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Wann fangen Sie an, ein System Thinker zu werden?

System Thinking ist eine der wichtigsten Kompetenzen in unserer hochkomplexen Welt. Da der Begriff nicht mit „K“ beginnt, wird diese Kompetenz im 4K-Modell des Lernens meist unterdrückt oder schnöde der Kompetenz des kritischen Denkens untergeordnet, wo es sicher nicht hingehört. Vielleicht sollte „System Thinking“ besser „Complexity Thinking“ genannt werden, dann gäbe es ein 5K-Modell des Lernens, was vielleicht passender wäre.

Was ist System Thinking (ST)?

Hier hilft das deutsche Wikipedia nicht weiter. Der Artikel ist zu kurz und endet sogar mit „Komplexitätsreduktion“, was nicht systemischem Denken entspricht. Der Begriff System Thinking (ST) ist nicht streng definiert und wird von Autor zu Autor verschieden interpretiert, je nachdem, ob er eher aus therapeutischer oder organisationstheoretischer Ecke kommt oder ob er die Welt durch eine soziologische, psychologische oder biologische Brille betrachtet.

ST ist weder eine Methode noch ein Konzept, sondern ein Paradigma, d.h. eine Denkhaltung. Darin unterscheidet sich ST wesentlich von Management Methoden, wie Lean, Agil, 6 Sigma, etc.

Gemeinhin werden fünf bis sechs Charakteristiken des ST erwähnt, die den Begriff meines Erachtens recht gut umreissen (1).

1. Vernetztheit: Ein System wird als Netzwerk seiner Teile angesehen, die miteinander verbunden sind und einander in verschiedenem Mass positiv oder negativ beeinflussen. Aber man kann nicht einfach behaupten, dass alles mit allem vernetzt ist, das wäre zu simpel.

2. Ganzheitlichkeit: Um die systemweite Vernetzung zu erfassen, richtet sich der Blick auf die Struktur des Gesamtsystems und sieht die einzelnen Bereiche allenfalls unscharf, im Gegensatz zu jedem Engineer Thinking.
ST glaubt, dass die Struktur des Systems sein Verhalten bestimmt.

3. Selbstorganisation: Ein System Thinker erkennt die Fähigkeit eines Systems, aus sich heraus unvorhergesehen neue Qualitäten zu schaffen. Selbstorganisation ist ein dynamischer Aspekt und basiert auf lokalen Abweichungen von der Norm.

4. Nichtlinearität: Die Vorstellung, dass eine Ursache eine bestimmte Wirkung hervorruft und diese ev. wiederum Ursache einer weiteren Wirkung sein kann, ist lineares Denken. Ein System Thinker hat erkannt, dass durch Vernetzung eine Wirkung auf ihre Ursache zurückwirken kann. Das System ist also in Feedbackschlaufen strukturiert. Bildlich gesprochen: wenn Sie versuchen, eine Unebenheit eines Tischtuchs zu glätten, kann durch Ihre Handlung woanders eine Unebenheit entstehen.

5. System Mapping: Ein System Thinker hat verschiedene Werkzeuge, um das System abzubilden und zuweilen sogar zu simulieren.
Ein grosse Hilfe bezüglich den Einsatz und Gebrauch solcher systemischer Werkeuge bietet das Systemswiki von Gene Bellinger, den ich sehr schätze. Auf der Einstiegsseite finden Sie das Video Systems Thinking World, das gleich in viele wichtige Tools einführt. Weiter befindet sich dort eine Liste von „Free Learning Programs“, u.a. einen Lehrpfad zum „Certified System Thinker. Gene’s Materialien sind sehr praxisbezogen und toolorientiert.

Eine interessante Gegenüberstellung von acht verschiedenen Definitionen nehmen Ross D. Arnold und Jon P. Wade in
A Definition of Systems Thinking: A Systems Approach vor, um dann festzustellen, dass jede Definition eine Auswahl aus folgenden Aspekten trifft:

  • Interconnections/Interrelationships
  • Wholes rather that parts
  • Nonlinear Relationships
  • Stock and Flow Relationships
  • Delays
  • Feedback Loops
  • Dynamic Behavior
  • Acknowleding that systems are important
  • System as the cause of its behaviour
  • System structure generates behaiviour

Der Artikel enthält einige schöne und verständnisfördernde Grafiken. Es lohnt sich, reinzuschauen.

