. Das soll vielleicht beruhigend wirken, ist aber meines Erachtens eher kontraproduktiv. Es ist nicht die Welt, die Ungewiss ist, sondern die Zeit. Komplexität ist eine dynamische, also zeitabhängige Qualität.

Schon tauchen die ersten Folien auf, die die vier Attribute – Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity – in einer Vierfeldermatrix darstellen, ähnlich wie das Cynefin-Modell Komplexität und Kompliziertheit darstellt. Ich erwarte, dass über kurz oder lange auch ein «VUCA-Modell» vorgestellt wird, eine pseudowissenschaftliche Powerpointpräsentation, die den vier Kategorien den Stachel nehmen und den Autor feiern lassen soll. Bei diesen vereinfachenden Darstellungen denke ich immer «sei originell oder ich fress dich» in Abwandlung des geflügelten Wortes der Barockzeit: «Reim Dich oder ich fress dich»

Schon wieder Helden?

Eine Grafik, die Gautam Gosh kürzlich in einem Tweet veröffentlicht hat, hat mir in zweifacher Hinsicht zu denken gegeben;

k1024_tweet

 

Das Kästchen «Complexity» in der simplifizierenden farbigen Grafik enthält zwei Aussagen, die meine Aufmerksamkeit angezogen hat.

Zunächst ist hier die Aufforderung train tomorrow’s heroes now. Das schmerzt fast ein wenig, nachdem schon Brecht sagte «Unglücklich das Land, das Helden nötig hat» und Dirk Baecker 1994 den Begriff des «postheroischen Managements» einführte (1). Stefan Hagen hat den Begriff 2010 in Postheroisches Management  thematisiert. 2011 habe ich in diesem Blog Brauchen wir noch Helden? publiziert.

Helden sind die unbarmherzigen Turnaround-Manager mit ihren eisernen Fäusten. Ein Held war Winkelried, der sich mit den Worten «Sorget für Weib und Kind» einen Bund Speere in die Brust rammte und eine Gasse in die Abwehrfront der Gegner öffnete. Das war überschaubar. In der heutigen «VUCA-Zeit» kann heldenhaftes Eingreifen zuweilen mehr Schaden anrichten.

Jay Forrester vermutete, dass Menschen in 98 Prozent der Zeit den falschen Eingriff machen (3)

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem

wie Jeff Kight in Policy Resistance in our economy berichtet. Karl Weick und Kathleen Sutcliffe schreiben in ihrem Buch Das Unerwartete managen (2)

Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ereignisse und keine Überraschungen, was dazu führt, dass sie die Situation mitunter verschlimmern

Es scheint also, dass heldenhaftes Eingreifen eher zu unbeabsichtigten Nebenwirkungen führt, die das Ziel der Intervention verfehlen je dezidierter die Intervention angepackt wurde. Auf jeden Fall ist Heldentum im modernen Management nicht unproblematisch und kontrovers (4). Auf einer Folie, die offenbar Komplexität erklären will, hat so eine Aufforderung nichts verloren.

Es gibt nicht immer eine Lösung!

Die andere Aufforderung im Kästchen «Complexity» lautet

Stop seeking permanent solutions

Im ersten Moment habe ich es übersetzt mit «Hört auf ständig nach Lösungen zu suchen», aber er meint natürlich, dass man nicht nach permanenten Lösungen suchen soll. Das ist meines Erachtens eine leere Aufforderung, denn eine Lösung ist in jedem Fall nur temporär.

Die Aufforderung entstammt indessen einem falschen Verständnis von Komplexität. Diese ist abhängig vom aktuellen Druck auf das System oder von der aktuellen Spannung im System. Verändert sich diese, verändert sich der Grad der Komplexität. Die Lösungen von gestern können dann obsolet werden. Das nennt sich «Volatilität» und ist selber eine der vier Kategorien des unseligen VUCA-Modells. Dieses ist also jeder «permanent solution» im Wege, wodurch die Aufforderung «Stop seeking permanent solutions» überflüssig wird.

Besser wäre also die komplexitätskonforme Aufforderung

stop permanently seeking solutions

In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns». (5)

Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmüh’. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.

Eine Lösung existiert möglicherweise erst, wenn es gelingt, die Komplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die umzubiegen wären. Im Falle des Flüchtlingsproblems dürften Kommunikation, Kollaboration und Kreativität zum Ziel führen.

In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn die (richtigen) äusseren Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und schliesslich zusammenbrechen, um einer neuen Ordnung Raum zu geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen heissen Windows of Opportunity. Wir müssen lernen, sie zu erkennen und die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.

Leider kritisieren diejenigen Personen den Begriff der Pfadabhängigkeit, die nicht glauben können, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen der Mensch ausgeliefert ist. Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung solange und jederzeit beeinflussen können, bis zu jedem Problem eine Lösung existiert, entspringt einer Kontrollillusion, die leider kompexen Systemen nicht gerecht wird.

Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen aufgeben. «Sofort» heisst, jetzt und innert Jahresfrist. Permanente Lösungen gibt es sowieso nicht, aber oft gibt es auch keine temporären Lösungen oder Workarounds.

Es gibt Probleme, zu denen in der gegebenen Situation keine Art von Lösungen existieren, weder temporäre noch Workarounds!

Wenn wir verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren und was ein «Window of Opportunity» ist, dann könnten wir die richtigen Entscheidungen treffen.

(1) Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Merve Verlag, Berlin 1994, ISBN 3-88396-117-5

(2) Karl Weick und Kathleen Sutcliffe: «Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen». Klett-Cotty, Stuttgart 2003.

(3) Der Artikel von Jeff Kight erschien 2009 in einer Zeitschrift namens «Examiner». Leider scheint es diese Zeitschrift nicht mehr zu geben. Das war der Originallink: http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.

(4) Markus Metz und Georg Seeßlen glauben jedoch in ihrem Beitrag vom 22.10.2014 «Wenn Helden nicht mehr nötig sind», dass irgendjemand weiterhin die heldenhafte Drecksarbeit machen muss:

Könnte es am Ende nicht sein, dass ein abgehobenes postheroisches Management die heroische Drecksarbeit anderen überlässt? Wäre der Postheroismus eine tragfähige, philosophische und moralische Idee und kein politisch-ökonomisches Steuerungsmittel, dann müsste er sich an seinen Zielen messen lassen. Postheroismus wäre also nicht deswegen gut, weil die Wirtschaft dann noch besser funktioniert, sondern die Idee wäre gut, wenn sie die Welt etwas friedlicher, gerechter und ökologischer machen würde. Zweifel daran sind angebracht.
Die Utopie einer postheroischen Gesellschaft, die sich neue Werte wie Zivilcourage, Selbstbestimmung und individuelle Verantwortung zum Maßstab gemacht hätte, wäre am Ende nur zu verwirklichen, wenn sie mehr als das Denken des Einzelnen, der Gemeinschaft und der Gesellschaft erfassen würde.

(5) K. Robertson. Ereignisse in der Pfadabhängigkeit: Theorie und Empirie. Institutionelle und Evolutorische Ökonomik, Band 29. Metropolis-Verlag, Marburg 2007, S. 34

 

 

Von einem guten Rat zu profitieren, erfordert mehr Weisheit, als ihn zu geben

Kaum hat die eine Blogparade über «Digitalisierung» geendet, ruft Conny Dethloff in seiner Reise des Verstehens zu der nächsten auf:

Er möchte dabei folgende Fragen diskutieren:

  • Was können externe Berater für den Wandel in Unternehmen einbringen, was von innen heraus schwer bis gar nicht möglich ist?
  • Lassen sich Unternehmen nur von innen heraus ändern (operationale Geschlossenheit)?
  • Wie wichtig ist heute noch das Referenzieren auf Best Practice? Hat sich dieser Fakt im Laufe der Zeit geändert?
  • Welche Erfahrung haben Sie mit Beratern im Kontext Wandel gemacht?
  • Können Sie Ihre Erfahrung, positiv oder negativ, begründen, sprich lassen sich die Ursachen verallgemeinern?

Veränderungswahn

Digital Equipment Corporation – kurz DEC – war so innovativ, dass sie alle paar Monate einen Change verordnete, der von externen Beratern begleitet wurde. Auf Corporate Level war Edgar Schein beteiligt, der seine Erfahrungen in dem bekannten Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, (Schein, Edgar H.. – Bergisch Gladbach : EHP, 2006) zusammenfasste. Auch in der Schweizer Niederlassung waren externe Berater beteiligt. Das war in den frühen 90er Jahren, als Organisationsentwicklung als Beratergeschäft florierte und man meinte, man könne Veränderung als Projekt gestalten, mit einem Anfangs- und Endtermin und mit einem Projektplan. Ich habe dort viel über Organisationsentwicklung gelernt, zumal ich in einer internen Beratergruppe tätig war. Aber so richtig hat kein Change gegriffen.