Watersfoundation ist eine Institution mit der Vision,

to increase the capacity of educators to deliver academic and lifetime benefits to students through the effective application of systems thinking concepts, habits and tools in classroom instruction and school improvement

und eine wahre Fundgrube für ST Themen. Es gibt dort auch eine schöne Grafik zu den Habits of a System Thinker. Es gibt sogar eine App, die Sie für nur 1 $ auf Ihr Smartphone laden können. Ein virtueller Weg, um die Gewohnheiten eines System Thinker zu erleben und zu üben. Suchen Sie im App Store oder in Google Play nach „ST Habits“!

Wozu soll das gut sein?

Laura und Derek Cabrera formulieren in ihrem Buch Systems Thinking made simple die Hoffnung, mit ST verzwickte Probleme besser lösen zu können. Unter „verzwickten (oder ‚wicked‘) Problemen“ werden wohl die aktuellen Probleme der Menschheit verstanden, wie Global Warming. Dereks Vision sind 7 Milliarden System Thinker.

Barry Clemson bringt in seinem Artikel What ist System Thinking – A personal Perspective die Meinung zum Ausdruck, dass wir ST benötigen, um

to deal with complex messes, situations where there are many interacting elements causing big problems

Clemson glaubt, dass der Weg zu nachhaltiger Ökonomie und effektiveren Regierungsformen nur über ST möglich sein wird.

Für mich ist das Erkennen von Neben- und Fernwirkungen einer Entscheidung eine der wichtigsten Charakteristiken von ST. Eine Lösung eines komplexen Problems kann Nebenwirkungen haben, die das Problem möglicherweise noch verstärken. Oder die Lösung bringt das Problem aktuell ohne sichtbaren Nebenwirkungen zum Verschwinden, dafür gibt es Fernwirkungen, die woanders und gar in der Zukunft viel grössere Probleme verursachen. Gerade moderne Managementkonzepte bieten schnelle Lösungen an (im ST werden sie „symptomatische“ Lösungen genannt), ohne mögliche Neben- und Fernwirkungen zu diskutieren. Das wäre für die Methode eher kontraproduktiv.

Denke ich systemisch über ein Thema nach, so komme ich zuweilen zu ganz anderen Schlüssen, als mit klassischem, linearen Denken. So steht beispielsweise im systemischen Projektmanagement der Rework Cycle im Mittelpunkt, den ich in meinem Blogartikel Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren beschrieben habe. Der Rework Cycle ist ein ganz zentraler Punkt im Projektmanagement, wird aber in den populären Managementansätzen kaum erwähnt, weil zu wenig bekannt.

Wie wird man ein System Thinker?

System Thinking muss trainiert werden. Ein Managementkonzept verkünden, ist schnell getan, sich aber eine neue Sicht zu erarbeiten, ist einschneidend, denn „if you change the way you look at things, the things you look at change”, meint Derek Cabrera. Eines dieser „things“ könnte auch Ihr Leben sein.

Zum Training von ST hilft die bereits erwähnte App von Watersfoundation. Wenn Sie sich entscheiden, ein System Thinker zu werden, dann arbeiten Sie täglich eine Stunde mit dieser App. Krystyna Stave and Megan Hopper unterscheiden in What Constitutes Systems Thinking? A Proposed Taxonomy verschiedene Stufen auf dem Weg zu einem System Thinker und schlagen zwischen „Low Level“ und „High Level of ST“ sogar ein Kontinuum vor. Basics sind

  • Recognizing Interconnections
  • Identifying Feedbacks
  • Understanding Dynamic Behaviour.

Intemediate Skills sind:

  • Differentiating Types of Variables and Flows und
  • Using Conceptual Models

Zu den advanced skills gehören noch Stave/Hopper:

  • Creating Simulation Models und
  • Testing Policies

Gerade, weil ST eine Kompetenz ist, für die hart trainiert werden muss, die aber für eine erfolgreiche Zukunft benötigt wird, sollte sie in der Bildungsdiskussion ernstgenommen werden. ST ist nicht kritisches Denken, aber System Thinker sind grundsätzlich kritischer. Für ST in der Schule gibt es nebst Watersfoundation auch deutschsprachige Materialien.

Für die Unterstufe bietet sich Günther Ossimtitz‘ Bändchen Entwicklung systemischen Denkens an (ISBN 978-3890194943). Interessante Hinweise für den Umgang mit ST entnimmt man auch seiner Präsentation Systemisches Denken und mathematische Darstellungsmittel  oder seinem Buch Das Metanoia-Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln (978-3881204231).

Es ist egal, welchem Autor Sie folgen. Wichtig ist bloss, dass Sie System Thinking in allen Ihren Bildungsveranstaltungen anbieten, und wenn es anstelle von Mathematik ist.

(1) Krystyna Stave and Megan Hopper, What Constitutes Systems Thinking? A Proposed Taxonomy

oder

Leyla Acaroglu, Tools of a System Thinker.

Die Humanität erreichte mehr, wenn sie zum Respekt vor der Vielfalt riete.

Titel nach einem Zitat des Schriftstellers Hans Kaspar, 1916 – 1990

Eine Gesellschaft ist nun einmal pluralistisch. Natürlich kann eine Regierung eine bestimmte Meinung standardisieren und andere Meinungen verbieten, aber das heisst ja nicht, dass es die anderen Meinungen dann nicht mehr gibt. Wenn ich glaube, die Erde sei eine Scheibe, dann glaube ich das eben, auch wenn die wissenschaftliche Schulmeinung etwas anderes behauptet. Ich werde wohl erst dann zögerlich bereit sein, meine Meinung zu überdenken, wenn sie mit meinen persönlichen Beobachtungen kollidiert. Gerade bei etwas so globalem, wie die Form der Erde, sind direkte Beobachtungen jedoch eher schwierig zu erlangen.

Wissenschaftlich vorprogrammierte Interessenskonflikte im Projektmanagement

Auf wirtschaftlicher Ebene sind Anschauungsdifferenzen unter der Bezeichnung „ökonomisches Prinzip“ gleich „wissenschaftlich“ programmiert. Es geht darum, das Ergebnis eines Unterfangens zu maximieren unter der Nebenbedingung, den Aufwand minimal zu halten. Dieses Prinzip wird oft in zwei Teilprinzipien formuliert, die die Differenzen besiegeln: das Minimalprinzip fordert, dass bei gegebenem Ergebnis der Aufwand minimiert werden soll, das Maximalprinzip hält den Aufwand fest und maximiert das Ergebnis. So macht denn Wikipedia das folgende Beispiel:

  • Ziel: Mit 50 Liter Benzin (Aufwand) eine möglichst große Strecke (Ergebnis) zurücklegen
  • Alternative A: 500 km Fahrstrecke
  • Alternative B: 550 km Fahrstrecke
  • Ergebnis: Alternative B ist der Alternative A vorzuziehen

In Projekten zeigen sich die beiden Teilprinzipien jeweils von ihrer besten Seite: Während der Auftraggeber stets versucht, dem Projektführer möglichst viele Leistungen abzuringen, ohne über den Pauschalpreis zu diskutieren, ist letzterer bestrebt, lediglich Normleistungen auszuliefern und fordert für jede Sonderleistung einen Change Request mit Kostenfolgen. Das führt jeweils zu stundenlangen Diskussionen, Eskalationen und unschönen Konsequenzen. Es kommt auch schon mal zu persönlichen Beleidigungen. Als Lösung wird dann die „Requirements Analysis“, bzw. Anforderungsanalyse nach IEEE, CMMI oder IIBA angeboten, mit dem Ziel eines Lastenheftes oder eines Product Backlogs vorgeschlagen, ohne dass sich die Situation dadurch entschärfen liesse. Geld ist überaus „denknormierend“. Wenn zwei gleiche Angebote vorliegen, wird sich eine Konsumentin stets für dasjenige entscheiden, das weniger kostet. Dabei sind zwei Angebote niemals gleich. Eine Kostendifferenz hat immer eine Ursache. Die Projektmanagement-Unkonferenz „PMCamp“ in Berlin, die vom 7. bis am 9. September 2017 an der Humboldt-Universität stattfindet, hat das Motto „Vielfalt“ (und andere V-Wörter). Zu diesem Thema passt der vorliegende Blogbeitrag.