2015 habe ich in Haben Projekte ausgedient?  geschrieben:

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“. Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt

Wenn in einem Unternehmen ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, dann ist das ein sicheres Zeichen seines Untergangs, denn Veränderungen ziehen temporär Ressourcen ab. Ein System, das sich verändert, geht in eine höhere Komplexitätsebene, indem es die bestehende globale Struktur in eine neue überführt. Dieser Übergang ist von hoher Unsicherheit und Instabilität begleitet. Ein Unternehmen sollte daher solche Übergänge nicht zu oft durchleben müssen, sonst hat es keine Zeit, seine effektiven Aufgaben wahrzunehmen.

Peter Kruse erklärt, warum „Panta rhei“ („Alles fliesst“) nur auf der Elementarebene gilt (48 Sekunden):

Sind Berater obsolet?

Ich hoffe sehr, dass solche Beratertätigkeit endgültig in das letzte Jahrhundert verortet werden kann. Heutige Berater sind eher Coach, Sparring Partner (oder Hofnarr). Die letzte Verantwortung blieb schon immer beim Chef. Zwar kann dieser den Berater mit Schimpf und Schande zum Teufel jagen (oder den Hofnarr enthaupten lassen). Diese Blitzableiterfunktion gehört übrigens zur Rolle des Beraters und ist nicht zu unterschätzen. Aber in herkömmlich hierarchischen Organisationen wird letztendlich immer der oberste Chef zur Rechenschaft gezogen.

Dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es meistens die selbstherrlichen, unreflektiert entscheidenden Manager sind, die von sich sagen, sie bräuchten keinen Berater, während sich die intelligenten, suchenden Manager gerne mit einem vornehmlich externen Sparringpartner unterhalten wollen. Ich kenne sogar einen Manager, der ab und zu mit einem Fischer hinausfährt und diesem seine Sorgen erzählt. Allein das ist ihm viel Wert.

Veränderung der Unternehmenskultur

Auch der gute Berater selbst, wird einen Berater haben wollen. Das nennt sich mal «Supervision im Kollegenkreis» oder einfach «Teilen der Bürde». Oft wählt ein guter Berater einen gleichgesinnten Kollegen, mit dem er sich in lockerer Folge und nach Bedarf trifft (kann heute gerne auch über digitale Medien stattfinden) und versucht, ihm die Komplexität seines Beratungsfeldes zu erklären, mit der Bitte um Reflexion. Schliesslich gibt es in komplexen Systemen keine Best Pratices. Der Wunsch danach entspringt einem Kontrollbedürfnis, das immer weniger befriedigt werden kann. Sich von ihm zu lösen und Ambigutitätstoleranz zu entwickeln, ist eine vornehmliche Manageraufgabe, die durchaus von Coaches unterstützet werden kann.

Nachhaltige Veränderungen finden immer (auch) auf der unternehmenskulturellen Ebene statt. Solange eine Veränderung nicht auch die Kultur durchdrungen hat, hat sie nicht wirklich stattgefunden. Da ist es für einen externen Berater schwer, aktiv einzugreifen. Aber es wäre falsch zu meinen, die Organisationskultur sei etwas rein internes. Eine Organisationskultur orientiert sich auch an gesellschaftlichen Gepflogenheiten.

Rolf Müller schreibt in Steuerung von institutionellen Transformationsprozessen öffentlicher Organisationen (2013)

Die theoretischen Ansätze der Organisationskultur bieten Grundlagen zum Verständnis von Kulturen in Organisationen. Die Organisation wird als offenes soziales System betrachtet, das von seiner Umwelt lernt (Pettigrew 1979). Die Mitglieder der Organisation erleben ihre Umwelt und lernen. Der Mensch ist Akteur und seine Wahrnehmung und Lernprozesse bilden die Grundlage zur Entstehung und Veränderung von Organisationskultur (Schein 1985/2010). Die Gestaltung von Wirklichkeit führt dann zur Gestaltung von Organisationskultur

Wie Veränderungen passieren

Vielleicht erinnern wir uns, wie in einem System Veränderungen passieren. Wirklich nachhaltige Veränderungen kommen immer per Selbstorganisation zustande. Durch äussere Zwänge entstehen Störungen in den Abläufen und Prozessen. Diese Fluktuationen werden zunächst unterdrückt und ausgeglichen. Wird die Differenz zwischen den äusseren Gegebenheiten und dem inneren Zustand zu gross, nimmt auch die Tiefe der Fluktuationen zu, so dass sie nicht mehr unterdrückt werden können. Sie setzen sich durch und führen zu einer neuen Organisationsstruktur auf einer höheren Komplexitätsebene.

In einer Unternehmensorganisation geschehen solche Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Sie können nicht verordnet werden. Verordnete und absichtlich durchgeführte Veränderungen sind kaum nachhaltig. Wenn kein Handlungsbedarf oder Leidensdruck vorhanden ist, dann wird auch keine Veränderung stattfinden. Initiierte Veränderungen – einfach weil es wie in den 90er Jahren chic ist, sich zu verändern – verebnen schnell.

Insofern werden Veränderungen also von Aussen verursacht. Aber selbstverständlich sind die eigentlichen Veränderungsprozesse systemimmanent. Es kommt jetzt darauf an, wo man die Grenze zieht, bzw. was man alles in die Betrachtung einbezieht. Es ist ein bisschen eine Huhn-Ei-Frage, ob nun der äussere Zwang die inneren Veränderungsprozesse anstösst oder ob erst die inneren Veränderungsprozesse zu der eigentlichen Veränderung geführt hat.

In der Soziologie wird in Anlehnung an Niklas Luhmann von der operativen Geschlossenheit von Systemen gesprochen. Das gilt natürlich nicht auf der Elementarebene. Die Prozessen eines Systems beeinflussen direkt die Prozesse des Nachbarsystems. Was anderes als das Ungleichgewicht zwischen den inneren und den äusseren Prozessen würde sonst die Systemmitglieder bewegen? Für Unternehmen heisst das, dass sich die Prozesse einer Unternehmung an diejenigen seiner Kunden- und Lieferantensysteme anschliessen und anpassen. Dieser Prozess wird immer wichtiger, je besser Supply Chains ihre Teilnehmer integrieren.

In Wie Veränderungen funktionieren – die 9 Elementarveränderungen habe ich 2001 versucht, neun Veränderungsklassen nach dem Kriterium zu ordnen, inwiefern sie durch das System selbst ausgelöst,  bzw. ihm aufgezwungen sind. Je länger ich aber darüber nachdachte, desto unmöglicher schien mir diese Aufgabe. Im ersten Moment war ich zwar sehr schnell in der Lage, zu jeder Elementarveränderung anzugeben, ob sie selbstinitiiert oder fremdbestimmt ist. Dann aber verfliessen die Grenzen und und je länger man darüber nachdenkt, desto unklarer wird, ob sich nun zuerst die Welt oder das System verändert hat.

Die 9 Elementarveränderungen
Die 9 Elementarveränderungen

(Titel nach Michael Collins (1890 – 1922). Irischer Freiheitskämpfer)

 

Digitalisierung ermöglicht Anpassung an die VUCA-Welt

Das PMCamp Berlin, das vom 29. September bis am 1. Oktober stattfindet, steht unter dem Zeichen der Digitalisierung und hat zu einer Blogparade über dieses Thema aufgerufen.

In der Digitalisierung sehe ich einen wesentlichen Komplexitätstreiber, so dass das Thema gut in diesen Blog passt. Mit der Digitalisierung wächst auch VUCA: Volatility (oder Vulnerability), Uncertainity, Complexity, Ambiguity. Damit zurecht zu kommen ist eine Schlüsselkompetenz der kommenden Jahrzehnte. Ausgerechnet Digitalisierung könnte uns dabei unterstützen.

Parallelen zwischen Digitalisierung und Mobilisierung

Doch was versteht man unter Digitalisierung? Die Frage ist kaum abschliessend zu beantworten, denn fast jede Person hat da andere Vorstellungen. Für mich persönlich hat Digitalisierung wenig mit Technologie zu tun, ähnlich wie die vorangegangene grosse Gesellschaftsveränderung der Mobilisierung.

Überhaupt sehe ich viele Parallelen zwischen der Mobilisierung und der Digitalisierung. Beide verändern die Gesellschaft global und tiefgreifend. Die Veränderung ist immer noch im Gang. Beide ermöglichen uns immense Neuerungen, die nie zuvor möglich gewesen waren. Beide verändern das Denken, das Zusammenleben, die Lebensweise und die Kultur der Menschen. Beide beeinträchtigen uns ganz beträchtlich in unserer Freiheit. Beide be-inhalten grosse Chancen und grosse Risiken. Beide sind nicht aufzuhalten und erzeugen tiefe Pfadabhängigkeiten.

Digitalisierung_Shutterstock
Wie die Digitalisierung die PKW-Hersteller erfasst. In ZDNet vom 25.1.2016

Unter der Mobilisierung verstehe ich vor allem den regionalen Individualverkehr, den internationalen Personenflugverkehr und den globalen Frachtverkehr. Die reine Technologie war zu Beginn der Entwicklung dominant. Damals war die Skepsis und die Sinnfrage ebenso aktuell, wie sie heute für die Digitalisierung diskutiert werden. In der Zwischenzeit kann man sich die Welt nicht mehr ohne Verkehr vorstellen und hat sich längst damit abgefunden, dass die Mobilität jährlich Hundertausende von Toten fordert. Heute geht es neben technologischen Weiterentwicklungen – z.B. das selbstfahrende Automobil – um ganz andere Dinge, wie gesetzliche Regelungen, Netzausbau, Zollfragen, Kapazitätsprobleme, Finanzfragen, Risikomanagement, Energiepolitik, etc.

Digitalisierung ist noch Neuland

Mit der Digitalisierung machen wir nun eine ähnliche Entwicklung durch. Mir scheint, dass wir ungefähr so weit sind, wie um 1920 mit der Mobilisierung. Die Technologie ist vorhanden und soweit ausgereift, dass man sie produktiv einsetzen kann. Die Netze sind ebenfalls halbwegs brauchbar ausgebaut. Was an Strassen- und Schienennetzen fehlte, haben die Militärs in Vorbereitung des Zweiten Weltkriegs noch bereitgestellt. Die Autos und Lastwagen waren aber noch ziemlich primitiv. Es gab noch keine Servolenkung, keine automatischen Fenster und keine Frostschutzmittel, von ABS, Bordcomputern und Navigationshilfen ganz zu schweigen.

Ein kleiner Unterschied scheint mir zu bestehen. Während die Mobilisierung von den meisten Menschen als Chance gefördert wurde, scheinen sich heute die Menschen fast ein wenig zu wundern, was da auf sie zukommt. Beide Veränderungen führen z.B. zu rigorosen Einbussen der Freiheit. Im Verkehr wird das hingenommen, in der Digitalisierung wird darüber lamentiert. Junge wuchsen mit der zunehmenden Mobilisierung auf und bewegten sich im Strassenverkehr wie selbstverständlich. Es kam aber niemandem in den Sinn, von «technology natives» zu sprechen. Und wer jetzt meint, Digitalisierung sei halt bedeutend komplizierter als Mobilisierung, der verfällt der «Überbewertung des aktuellen Motivs», wie Dietrich Dörner dies in der „Logik des Misslingen“ nannte.

Der Booster: Kombination von Verkehrs- und Informationstechnologien

Erst die Kombination von Verkehr und IT hat nun zu gewaltigen Disruptionen geführt. Beispielsweise wurde es erst in den Neunzigern möglich, die Flut der reisewilligen Privatpersonen, die zu jeder Jahreszeit in die entlegendsten Winkeln der Erde fliegen wollen, zu bewältigen und die benötigte Anzahl Flugzeuge gleichzeitig und einigermassen sicher in der Luft zu halten. Ebenso können die für eine globalisierte Wirtschaft benötigten vernetzten Supply Chains nur dank leistungsfähigen ERP-, Routen- und Kapazitätsplanungs- oder Verkehrsleitsystemen gemanaged werden. Auch das Projektmanagement hat sich durch diese Entwicklungen gewandelt. Ohne Verkehrs- und Informationstechnologien wären internationale Projekte gar nicht möglich. Umgekehrt werden Projekte auch nur deshalb global, weil einige Leute meinen, unter Ausnutzung eines internationalen Honorargefälles Marginalkosten optimieren zu können. Das sind dann an PMCamps auch vermehrt beliebte Themen.

Wir sind noch nie modern gewesen

Neben Technologien geht auch viel Ingenieurswissen ein und immer mehr «hard core» Wissenschaft sinkt in die Anwendungen hinunter. Was innerhalb einer Wissenschaft noch vor wenigen Jahren als «Geheimwissen» einiger Spezialisten galt, beschäftigt heute Ingenieure auf allen Niveaus. Ich denke z.B. an die mathematische Kategorientheorie, die plötzlich für Informatikingenieure «brauchbar» wird.

Wissenschaft und Ingenieurswissen sind aber nicht mit Technologie gleichzusetzen. Aus meiner Sicht kann Technologie und menschliche Belange nicht in materie- und geistspezifisch getrennt werden. Die Menschen haben in der Welt keinen Sonderstatus, auch wenn es uns (in übersteigertem Selbstvertrauen) manchmal so vorkommt. Wer meint, dass z.B. Kommunikation ein grundlegendes menschliches Bedürfnis sei und nichts mit Technologie zu tun habe, der irrt sich. Die Art, wie und ob wir kommunizieren, hängt ganz wesentlich von der Technologie ab, die wir dazu einsetzen. Kommunikationstechnologien gab es schon vor tausenden von Jahren: Schrift, Kuriere, visuelle und auditive Signale, etc. Technologien und Humanfaktoren sind immer vernetzt und bedingen einander.

Chancen der Digitalisierung überwiegen. In der funkschau vom 25.11.2014
Chancen der Digitalisierung überwiegen. In der funkschau vom 25.11.2014

Digitalisierung vereint Mensch und Natur

Digitalisierung – was immer man darunter verstehen will – verändert unser Leben ganz beträchtlich vor allem in den «nicht-technologischen» Dimensionen unseres Daseins. Arbeiten, Lernen, Kommunizieren, Kooperieren, Wohnen, Essen und Schlafen erhalten ganz neue Bedeutungen. Beispielsweise wäre die hochdiversifizierte Ernährung ohne computerisierte Landwirtschaft und Logistik gar nicht möglich. Es ist immer eine gegenseitige Beeinflussung: weil es eben möglich geworden ist, beschäftigen sich immer mehr Menschen mit Ernährungsfragen. Weil sich immer mehr Menschen mit Ernährungsfragen beschäftigen, wird dafür immer mehr Technologie aufgewendet.

„Digitalisierung“ – eine Revolution die alle und jeden trifft – Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft: von Intercai, 15.11.2015
„Digitalisierung“ – eine Revolution die alle und jeden trifft – Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft: von Intercai, 15.11.2015

Grosse Umbrüche sind im Arbeitsbereich zu erwarten. Die Mobilität ermöglicht es beispielsweise, dass zwischen Arbeits- und Wohnort grosse Distanzen zurückgelegt werden. Früher wohnten die Arbeiter in eigens für sie gebauten Arbeitersiedlungen direkt neben der Fabrik. Heute haben die Mitarbeiter ihre eigenen Häuschen auf dem Land, weit weg von den Industriezentren. Die Digitalisierung wird es fortsetzungsgemäss ermöglichen, dass man zum Arbeiten überhaupt nicht mehr an einen bestimmten Ort fahren muss.

Das PMCamp Berlin hat dazu das treffende Wort von Nico Lumma publiziert:

Vernetztes Arbeiten ist mehr als nur ein Computer am Arbeitsplatz – es erfordert einen anderen Führungsstil und mehr Vertrauen in die Mitarbeiter

Da haben wir wieder diese Untrennbarkeit zwischen Technologie und menschlichen Belangen. Digitalisierung hat etwas mit Computern zu tun, die zu vernetztem Arbeiten genutzt werden können, was aber Vertrauen erfordert. Ohne das Vertrauen kein vernetztes Arbeiten und die Technologie würde nicht benötigt. Der Computer würde vergessen und verstauben.

Komplexe Unternehmensorganisationen

Prinzipien einer komplexen Organisation sind

  • Fähigkeit zur Selbsterhaltung
  • Fähigkeit zu Vernetzung
  • Fähigkeit zur Innovation
  • Fähigkeit, Neues zu lernen

Urban Dynamics

Ein illustratives Beispiel ist eine Stadt («Urban Dynamics»). Offensichtlich gibt es in einer Stadt eine Organisation.

aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)
aus: Beijing City Lab (http://www.beijingcitylab.com/working-papers-1/wp1-20/)

Hier sind eher Wohngebiete, dort eher Industrie- oder Gewerbegebiete, drüben ist das Einkaufsviertel. Sogar die Wohngebiete sind unterteilt in Quartiere für Eisenbahner und solche für Handwerker, lebendigere und stillere Quartiere, Villenviertel und Slums. Obwohl die Stadtorganisation über Jahre gegeben ist, ist sie nicht unveränderlich. Jeder Stadtbewohner kann mehrmals sogenannte Umnutzungen beobachten.

Überlegen Sie sich die eingangs erwähnten vier Prinzipien am Beispiel Ihrer Stadt. Kann eine Stadt lernen? Haben Sie in Ihrer Stadt Innovationen gesehen? Was sind städtische Innovationen? Gewiss sind die Quartiere miteinander vernetzt. Die Beobachtung der Selbsterhaltung ist in normalen Zeiten vielleicht etwas subtiler. Eindrücklich ist der Wiederaufbau des völlig geschleiften Berlins nach dem Zweiten Weltkrieg.

Spannungen im System

Voraussetzungen für die vier Prinzipien sind nach Erich Jantsch (1)

  • Offenheit für Stoff-, Energie- und Informationsflüsse
  • Aufrechterhaltung einer Spannung, die die Systemelemente umhertreibt (weit vom Gleichgewicht entfernt)
  • Gegenseitige Beeinflussung der Teilsysteme («Crosskatalyse»)

Die Spannung ergibt sich aus dem (Durch-)Fluss von Stoffen, Energien und Informationen. Überlegen Sie sich, was so im Verlauf eines Tages in Ihre Stadt hereinfliesst und was hinaus! Wie viele Blumenköpfe oder Liter Benzin kommen wohl innerhalb von 24 h in eine Stadt herein? Wie viel Wärme wird in dieser Zeit abgestrahlt und wie viele Liter Abwasser fliessen aus der Stadt hinaus? Um diese Durchflüsse zu gewährleisten, wird eben eine gewisse Organisation benötigt. Oder umgekehrt: die Stadtorganisation ergibt sich aufgrund der Durchflüsse.