Demokratische Meinungsbildung

Wenn es um die systemische Entwicklung einer Gesellschaft geht, die Millionen von Individuen umfasst, meint jede Person a priori zu wissen, was für die Gesellschaft am besten ist. Beispiel: Migration. Hier fokussieren die Meinungen vor allem auf die Frage, was mit der ansässigen Gesellschaft unter einem massiven Zufluss von Menschen aus anderen Gesellschaften passiert. Eine häufig gehörte Meinung ist, dass der Migrationsstrom in der ansässigen Gesellschaft Auflösungserscheinungen verursache. Ein gegenteilige Meinung könnte sein, dass Einwanderer die ansässige Gesellschaft bereichern und vorwärts bringen. Niemand weiss es, aber alle sind von ihrer Meinung überzeugt. Das führt dann zu unseligen Meinungskriegen, die sogar ab und zu in gefährliche Scharmützel ausarten. Es ist niemals möglich, dass sich die Parteien auf „abwarten und zusehen, was kommt“ einigen. Lieber, man streitet auf Vorrat, als dass man sich durch eine ungünstige Entwicklung überraschen lässt. Schlimm ist, wenn einer dem anderen den Schädel einschlägt, um dann feststellen zu müssen, dass der andere doch recht gehabt hätte.

Bei gesellschaftsübergreifenden Meinungsverschiedenheiten, werden persönliche Meinungen auch in Demokratien nicht einmal berücksichtigt. Ich denke da beispielsweise an die Meinungsbildung zu den ökologischen Konsequenzen menschlichen Handelns. Hier findet ein politischer Diskurs fast nur auf multinationalen Konferenzen der führenden Regierungen statt. Sie vertreten meist ihre eigenen Meinungen ohne sich an einer Meinungsbildung im eigenen Land zu oreintieren. Es macht eben auch keinen Sinn, national über „global warming“ zu diskutieren, wenn die CO2-Fahnen aus den Nachbarländern herein wehen. Neben diesen multinationalen Anstrengungen gibt es „Nebenkriegsschauplätze“, wie z.B. die Wissenschaft oder private Vereinigungen und Initiativen, die sich meist auf individueller Ebene bewegen, nach dem Motto: „Wenn wir die Mehrheit der Menschen davon überzeugen, nachhaltig zu leben, dann ist eine ökologische Katastrophe gebannt“.

Solche Szenarien sind in Demokratien an der Tagesordnung. Aber nicht einmal in Diktaturen gibt es eine homogene politische Meinung. Widerstand gegen die diktierte Standardmeinung ist dort zwar gefährlich, aber stets präsent. Je strikter ihr Verbot, desto mehr werden abweichende Meinungen gestärkt.

Angriffe gegen die individuelle Identität

Die Duchsetzung und Verbreitung der eigenen Meinung ist ein sehr starkes Motiv, vermutlich stärker als die Verbreitung und Schutz der eigenen Gene. Die eigene Meinung, Weltsicht oder der eigene Lebensentwurf ist uns so nah, wie die eigene Haut. Wir nehmen sie nicht bewusst wahr, solange sie nicht verletzt ist. Die eigene Meinung ist mir derart selbstverständlich, dass es mir unmöglich erscheint, wenn andere Menschen nicht dieselbe Meinung haben können, als ich. Und wenn sie dann doch eine andere Meinung äussern, dann halte ich sie für verrückt.

Jonas Kaplan von der University of Southern California in Los Angeles hat neuronale Grundlagen von Abwehrreaktionen untersucht, wenn andere Meinungen versuchen, die eigene Meinung infrage zu stellen. Einer der Befunde war, dass die Versuchspersonen umso weniger ihre Meinung änderten, je stärker beim Hören der Gegenargumente ihre Amygdala aktiv war. Das ist eine Hirnregion, die für die gefühlsmässige Bewertung einer Situation zuständig ist. Für das Gehirn macht es zu einem gewissen Grad demnach keinen Unterschied, ob wir körperlich bedroht sind oder ob unsere Identität bedroht ist. Je heftiger unsere emotionale Reaktion auf diese Bedrohung ausfällt, desto eher halten wir an unseren Überzeugungen fest.

Jemanden zu widersprechen, ist also wie ihm körperlich zu drohen. Das bedeutet für mich, dass ich einer fremden Meinung nur dann widerspreche, wenn es erwünscht ist. Ansonsten laufe ich Gefahr, dass sie sich noch mehr festigt.

Oft erlebte ich die Überzeugung, die eigene Weltsicht sei Norm, wenn ich Freunden bei der Computerpflege half. Dabei habe ich beobachtet, wie jede Person seinen ganz eigenen Umgang mit dem Computer hat. Das äussert sich im Programm- und App-Portfolio, in der Dateistruktur seiner persönlichen Daten und in individuellen Abläufen. Einer hat z.B. die Berichte, die er in einer Textverarbeitung erstellte, stets in dieselbe Datei geschrieben und verwechselte „Datei“ mit „Ordner“. Schliesslich war seine Berichtsdatei mehrere hundert Megabyte gross und das Programm reagierte fast nicht mehr. Ich konnte ihn bloss dazu bewegen, mal eine neue Datei zu eröffnen, was er als Mangel der Textverarbeitung betrachtete und nicht etwa seine Sicht hinterfragte. Er war felsenfest überzeugt, dass seine Vorgehensweise Standard sei und es alle so machen.

Wie sehr jede Person ihre Überzeugung als „normal“ ansieht und alle anderen als „verquer“, zeigt die Lektüre von Kommentaren eines kontroversen Beitrags in sozialen Medien, wie z.B. der des World Economic Forums auf Facebook vom 17. August 2017 zum Thema This is when Robots will overtake humans. Der Beitrag kommt zum Schluss, dass

There is a 50% Chance AI will outperform humans in all task in 45 years time. And the chance of all jobs bing automated in 120 years is also 50%

Es gibt momentan 470 Kommentare. Einige bestätigen die Aussage, andere machen sich darüber lustig, wieder andere regen sich auf und das Wort „Idiot“ fällt sehr schnell. Es ist anscheinend nicht möglich, die Aussage einfach so im Raum stehen zu lassen und allenfalls seine eigene Meinung völlig emotionslos daneben zu stellen.

Joachim Retzbach beschreibt dieses Verhalten in Warum wir nicht glauben, was uns nicht passt der Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaften“:

Der Mensch als solcher ist keineswegs offen für Argumente. Im Gegenteil, wir halten an lieb gewonnenen Überzeugungen fest – oft gegen jede Vernunft. Wenn Menschen sich einmal eine Meinung zu etwas gebildet haben, versuchen sie, diese zu behalten. Unsere Einstellungen sind ein Teil unserer Identität

Mentale Modelle und Verschwörungstheorien

Dabei ist es gar nicht erstrebenswert, einen Mitmenschen von meiner Meinung zu überzeugen. Seine Meinung ist so gut (oder so schlecht), wie meine, obwohl mir diese Einsicht widerstrebt.