Insofern könnte man die ersten beiden Punkte in Jantsch’ Aufzählung zusammenfassen. Spannungen entladen sich in Störungen, sogenannter „Fluktuationen“, modern auch Disruptionen genannt. Sie ordnen das System durch Selbstorganisation neu.

Der dritte Punkt ist eigentlich keine Voraussetzung der Prinzipien, sondern eine Wiederholung der Fähigkeit zur Vernetzung. Gegenseitige Beeinflussung ist Vernetzung.

Bewertungen

Peter Kruse nennt die folgenden drei Voraussetzungen für die vier Prinzipien (2):

  • Vernetzung
  • Erregung
  • Bewertung

Hier haben wir sie wieder, die Vernetzung! Darin sind sich wohl alle einig. Das ist das, was Jantsch etwas geschwollen «Crosskatalyse» genannt hat. Jantsch’ Aufrechterhaltung einer Spannung nennt Kruse «Erregung». Neu bei Kruse ist die Bewertung. Er denk an das komplexe System «Gehirn», dessen Teile hochvernetzt und in ständiger Erregung sind. Um nun fähig zu sein, Neues zu lernen und Innovationen zu erzeugen, müssen die zufälligen Erregungsmuster bewertet werden. Das leuchtet ein. In einer multikulturellen Stadt kommt es zu ethnischen Quartiere. In New York gibt’s ein italienisches («Little Italy») und daneben ein chinesisches Quartier («Chinatown»). Das kommt daher, dass die Leute ihresgleichen höher bewerten. Kruse macht darauf aufmerksam, dass Bewertung durch das limbische System, d.h. gefühlsbezogen vorgenommen wird. Ethnische Quartierbildung beruht z.B. auf Heimatgefühlen.

Hoffentlich gibt’s auch mal ruhige Zeiten!

Aus dem Artikel "A Scrum Team as Dissipative Struture"
Aus dem Artikel „A Scrum Team as Dissipative Struture“

Ein komplexes System wird durch die Flüsse in Erregung versetzt und versucht, sie möglichst unbeschadet auszuhalten. Das gelingt, indem es sich geeignet organisiert. Die Organisation kostet jedoch etwas, was das System aus den Flüssen nimmt. Hier macht es die Not zur Tugend. Es zweigt einen Teil der Flüsse zum Bau und Unterhalt derjenigen Organisation ab, die es braucht, um die Flüsse möglichst unbeschadet durchzuleiten. Man spricht von Dissipation und von dissipativer Organisation. Lesen Sie dazu z.B. „A Scrum Team as Dissipative Structure„.

In die Stadt herein kommen hochwertige Materialien (Nahrung, verwertbare Energie, Investitionskapitalien, etc), hinaus fliessen Abfälle, unverwertbare Wärme, etc. Die Stadtbewohner verwandeln das Hochwertige in Niederwertiges und erhalten so die Stadtorganisation.

Solange die Spannung gleichbleibt, solange bleibt auch die Organisation aufrecht. Wenn sich etwas in der Umgebung ändert, muss die Organisation in einer leidvollen Phase angepasst werden. Ziel ist es aber, den Zustand und die Ordnung möglichst lange stabil zu halten. «Alles fliesst» oder «das einzig Konstante ist die Veränderung» kann nicht das Ziel einer Unternehmung sein! Darüber regt sich sogar Kruse auf (45 Sekundenausschnitt aus dem Video):

Untenehmensstrukturen

Die drei Strukturen interagieren miteinander
Die drei Strukturen interagieren miteinander

Will ein Unternehmen mit Komplexität klarkommen, muss es sich überlegen, welche Organisation die beste ist, um im Spannungsfeld von Wettbewerb, Kostendruck und Politik nicht zu zerbrechen. Niels Pflaeging identifiziert drei komplementäre Organisationsstrukturen in einem Unternehmen (3):

  • Die informelle Struktur (direkte Expertenbefragung, «old boys network», Kaffeeküche, Gerüche und Klatsch, etc.)
  • Die Wertschöpfungsstruktur (Verkaufseinheiten, Entwicklungseinheiten, Projekteinheiten, etc.)
  • Die formelle Struktur (Hierarchie)

Die notwendigen Organisationsstrukturen entstehen in einem komplexen System stets durch Selbstorganisation. Besteht das System aber aus «strebsamen» Akteuren, können sie zuweilen auch mal zusätzliche Strukturen bauen, die vielleicht suboptimal sind. Auszuschliessen ist das nicht. Ich denke, dass die informelle und die Wertschöpfungsstruktur insofern «natürliche» Strukturen sind, als dass sie auch in einem Unternehmen auftauchen, deren Individuen wenig «strebsam» sind, wie z.B. in einem Bienen- oder Ameisenstaat oder einem Fischschwarm. Eine formelle Struktur taucht wohl erst dort auf, wo sich einige Macht aneignen, sei es, um sich vor den anderen zu bereichern, sei es aus Angst, die selbstorganisierten Strukturen seien nicht genügend tragfähig, um «ihr System» vor dem Zerbrechen zu bewahren.

Mich interessiert, ob die informelle und Wertschöpfungsstrukturen einer Unternehmung tatsächlich die natürlichen Strukturen sind und ob es noch andere Möglichkeiten gäbe, d.h. ob sie von den (selbst)bewussten Akteuren eines Unternehmens willentlich aufgebaut werden oder ob sie auch entstehen würden, wenn niemand etwas dazu täte.

Interessant ist auch die Frage, inwiefern neue Konzepte, wie Holokratie und Heterarchie, Arbeit 4.0 oder «working out loud» zu neuen Unternehmensorganisationen führen werden, die die Pflaegingschen Kategorien ergänzen.

 

(1) Erich Jantsch: „Die Selbstorganisation des Universums: Vom Urknall zum menschlichen Geist“ (978-3446170377). 1992 Hanser-Verlag.

(2) Peter Kruse über Vernetzung, Erregung und Bewertung.

(3) Niels Pflaeging: «Komplexithoden» (978-3-86881-586-3). 2015 by Redline Verlag. Münchner Verlagsgruppe GmbH, München

Fehler machen – gewusst wie!

borgertDieser Beitrag ist etwas ganz Besonderes. Es ist nämlich ein Gastbeitrag von niemand geringerem als Stephanie Borgert, die bekannte Erfolgsautorin mehrere Bestseller zum Themenkreis „Komplexität“.  Ihr neustes Buch „Die Irrtümer der Komplexität“ habe ich hier rezensiert.

komplexitaetIm folgenden Artikel sinniert Stephanie Borgert über neuguineanische Schweine in den Gärten der Nachbarn und was das mit dem Anspruch zu tun hat, dass alles fehlerfrei und definitiv sein muss.

Vielen Dank, Stephanie!


Das „Agieren in nicht vorhersagbaren Kontexten“ ist die Herausforderung für Manager. Täglich erscheinen Artikel mit den Schlagwörtern „experimentieren“, „Fehlermachen“, „scheitern“ und sie proklamieren deren Bedeutung. So weit, so gut. In einem komplexen Umfeld treffen Manager Entscheidungen auf der Basis von Experimentieren (Ausprobieren) und Muster erkennen. Dabei werden Fehler (also nicht erwünschte Ergebnisse) entstehen und das führt möglicherweise zum Scheitern.

Wird das Thema aufgegriffen, werden meistens Beispiele von Insolvenzen, „totalem“ Scheitern und einem dramatischen Untergang bemüht. Das ist zwar anschaulich und eindrücklich, aber auch irreführend. Denn meistens bewegen wir uns als Individuen genauso wie jede Organisation auf der vielfältigen Achse zwischen „makellos erfolgreich“ und „total in die Hose gegangen“. Gleichzeitig gehen die Artikel nie in die Tiefe. Da es konzeptionell große Unterschiede im Fehlermachen beziehungsweise -vermeiden gibt, ist das aber dringend notwendig.

Fail-safe oder Safe-fail

Ganz offensichtlich ist es von Vorteil, wenn in einem Kernkraftwerk durch mehrere Stromkreise sichergestellt ist, dass bei einem Stromausfall die Energieversorgung weiter gewährleistet ist. Umfangreiche technische Konstrukte arbeiten berechtigterweise mit diesem Fail-safe-Prinzip, bei dem Redundanzen auf der Basis errechneter Wahrscheinlichkeiten geschaffen werden. Leider wird dieses Prinzip oft eins zu eins auf Organisationen übertragen. Egal ob Produktionsprozess oder Projektmanagement, die Systeme werden robust, narren- und ausfallsicher aufgesetzt. Mit dem Ziel, der (möglichst) vollständigen Fehlervermeidung wird alles Erdenkliche unternommen, um deren Wahrscheinlichkeit zu reduzieren. Das führt zu dem Ergebnis, dass die Menschen sich so verhalten, als läge die Wahrscheinlichkeit bei null Prozent. Welch ein Denkfehler in komplexen Kontexten!

failsafeDadurch beschränkt sich auch das Experimentieren auf die Trial-and-Error-Methode. Bei einem neuen Produkt heißt das beispielsweise, es wird erst gelauncht, wenn es fertig ist und alle sicher sind, dass es erfolgreich sein wird. Diese Sicherheit ist aber ein Irrglaube, denn eine Garantie gibt es am Markt nie. Bleibt der Erfolg aus, wird das nächste Produkt platziert. Eins nach dem anderen, Trial-and-Error eben. Der Preis für diese Art des Managements ist hoch, die Währung Flexibilität, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit.