Natürlich sind Meinungen nicht absolut starr und können in Diskussionen und Dialogen nachjustiert werden. Aber die grundsätzlichen mentalen Modelle eines Menschen scheinen (zumindest über lange Zeitperioden) unerschütterlich zu sein. Mit „mentalem Modell“ bezeichne ich das Konglomerat von Meinungen, Ideen, Überzeugungen, der Weltsicht und dem Lebensentwurf eines Menschen. Das mentale Modell – eine von Peter Senges fünf Disziplinen – ist eine Selbstorganisationsstruktur, die einen Attraktor bildet. Ein Attraktor kann man sich als einen wabbelnden Wirbel vorstellen. „Wabbeln“ bedeutet, dass ein Punkt im Wirbel nach einer Umdrehung nicht wieder zu selben Ort zurückkehrt, sondern nur in seine Nähe kommt. Manchmal treffe ich auf Menschen, die das Bild eines „Überzeugungswirbels“ geradezu verkörpern. Alles dreht sich bei solchen Menschen um die eine Sache und zwar so rasant, dass sie nicht mehr daraus heraus kommen und für andere Ideen nicht zugänglich sind. Das gilt vor allem für Menschen, die an eine Verschwörungstheorie glauben oder einer pseudoreligiösen Sekte angehören. Eine Verschwörungstheorie ist ein enger Attraktor, dessen Wirbel kaum wabbelt und eher einem Kreis gleicht. Die Gedanken sind in diesem Groove gefangen. Je komplexer die Welt, desto grösser das Publikum, das sich dankbar auf eine Verschwörungstheorie setzt, denn die wissenschaftlichen Erklärungen sind unverständlich, die komplexe Situation ungewiss und uneindeutig und die Beschäftigung mit fremden Gedanken aufwändig. Philippe Hummel schreibt in 8 Fakten zu Verschwörungstheorien der Zeitschrift „Spektrum der Wissenschaften“ über die Forschungen der beiden Verschwörugstheorieexperten Michael Butter und Sebastian Bartoschek .

Aber auch religiöse Motive können zu extremen mentalen Modellen führen, wie sie in der Geschichte des Christentum mehrmals auftauchten. Natürlich waren die Glaubenskriege, Hexenverbrennungen und andere Pogrome meist politisch motiviert, aber in den Köpfen der Akteure spielten religiöse Motive eine zentrale Rolle. Zu ähnlichen „Überzeugungswirbeln“ können Ernährungs- und andere Gesundheitstheorien führen. Ich habe den Eindruck gewonnen, dass der Begriff der Verschwörungstheorien nicht sauber abgegrenzt werden kann. Je nach Auslegung der Kriterien von Michael Butter – es gibt ein Kollektiv von Verschwörern, die im Geheimen einen teuflischen Plan verfolgen, um damit anderen Menschen Schaden zuzufügen – kann die Gruppe der Verschwörer mal die Gläubigen einer anderen Religion, die Pharmaindustrie, die Angehörigen einer fremden Gesellschaft, ja sogar die eigene Regierung sein. Schliesslich scheint mir jedes mentale Modell in einem weiten Sinn eine Verschwörungstheorie zu sein, was sich darin äussert, dass eben jedes mentale Modell ein Attraktor ist, der die Vorstellungen und Überzeugungen kreisen lässt. Menschen haben alle ein oder mehrere Wirbel im Kopf, die ihre Meinungen bestimmen und das ist gut so. Je grösser der Pluralismus und die Meinungsvielfalt, desto grösser ist die Chance für Innovationen und neue Gedankenkombinationen. Ich muss mich immer wieder neu zu dieser Erkenntnis durchringen, wenn ich mit anderen Menschen kommuniziere.

Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 2

Dies ist der zweite Teil eines grösseren Artikels, den mir Margret Richter und Marco Willnecker von der SOLIDIA Managementberatung (solidia.de) in Hamburg zur Publikation in diesem Blog vorgelegt haben. Wer den ersten Teil über Systeme lesen will, klickt links unter „Letzte Beiträge“ auf „Systemdenken in Theorie und Praxis – Teil 1“.

Praktische Umsetzung des Systemdenkens

Im ersten Teil des Beitrages haben wir uns mit den Grundlagen des Systemdenkens auseinandergesetzt. Wir haben gezeigt, wie Systeme funktionieren und durch positive bzw. negative Rückkopplungen beschrieben werden können. Dieses Vorgehen hilft, auch komplexere Sachverhalte erfassen, analysieren und beschreiben zu können.

Lineare Planungsansätze haben kurze Beine

Dies ist insofern notwendig, da die aktuell weit verbreiteten linearen Planungsansätze (z. B. isolierte Betrachtung unterschiedlicher Einflussfaktoren auf ein Geschäftsfeld) nicht oder nur begrenzt in der Lage sind, komplexe Situationen zu erfassen und zu beschreiben. Komplexe Situationen zeichnen sich nicht nur durch die im letzten Beitrag beschriebenen Rückkopplungen, sondern durch eine Reihe weiterer Merkmale aus. Dies sind zum Beispiel nicht erwünschte Nebenwirkungen, wenn an einer bestimmten Stelle des Systems eingegriffen wird.