Von Gärten und Schweinen

Ein alternativer Ansatz zur Schadensvermeidung ist die Schadensbegrenzung. Das Safe-fail-Prinzip unterstellt, dass Fehler passieren und nicht zu vermeiden sind. Experimentieren heißt in dem Fall, tatsächlich Fehler zu machen und zu scheitern. Ohne das lassen sich die Grenzen des Machbaren nicht ausloten. Systemisch bedeutet, „an Grenzen zu stoßen“, das System zu regulieren. Der kanadische Ökologe Buzz Holling erläuterte das Prinzip an dem Ritual einer Bevölkerungsgruppe Neuguineas: Die Menschen dort bauen einen Großteil ihrer Nahrung selbst an und zwar in ihren eigenen Gärten. Schweinefleisch ist dort ebenfalls ein wichtiges Lebensmittel, wird jedoch nur zu einem bestimmten zeremoniellen Anlass gegessen. Diese Zeremonie findet immer statt, wenn die „Betriebstemperatur“ hoch ist und Konflikte aufkeimen. Dann werden die Schweine verzehrt und die Götter um Versöhnung gebeten. Der wesentliche Grund für die Konflikte ist die hohe Schweinepopulation. Sie beginnen die Gärten zu verwüsten und das provoziert Streit unter den Nachbarn. Nach der Zeremonie ist der Streit ausgeräumt. Dabei dient das Ritual weniger dazu, die Schweinepopulation zu kontrollieren, sondern die Bevölkerung vor unkontrollierter Instabilität durch Konflikte zu bewahren.

schweinWäre das Zusammenleben dieser Menschengruppe in Neuguinea durch Prozesse, Verfahren und Richtlinien aus unseren Organisationen geregelt, so wäre sicher zuerst die Anzahl an Schweinen pro Familie definiert und festgelegt. Die Schweinepopulation könnte also insgesamt einen gewissen Schwellwert nicht überschreiten. Wenn gleichzeitig durch den Bau von Zäunen und der Regel die Einhaltung von „Schweine dürfen keine fremden Gärten betreten“ der Bewegungsradius geklärt ist, kann nichts mehr schiefgehen. Zur Feier der entstandenen Schadensvermeidung gäbe es halbjährlich eventuell eine Zeremonie, auch wenn dafür gar kein Anlass mehr existiert. Es wäre der übliche Versuch, ein komplexes System zu steuern und Fehler zu vermeiden.

Der kontrollierte Ausfall

In Neuguinea hat die Gruppe dagegen eine Methode gefunden, kontrollierte Ausfälle zu generieren. Die anschwellenden Konflikte unter den Nachbarn sind das sichere Signal, dass das System eine Korrektur benötigt. Die Zeremonie dient genau dieser Korrektur. Das System ist also nicht überreguliert (wie die meisten Organisationen), sondern selbstorganisiert. Einige, wenige Restriktionen regeln „wie diese Bevölkerungsgruppe tickt“. Die Menschen dort lassen also das System bis an seine Grenzen laufen, Fehler entstehen. Die sind der Anlass für eine Korrektur, finales Scheitern wird so verhindert. Die Flexibilität der Gesellschaft bleibt erhalten.

Was bedeutet das nun für Organisationen? Für die Antwort möchte ich ein Beispiel vorstellen, denn ein generelles Rezept existiert nicht. Komplexität ist immer Kontext, aber es existieren einige Inspirationen, von denen sich lernen lässt.

googleGoogle ist hier, wie so oft, eines der guten Beispiele. Als ein Meister der Safe-fail-Experimente bringt das Unternehmen laufend zahllose Produkte und Dienstleistungen auf den Markt. Angefangen von Dodgeball über Jaiku, Wave, Google Catalogs oder Mashup Editor. Die meisten dieser und vieler anderer Produkte sind unbekannt. Sie sind fehlgeschlagene Experimente. Es ist eine wesentliche Eigenschaft von Google, dass es die Fähigkeit zum Fehlermachen und aus ihnen zu lernen besitzt. Projekte werden beendet, sobald sie als Misserfolg bewertet werden. Scheitern ist ein wichtiger Teil des Erfolgskonzeptes. Fehler machen – gewusst wie:

  • Probiere viele Dinge aus.
  • Gehe davon aus, dass einige fehlschlagen.
  • Begrenze die Kosten des möglichen Fehlschlages.
  • Gestehe Fehler und ein Scheitern frühzeitig ein.

Hinter diesen vier Punkten steckt mehr als „sich einfach mal ein Experiment ausdenken“. Es geht um Haltungen und Sichtweisen im Management einer Organisation. Für das Meistern von Komplexität ist der „richtige“ Umgang mit Experimenten, Fehlern und Scheitern essentiell.

Kompetenzen sind verschachtelt

Wir stehen kurz vor einer Kompetenzkatastrophe, wenn wir John Erpenbeck und Werner Sauter Glauben schenken wollen, die in Ihrem Buch «Stoppt die Kompetenzkatastrophe» behaupten, dass «das Wissensweitergabe- und Wissensbeurteilungssystem unerschütterlich zu sein scheint» (1).

Erpenbeck und Sauter möchten mehr Kompetenzen vermitteln, ein Anliegen, das in Anbetracht erhöhter Komplexität überaus berechtigt ist. U.a. nennen sie auch die Kompetenz systemischen Denkens und Handelns, was ich durchaus begrüsse. Das Buch ist ein Muss für alle diejenigen, die sich an der Bildungsdiskussion beteiligen, auch wenn es zuweilen etwas nötigend geschrieben ist. Ich denke, mit mehr Sachlichkeit hätten die beiden Autoren ihr Anliegen produktiver vertreten können. Erpenbeck und Sauter nennen ihr Buch denn auch «Streitschrift».

Vier Kompetenzkategorien

Natürlich ist die Problematik vielschichtig und mehrdimensional. Ich möchte hier jedoch einen Aspekt beleuchten, der mir zu denken gibt: heisst die Alternative zu «Wissen» tatsächlich ausschliesslich «Kompetenz»? Erpenbeck und Sauter räumen ein, dass die beiden Begriffe komplementär seien und es ohne Wissen keine Kompetenz gebe, dass Wissen allein aber zu «Wissensblödigkeit» führe. Das ist richtig, aber aus meiner Sicht noch nicht alles. Ich möchte noch die Begriffe «Verstehen» und «Routine» in die Diskussion werfen.

Zunächst begreifen Erpenbeck und Sauter «Kompetenz» über vier Grundkategorien:

  • personale Kompetenzen
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenzen
  • Fach- und Methodenkompetenzen
  • sozial-kommunikative Kompetenzen

Verstehen ist wichtiger als Wissen

Diese vier Kategorien haben sich in der Literatur offenbar weitgehend durchgesetzt, greifen m.E. aber etwas zu kurz. Ich möchte das an meinem Fach der Mathematik erläutern. In der Schulmathematik braucht es kaum Wissen. Wissen beschränkt sich auf Definitionen und Algorithmen.

Eine nächste Stufe ist jedoch das Verstehen. Wer eine Formel auswendig lernt, vergisst sie sofort wieder. Wer die Formel aber versteht, braucht sie nicht zu wissen, denn er kann sie jederzeit herleiten. Das Herleiten ist eine Kompetenz. Sie basiert nicht auf Wissen, sondern auf Verstehen. Ein Beispiel: Es musste der Ausdruck a \cdot b durch 3 geteilt werden. Ich schreibe \frac{a}{3} \cdot b, worauf ein 35jähriger Lernender fragt, warum ich nur a durch 3 geteilt habe und nicht den ganzen Ausdruck. Hier ist ganz primitives Arithmetikverstehen auf der Strecke geblieben. Es hat nichts mit Wissen zu tun.

Routine als „Kompetenzkleister“

Die Anwendung der (hergeleiteten) Formel ist solange «holprig», wie keine Routine darin besteht. Routine ist ein wichtiges Element in der Schulmathematik. Wir kennen das auch beim Beherrschen eines Musikinstruments. Die Kompetenz heisst hier wohl «ein Musikstück interpretieren und spielen können». Diese Kompetenz basiert weniger auf Verstehen, als vielmehr auf Routine.

Jede Kompetenz erfordert Routine, auch jede mathematische Kompetenz. Routine gibt es nur durch tägliches Üben. Ganz ohne Drill geht es nicht, aber es ist dasselbe wie beim Wissen: Wenn Routine ohne Anwendungskompetenz besteht, führt dies zu einer Routineblödheit.

Kompetenzen lassen sich nicht vermitteln

Neben den vier, durch Metakompetenzen (Pfeile) verbundenen Grundkompetenzen gibt es Parakompetenzen, die wie ein Kleister wirken (Wissen, Verstehen, Routine). Einzig Wissen lässt sich vermitteln. Alles andere muss sich die Person selber aneignen.
Neben den vier, durch Metakompetenzen (Pfeile) verbundenen Grundkompetenzen gibt es Parakompetenzen, die wie ein Kleister wirken (Wissen, Verstehen, Routine). Einzig Wissen lässt sich vermitteln. Alles andere muss sich die Person selber aneignen.

Routine und Verstehen sind neben Wissen zwei sehr wichtige Parakompetenzen, ohne die nichts geht. Allerdings lassen sich gerade diese beiden Parakompetenzen nicht wie Wissen vermitteln. Nur die Lernenden selbst sind in der Lage, sich durch Übung Routine anzueignen und durch Nachdenken Verständnis zu schaffen. Das alleine sind bereits Kompetenzen. Wir benötigen also (personale) Kompetenzen, um Parakompetenzen aufzubauen, die Voraussetzung sind zum Erwerb vor allem von Fach- und Methodenkompetenzen sowie Handlunskompetenz. Insofern sind die vier Kompetenzkategorien nicht so flach, wie sie Erpenbeck und Sauter vorstellen. Vielmehr hängen die Grundkompetenzen, die von den Parakompetenzen zusammengehalten werden, via Metakompetenzen voneinander ab, wie z.B. Denken, Üben, Anwenden, Modellieren, etc.

Modellierungskompetenz und Verstehen als Voraussetzung von Fachkompetenz

Wer dann endlich mal routiniert verstandene Formeln herleiten kann, ist bereit, Mathematik anzuwenden. Das ist eine weitere Kompetenz. Schüler nennen das «Textaufgaben» und scheuen sie wie der Teufel das Weihwasser. In erster Linie geht es wieder darum, eine alltägliche Situation zu verstehen und dann zu entscheiden, welche Instrumente wir für die Lösung des Problems anwenden können. Diese Entscheidung bedingt auch wieder Routine im Gebrauch der zur Verfügung stehenden Instrumente.

Auch wenn «hard core Mathematik» im Alltag kaum Anwendung findet, kann beim Lösen angewandter Aufgaben eine im Alltag brauchbare Metakompetenz erworben werden: eine Situation zu verstehen, sie zu modellieren und zu entscheiden, welche Werkzeuge und Instrumente zur Lösung eingesetzt werden können.

Teamkompetenz kann immer geübt werden

Das geschieht vorzugsweise im Gespräch und der Zusammenarbeit mit den anderen Menschen, die sich in der Situation befinden. Auch die Sozial- und Kommunikationskompetenz könnte beim Lösen angewandter Aufgaben erworben werden. Aber auch das müssen die Lernenden selber tun. Wenn ich sie ermuntere, die Übungen zusammen zu diskutieren und gemeinsam Lösungsansätze auszudenken, dann folgen nur wenige diesem Rat, vielleicht aus Angst, sich im Gespräch mit den anderen eine Blösse zu geben. Es ist eben auch eine Kompetenz, hinstehen zu können und zu sagen: «Ich habe keine Ahnung. Lass es uns gemeinsam lösen».

(1) John Erpenbeck, Werner Sauter: Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Bildungswelt.
ISBN 978-3-662-48502-6
ISBN 978-3-662-48503-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-662-48503-3
Springer Spektrum © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016

 

Informelles Lernen ist heute nicht mehr ausreichend

Im neunten Kapitel Ihres Buches über Digitale Kompetenz gehen Werner Hartmann und Alois Hundertpfund  auf den Unterschied zwischen informellem, formellem und selbstbestimmtem Lernen ein. Sie stellen fest, dass «jede Situation, in der wir uns befinden, … letztendlich eine Lernsituation sein [kann]», weil das Leben an sich eine Lernsituation sei. Als wäre diese Feststellung nicht genug, behaupten sie, dass sich die Forderung nach lebenslangem Lernen selbst entkräfte, weil es im Leben kaum Momente gebe, in denen nicht gelernt werde.

Eine lernende Maschine aus Streichholzschachteln

Natürlich ist das grundsätzlich richtig, und solch informelles Lernen ist wohl die Urform jeglichen Lernens. Es ist das Lernen der Evolution. Es ist auch das Lernen der Maschinen.

StreichholzschachtelIch erinnere mich, wie ich als Jugendlicher, als Personal Computer noch in weiter Ferne lagen, irgendwo eine Bauanleitung für eine «lernende Maschine aus Streichholzschachteln» gefunden hatte und diese baute. Ich war fasziniert, wie dieses System lernte und immer besser wurde.

haxapawnEs handelt sich um eine Maschine, die eine sehr einfache Variante von Schach spielt. Das Spiel findet auf einem 3×3-Schachbrett statt. Jeder Spieler hat bloss drei Bauern, die gleich ziehen, wie im richtigen Schach. Das Ziel des Spiels ist es, mit einem Bauern die andere Seite zu erreichen oder den letzten Zug machen zu können.

Der eine Spieler ist ein Mensch, der Gegenspieler ist die Streichholzschachtelmaschine. Jedes Mal, wenn sie verliert, lernt sie, diesen Zug nicht wieder zu spielen. Schliesslich ist sie unschlagbar.

Das System ist derart einfach, dass man genau beobachten kann, wie informelles Lernen durch Trial and Error funktioniert. Wer sich ebenfalls eine lernende Streichholzschachtelmaschine bauen will, findet die Anleitung unter dem Namen Hexapawn.

Informelles Lernen genügt heute nicht mehr

Ich spreche lieber von modellfreiem versus modellbasiertem, als von informellen versus formellen Lernen.

Informelles oder maschinelles Lernen ist modellfrei. Man lernt, erfolgloses Verhalten zu vermeiden und erfolgreiches zu perpetuieren. Man hat aber kein Modell und weiss nicht, warum das eine funktioniert und das andere nicht.

Beim modellbasierten Lernen geht es darum, ein Modell des in Betracht stehenden Systems zu entwickeln. Zugegeben, in einer hochkomplexen Welt kann es sich kein Mensch mehr leisten, rein modellfrei zu lernen. Wir machen uns immer eine Vorstellung, wie etwas funktioniert. Meistens ist es uns jedoch nicht bewusst, wie wir zu unseren Vorstellungen gekommen sind und wie wir sie verändern und korrigieren.

Und genau da kommt meine Kritik von Hartmanns und Hundertpfunds Behauptung in’s Spiel, dass jede Situation, in der wir uns befinden, letztendlich eine Lernsituation sei. Das ist nämlich die Standardausrede von Entscheidungsträgern, um keine aktiven Lernphasen einlegen zu müssen.

mentales_Modell
Nach Stefanie Elsholz und Vanessa Schomakers in http://beyond-joy-of-use.com/01_mentale_modelle.html

Was Hartmann und Hundertpfund unter informellem Lernen verstehen, mag vor 10’000 Jahren genügt haben. In einer sehr komplexen Welt genügt es aber nicht mehr. Je mehr Verantwortung eine Person hat, desto häufiger sollte sie aktive Lernphasen einschalten, in denen sie z.B. ihre mentalen Modelle bewusst macht, sie studiert und lernt, wie sie entstehen, wovon sie abhängen, welche Konsequenzen sie haben und was sie mit der Realität zu tun haben (oder eben nicht). Diese Lernphasen sind selbstverständlich selbstbestimmt und können nicht in formellen Kursen absolviert werden.

Einer Topmanagerin oder einem Spitzenpolitiker, die behaupten, täglich on the job zu lernen, kann ich nicht vertrauen. Es reicht einfach nicht mehr!

Kreativität ist schweisstreibend

Im achten Kapitel Ihres Buches «Digitale Kompetenz» brechen Werner Hartmann und Alois Hundertpfund eine Lanze für die Kreativität, ohne eigentlich zu sagen, was genau sie darunter verstehen.

Was ist denn Kreativität?

Kreativität ist in der Definition nach Csikszentmihalyi und Wolfe (2000) eine Idee oder ein Produkt, das originell ist, wertgeschätzt und implementiert wurde (1). Danach wäre Kreativität stets kontexabhängig. Während in (2) Kreativität im Erwachsenenalter gewöhnlich erst durch langjährigen Erwerb von Expertise möglich wird, sehen sie einige als Bestandteil der Intelligenz (3).