Lineare Planungsansätze basieren meist auf der Grundüberlegung, ein großes Problem in Teilprobleme zu zerlegen, für diese Teilprobleme Lösungen zu finden und im letzten Schritt die gefundenen Ergebnisse zusammenzuführen. Aufgrund der Vernetzung von Einflussfaktoren führen diese Ansätze aber nicht zum Erfolg. Gefordert ist vielmehr ein Vorgehen, das die wechselseitige Beeinflussung von Ursache und Wirkung in geeigneter Art und Weise abzubilden in der Lage ist.

Wir wollen demonstrieren, wie ein Kunde das Systemdenken erfolgreich für seine komplexen Herausforderungen einsetzen kann. Wir nehmen dabei Bezug auf unser Beispiel aus dem 1. Teil des Beitrages.

Dazu gehen wir in einem ersten Schritt von einer Entscheidungssituation aus, der sich aktuell sehr viele Unternehmen gegenübersehen, nämlich differenzierter werdenden Kundenanforderungen. Diese haben bereits in sehr vielen Branchen zu Herausforderungen geführt, da inzwischen eine Vielzahl an Modellen und Varianten angeboten werden muss, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden. Dies zeigt sich zum Beispiel in der Automobilindustrie, wo sich die Anzahl der Modelle und Varianten innerhalb der letzten Jahre vervielfacht hat. So bietet z. B. alleine das Unternehmen BMW aktuell rund 22 Modelle und 1295 Modellvarianten an. Die Entscheidungssituation bezieht sich also auf folgende Frage:

Welche Auswirkungen hat eine gestiegene Modell- und Variantenanzahl auf das Unternehmen XY und wie soll mit den Auswirkungen umgegangen werden?

Ferner ist eine Abgrenzung des betrachteten Systems vorzunehmen, d. h. es ist festzulegen, welcher Ausschnitt aus der Realität betrachtet werden soll. Wir betrachten in unserem fiktiven Beispiel die Ebene des Gesamtunternehmens.

In einem zweiten Schritt gilt es diejenigen Beteiligten zu identifizieren, deren Interessen, aber auch Einstellungen und Ressourcen berücksichtigt werden müssen. Im vorliegenden Beispiel sind dies insbesondere die Kunden, die Produktion oder das Management. An dieser Stelle haben wir bewusst eine Begrenzung vorgenommen, um unser Beispiel nicht zu „komplex“ werden zu lassen.

Abbildung 3

Sind die Beteiligten festgelegt, gilt es, deren Interessen und Ziele zu definieren. So können für den Kunden individuelle Anforderungen an das Produkt festgestellt werden, die u. a. eine höhere Anzahl an Produktvarianten erforderlich macht. Zu berücksichtigen sind auch die Ziele des Managements, in unserem Beispiel wird ausschließlich die ökonomische Dimension der Ziele betrachtet. Für die Produktion lassen sich z. B. Qualitätsziele oder die Forderung nach geringen Ausfallzeiten feststellen.

Abbildung drei zeigt den nächsten Schritt: Hier wurden erfolgskritische Faktoren abgeleitet, Beziehungen definiert und in einem Wirkungsgefüge miteinander verbunden. Dazu wurde der Ansatz von Probst und Gomez gewählt, der einen initialen Kreislauf im Sinne eines Motors identifiziert und daran weitere erfolgskritische Faktoren ankoppelt. Der „Motor“ in diesem Beispiel ist der Zusammenhang zwischen Anzahl der Produktvarianten, der Kundenzufriedenheit, dem Absatz und Umsatz.

Das Ergebnis in unserem Beispiel ist eine sehr rudimentäre Darstellung, da wir bewusst nur wenige Beteiligte des Systems betrachtet haben: Denn: Je mehr Beteiligte ich habe, desto mehr Interessen und desto umfangreicher ist das Wirkungsgefüge.