Für mich und gerade in der Mathematik ist Kreativität die Fähigkeit, eine Problemstellung in einen neuen Kontext zu stellen und sie damit aus einer unerwarteten Richtung anzugehen. Das ist oft nur nach langer, intensiver Betrachtung möglich. Eine kreative Idee fällt einem nicht vom Himmel in den Schoss, sondern muss erarbeitet werden. Sie wird unter Zwang geboren. Das hat etwas mit Forschen zu tun. Robert Fritz schreibt:

Der wahrhaft kreative Mensch weiss, dass man nur dann etwas Kreatives schaffen kann, wenn man mit Zwängen arbeitet. Ohne Zwänge gibt es keine Kreativität»

Wenn Hartmann und Hundertpfund auch nicht glauben, dass Kreativität erlern- oder verlernbar ist, meine ich, dass der Prozess des ausdauernden, hartnäckigen und zuweilen qualvollen Dranbleibens an der Fragestellung durchaus vermittelbar ist. Studierende meinen, dass sie eine Aufgabe nicht lösen können, wenn sie den Lösungsweg nicht gleich sehen. Das entspricht aber keineswegs der Praxiserfahrung, wo oft lange gerungen werden muss, um für ein Problem eine machbare Lösung zu finden.
Kreativitaet

Selbstorganisation erzeugt Komplexität

Hartmann und Hundertpfund schreiben:

Die digitale Welt zeichnet sich durch ein hohes Mass an Komplexität aus

Das ist zwar richtig, aber nicht in dem Sinne, wie es Hartmann und Hundertpfund verstehen, wenn sie ein paar Sätze weiter unten schreiben:

Die beteiligten Entwicklerteams konzentrieren sich auf ihre Aufgabenbereiche und werfen keinen Blick über den berühmten Gartenzaun. Anstatt eine Komplexitätsreduktion anzustreben und bestehende Komponenten zu hinterfragen, macht man Informatiksysteme tendenziell unüberschaubarer»

Hier haben wir sie wieder, diese unsägliche «Komplexitätsreduktion»: KOMPLEXITÄT KANN MAN NICHT REDUZIEREN! Andernfalls wäre es nicht mehr dasselbe System, das ursprünglich komplexe System wäre zerstört.

Hartmann und Hunderpfund verwechseln da Kompliziertheit mit Komplexität. Zwar kann ein System sowohl komplex als auch kompliziert sein, während das für meine Begriffe zu sehr vereinfachende Cynefin-Modell suggeriert, dass diese beiden Begriffe disjunkt seien. Umgekehrt kann etwas Einfaches, wie Googles Suchmaschine, durchaus komplex sein oder komplexitätsstiftend.

Die Komplexität eines Theaterpublikums

Komplexität ist eine Systemeigenschaft, die sich in einer Strukturierung des Systems manifestiert. Die Struktur kann räumlich sein, kommt aber in dem Fall durch Selbstorganisation zustande. Den Begriff der Selbstorganisation unterscheide ich vom Begriff der Selbststeuerung oder Selbstverwaltung. Selbstorganisation kann nicht absichtlich herbeigeführt werden.

Kürzlich haben zwei Theaterschauspieler über Publikumsreaktionen gesprochen, die jeden Abend anders seien. Manchmal sei das Publikum gespannt, manchmal gelangweilt. Das spüren die Schauspieler unbewusst, sicher am Applaus, aber darüber hinaus an einer undefinierten Spannung, die das Publikum ausstrahlt (oder eben auch nicht ausstrahlt). Die Stimmung des Publikums überträgt sich auf die Schauspieler, die das Stück engagierter oder flacher spielen. Ein gelangweiltes Publikum bekommt daher auch ein flaches Stück dargeboten, das langweilt, während ein interessiertes Publikum engagierte Schauspieler erlebt.

Doch was ist ein «interessiertes Publikum»? Wenn ich hoch motiviert und interessiert in einem sonst gelangweilten Publikum sitze, werde ich es als Einzelner wohl kaum mitreissen können. Im Gegenteil: ich werde bald mein Interesse verlieren. Ich denke, dass die Stimmung eines beliebig zusammengewürfelten Publikums zunächst zufällig gut oder gelangweilt ist. Es hängt vielleicht von verschiedenen Faktoren ab, wie z.B. dem Wetter, den Tagesnews über die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage, etc. Sind mehr als die Hälfte der Zuschauer motiviert, spielen die Schauspieler gut und beeinflussen die eher schlecht gelaunten Zuschauer positiv, bis das ganze Publikum interessiert und gespannt ist, worauf die Schauspieler wiederum zur Hochform auflaufen. Der Einzelne hat wenig Gestaltungsraum.

(1) Hartmann, Werner & Hundertpfund, Alois. Digitale Kompetenz. Was die Schule dazu beitragen kann, hep verlag, 2015, 176 Seiten, 978-3-0355-0311-1

(2) Csikszentmihalyi, M., & Wolfe, R. (2000). New Conceptions and Research approach to Creativity. In K. A. Heller, F. J. Monk, R. J. Sternberg & R. F. Subotnik (Eds.), Implications of a Systems Perspective for Creativity in Education. International Handbook of Giftedness and Talent. (pp. 81–94). New York: Elsevier.

(3) http://www.beltz.de/fileadmin/beltz/downloads/OnlinematerialienPVU/Entwicklungspsychologie/Definitionen.pdf

(4) Beratungsstelle besondere Begabungen. Besondere Begabungen entdecken und fördern – Impulse für die Schule. 2011. http://www.webcitation.org/6f7Pgu9go

(5) Fritz, Robert. The Path of Least Resistance. New York 1989.

Das Komplexitätspotential des Internets

Das 7. Kapitel des Buches von Werner Hartmann und Alois Hundertpfund über Digitale Kompetenz ist den digitalen Rollenbildern gewidmet(1). Insbesondere geht es um die Art und Weise, wie «man» – allen voran Teenager – sich im Netz präsentiert.

Das Thema diskutierten wir ausführlich im IchMOOC, den nachträglich durchzublättern ich in diesem Zusammenhang sehr empfehlen kann.

Die Komplexität des globalen Handels

Hingegen machen solche individuellen Anwendungen des Internets nur den kleinsten Teil aus (2). Vielen Leuten ist wahrscheinlich gar nicht bewusst, wie omnipräsent das Internet in ihrem Leben ist, auch wenn sie meinen, nichts damit zu tun zu haben. Wer eine Hose kauft oder ein Paket nach Übersee aufgibt, benutzt implizit das Internet sehr intensiv. Vor allem weltweite Logistikdienste könnten den heute permanent strömenden Warenfluss ohne Internet gar nicht bewältigen.

Beispielsweise müssen Transportmittel möglichst ständig unterwegs sein, Umladezeiten müssen minimiert und Füllgrade maximiert werden. Um diese Optimierungsaufgaben lösen zu können, müssen Transportkapazitäten laufend transparent getrackt und sofort ausgenutzt werden können. Das geht nur mit breitbandigen Kommunikations- und Rechenleistungen.

Supply Chains sind weltumspannend und nachfrageorientiert. Eine Nachfrage hier in Europa zieht eine ganze Reihe von Konsequenzen rund um den Globus nach sich. Damit die Nachfrage befriedigt werden kann – und jede Fehlmenge bedeutet ein Verlust – muss die gesamte Supply Chain über viele Stufen transparent sein, wie das Schienennetz eines grossen Rangierbahnhofs. Allerdings besteht eine Supply Chain aus hunderten und tausenden selbstständigen Unternehmen, die sich womöglich nicht gerne in die Karten gucken lassen.

Wie eine transparente Supply Chain funktioniert, erklärt dieses knapp drei Minuten lange Video recht eindrücklich.

Komplexität kommt durch Flüsse zustande

Verkehr und digitale Vernetzung sind die Komplexitätstreiber der Globalisierung. Unsere Wirtschaft erfährt durch die beiden Technologien in den letzten 25 Jahren einen Phasenübergang und ist heute in einem Zustand, der völlig unvergleichbar ist mit dem Zustand der Wirtschaft vor 1980. Der Unterschied ist nicht bloss graduell, wie z.B. bei der Einführung der Dampfmaschine.

Interessant ist die Statistik der Zunahme der Flugbewegungen in den letzten Jahrzehnten, hier stellvertretend vom Flughafen Frankfurt a.M. Man sieht, wie die rote Kurve der Flugbewegungen bis 1970 ansteigt und dann 15 Jahre lang stagniert.

Flugbewegungen

Erst 1985, mit der Vernetzung von Computern, konnte die Zahl der Flugbewegungen gesteigert werden.

Aber nicht nur der Verkehr liefert Flüsse. Auch der Geldfluss hat heute ein Volumen angenommen, das ohne vernetzte Computer nicht entstehen könnte. Allein von und zu Schweizer Banken fliessen in jeder Sekunde 2,5 Millionen Schweizer Franken über digitale Computernetze. Steht dieses Interbank-Clearingsystem z.B. 5 Minuten lang still, so liegen 750 Millionen Franken unproduktiv herum.

Was ist anders?

Globalen Handel hat es schon zu Marco Polos Zeiten gegeben und wurde in Kolumbus’ Zeit endgültig etabliert. Aber seit der Verfügbarkeit des Internets ist das Handelsvolumen explodiert, wie folgende Grafik der Statista zeigt.

Handelsvolumen

Vor 1990 war das Volumen im Gegensatz zu heute so gering, dass es gar nicht dargestellt werden kann. Dank Digitalisierung können heute ein Vielfaches an Geschäften abgewickelt werden,  die entsprechend viele Menschen beschäftigen. Grössere Maschinen sind ständig mit dem Hersteller vernetzt und liefern Laufdaten, die der Hersteller zu Wartungszwecken verwendet. Ein Traktor von John Deer kann schon gar nicht mehr gekauft werden; vielmehr wird die darin enthaltene Software lizenziert. Die Mechanik ist quasi gratis.

Routinearbeiten werden immer mehr durch Maschinen übernommen. Dafür werden immer mehr Geistesarbeiter benötigt, Softwareentwickler, Ingenieure, Operationsmanager.  Ein Ausfall der Computernetze hätte verheerende Auswirkungen.

Die Verwundbarkeit des Netzes

Würde das Netz über einen längeren Zeitraum ausfallen, würde dadurch die Wirtschaft kollabieren. Dauert der Ausfall länger – Tage, Wochen, Monate – so wäre die Wirtschaft nicht einfach auf dem Stand von 1970. Wir wären gar nicht mehr in der Lage, so zu wirtschaften, wie vor dem Internet, weil viele Rezepte, Maschinen und Prozesse nicht mehr vorhanden sind. Ein Wechsel zu einer 1970er Wirtschaft würde Jahre und Jahrzehnte dauern. Netzwerke sind gefährdete Organismen.

Der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull hat 2010 einen kleinen Vorgeschmack davon gegeben, wie verletzlich unsere hochkomplexe Technik geworden ist. Der Verlust der Fluggesellschaften wird auf ca. 2 Milliarden Euro geschätzt. Die isländische Wirtschaft alleine hat einen Schaden von weiteren 3 Milliarden Euro eingefahren. Unbekannt ist die Höhe des Schadens, der dadurch entstand, dass 10 Millionen Fluggäste von Flugausfällen betroffen waren. Dabei war dieser Ausbruch ja verhältnismässig geringen Ausmasses. Nicht auszudenken, was passiert, wenn z.B. der Yellowstone, der Toba oder die Phlegräischen Felder ausbrächen. In letzteren sind aktuell verstärkte unterirdische Aktivitäten gemessen worden, so dass der Zivilschutz seit 2012 die Warnstufe erhöht hat. Die Liste der vulkanischen Hotspots ist lang. Dabei sind längst nicht alle verzeichnet. Neben Vulkanen gibt es eine Reihe weiterer Bedrohungen ähnlicher Art.

Ein grösserer Ausbruch, der weltweit nur paar (Sommer)Monate verdunkelt, würde nicht nur dazu führen, dass das Internet und damit die Wirtschaft zusammenbräche, sondern auch unsere Lebensmittelversorgung. Zum Glück fühlen wir uns in unserem Alltag sicher und verbannen solche apokalyptischen Szenarien in die Kinos, wo wir uns davon unterhalten lassen.

 

(1) W. Hartmann/A. Hundertpfung. Digitale Kompetenz. Was die Schule dazu beitragen kann, hep verlag, 2015, 176 Seiten, 978-3-0355-0311-1

(2) Hier ist der Begriff “Internet” passender anstatt “Web», denn es kommen auch andere Protokolle als nur HTTP zum Tragen.

 

Mit Modellen Komplexität verstehen

Im fünften Kapitel ihres Buches über digitale Kompetenz brechen die Autoren eine Lanze für Modellbildung (1). Es stimmt, dass komplexe Systeme nicht mehr berechenbar sind und daher numerische Methoden immer wichtiger werden. Komplexe Systeme können nur noch «ausprobiert», sprich «simuliert», werden. Dazu wird zunächst ein Modell des Systems benötigt. Ein Modell ist eine vornehmlich quantitative Beschreibung des Systems. Warum immer darauf hingewiesen wird, dass Modelle Vereinfachungen seien, ist mir nicht klar. Hartmann und Hundertpfund sprechen von «Weglassen von Details», wodurch die übergeordneten Strukturen sichtbar werden sollen.

Mentale und explizite Modelle

Wir sollten nicht vergessen, dass wir die Welt ausschliesslich durch Modelle wahrnehmen können. Was wir sehen oder wahrnehmen sind höchstens Modelle der Realität. Dabei werden nicht unbedingt Details weggelassen. Manchmal ergänzt unser Wahrnehmungsapparat das Modell sogar mit «erfundenen» Details, wenn etwas sonst nicht zusammenpasst.

Alle Menschen generieren seit Geburt laufend mentale Modelle. Das allein reicht aber nicht mehr aus, um die gesteigerte Komplexität verarbeiten zu können. Wir müssen lernen, auch bewusst und explizit Modelle zu entwickeln. Nur, wie macht man das? Eine Mindmap ist noch lange kein Modell. Sie ist bloss ein Baum ohne Querverbindungen. Hartmann und Hundertpfund empfehlen nebst Concept Maps (2) z.B. die bottom-up Entwicklung von Wirtschaftskreisläufen. HilusDas hat der leider viel zu früh verstorbene Günther Ossimitz in seinem Büchlein «Entwicklung Systemischen Denkens» schon 2004 für die Schule gefordert (3). Er zeigt dort, wie bereits 14jährige in der Lage sind, explizite Modelle als Causal Loop Diagramme zu realisieren. Das Büchlein ist für Lehrer, die Modellbildung unterrichten wollen, ein hervorragender Leitfaden.

Spätestens auf Fachhochschulstufe ist ein Modellbildungsmodul notwendig, denn die grossen Herausforderungen lassen sich nicht mit Weltgipfeltreffen lösen. Vielmehr bedarf es der gemeinsamen Anstrengung der Professionals, die an der Zukunft bauen in Lehre, Entwicklung, Industrie und Verwaltung. Leider wird aber in den Curriculae nur spärlich Zeit eingeräumt für interdisziplinäre Modellbildungsstudien. Ich habe an der Schweizerischen Fernfachhochschule FFHS ein Modul entwickelt, das genau die von Hartmann und Hundertpfund geforderten Fähigkeiten vermittelt (4). Zuerst nähern wir uns eher deskriptiv einem Modell in Form von sogenannten «Causal Loop Diagrams».

WasserabflussDanach benutzen wir den Insightmaker, um kollaborativ quantitative Modelle zu entwickeln. Der Insightmaker ist ein online Tool, das sowohl Bestandes-Fluss-Modelle als auch agentenbasierte Modelle unterstützt und gratis benutzt werden kann. An der Modellentwicklung können alle von unterwegs teilnehmen und das Modell erweitern oder ergänzen. Jedoch: mit Tools alleine, haben die Modelle noch keine Seele.

Adrian Fröhlich schrieb (5):

In einer Epoche, in der alle mit Tools, Techniken und Methoden hantieren, stirbt das Denken aus. Wir leben in der Hohen Zeit der Zauberlehrlinge

Modellbildung lernen

Um ein komplexes System oder einen komplexen Zusammenhang zu verstehen, kommen wir definitiv nicht um Modellbildung herum. Explizite Modellbildung, die über den Toolgebrauch hinausgeht, will aber geübt sein. Es ist eine Fähigkeit und benötigt viel Verständnis sowohl für das zu modellierende System als auch für die Modellierungssprache schlechthin. Modellbau ist nicht einfach Kommunikation. Man muss schon genau nachdenken und zu Bleistift und Papier greifen. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass Modellbildung so stiefmütterlich behandelt wird. Hartmann und Hundertpfund schreiben:

Die Förderung des Abstraktionsvermögens und der Modellbildung setzt voraus, dass sich die Lehrpersonen selbst immer wieder auf eine «grosse Flughöhe» begeben, um nicht in den Details eines Themas verhaftet zu bleiben

Das sagt sich so einfach. Zunächst müssen die Lehrenden selbst eine Ahnung von Modellbildung haben. Das geschieht nicht von heute auf morgen und kann auch nicht in einem Kurs gelernt werden. Man muss sich täglich und aktiv damit beschäftigen, üben, scheitern und wieder versuchen. Das ist, was ich «lernen» nenne. Es beeinträchtigt auf jeden Fall den gewohnten Tagesablauf. Ich beschäftige mich jetzt seit gut 20 Jahren mit Modellbau à la System Dynamics und bin noch lange nicht am Ziel.

Wenn wir uns mit komplexen Systemen beschäftigen wollen, dann müssen wir die Fähigkeit der Modellbildung ab der Primarschule üben und später, in Pädagogischen und Ingenieurhochschulen quantitativ weiterentwickeln. Das ist unbequem, weshalb niemand Interesse daran hat. Also wursteln wir weiterhin in der immer komplexer werdenden Welt herum, in der Hoffnung, zufällig den richtigen Hebel gefunden zu haben.

(1) Werner Hartmann, Alois Hundertpfund: Digitale Kompetenz. Was die Schule dazu beitragen kann, hep verlag, 2015, 176 Seiten, 978-3-0355-0311-1

(2) Ein gutes Concept Map Tool kann hier gratis herunter geladen werden:

(3) Günther Ossimitz, Entwicklung systemischen Denkens – Theoretische Konzepte und empirische Untersuchungen. Profil Verlag 2004, 978-3-89019-494-3

(4) Fernfachhochschule Schweiz, FFHS: Methoden und Modell zur Entscheidungsunterstützung 

(5) Adrian W. Fröhlich:  Mythos Projekt – Der Ausweg aus der systembedingten Sackgasse. Galileo Press, 2001. 978-3898421539