Über eine statische Analyse mittels geeigneter Software lassen sich in einem weiteren Schritt wirksame Hebel im Wirkungsgefüge identifizieren. Dies sind in unserem Beispiel insbesondere die Faktoren „Fehler“, „Komplexität in der Produktion“ und auch die „Anzahl der realisierbaren Varianten“

Anpassungsfähigkeit des Unternehmens

Letztendlich resultiert hieraus die Fragestellung für das Management, wie eine möglichst hohe Variantenanzahl bei einem handhabbaren Maß an Komplexität und möglichst geringen Fehlern realisiert werden kann. Ein Lösungsansatz für unser Beispiel ist es, die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, um es dadurch in die Lage zu versetzen, langfristig mit einer steigenden Variantenzahl oder sich im Zeitablauf ändernden Varianten umgehen zu können.

Ausgangspunkt für die Lösungsfindung können z. B. die biokybernetischen Lenkungsregeln nach Vester sein. Dies sind generische und allgemeine Handlungsempfehlungen für den Umgang mit komplexen Systemen.Dass es sich dabei nicht um realitätsferne Empfehlungen handelt, zeigt sich insbesondere daran, dass von Unternehmen aktuell angewandte Problemlösungsstrategien für eine steigende Variantenvielfalt – beabsichtigt oder nicht – die biokybernetischen Grundregeln befolgen.

So schlägt Vester z. B. vor, Produkte, Funktionen und/oder Organisationsstrukturen mehrfach zu nutzen. Genau dies setzt die Automobilindustrie mit dem Plattformgedanken um: ein- und dieselbe Plattform (=technische Basis als Grundlage für äußerlich verschiedenartige Modelle und Varianten) findet für mehrere Fahrzeugmodelle Anwendung – das System Unternehmen hat sich dadurch also an die steigenden Anforderungen der Kunden angepasst.

Eine weitere Regel von Vester ist, dass ein System funktions- und nicht produktorientiert sein soll. Auch dies sehen wir aktuell bei Automobilherstellern, die sich in immer stärkerem Maße nicht mehr als reine Hersteller, sondern als Anbieter von Mobilität mit einem dementsprechenden Angebot an Services und Dienstleistungen verstehen (z. B. Sharing-Modelle).

Zusammenfassend lassen sich an Hand dieses stark vereinfachten Beispiels als eine Grundregel für den Umgang mit komplexen Systemen erkennen: So ist es notwendig, eine Varietät an Meinungen, Erfahrung und Fachwissen in die Problemlösung einzubringen. Dadurch steigt die Komplexität des Systems (hier: die Komplexität des Systems “Unternehmen”)und ermöglicht es diesem, besser mit unterschiedlichen Umweltbedingungen umzugehen.

Praktisch umgesetzt werden kann dies z. B. über spezielle Workshop-Konzepte (z. B. die wintegration®), bei denen eine Ausgangsfrage definiert wird und in einem hocheffizienten Arbeitsprozess das Wissen aus allen Teilen der Organisation zur Lösungsfindung genutzt wird.

Literaturangaben:

Gomez, P., Probst, G. (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens.

Richter, M. (2015): Komplexitätsmanagement in der Produktion, Trainer Journal 2/15, Nr. 85, S. 12, online im Internet unter:http://www.solidia.de/komplexitaetsmanagement-in-der-produktion/, zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

Richter, M. (2013): Erneuerung von Strategieplanungsprozessen – biokybernetisch überprüft, in Grösser, S., Schwaninger, M., Tilebein, M., Fischer, T., Jeschke, S. (Hrsg.): Modellbasiertes Management, Berlin 2013, ISBN 0947-2452, S. 181 – 195.

statista (2015): Anzahl der Modellreihen im deutschen Pkw-Markt in den Jahren 1995 bis 2015, online im Internet unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/224036/umfrage/pkw-modellreihen-in-deutschland/, zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

statista (2013): Top 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), online im Internet unter: op 10 Automobilhersteller auf dem deutschen Markt nach der Anzahl der Modellvarianten (Stand: August 2013), zuletzt abgerufen am 01.10.2016.

Vester, F. (2002): Die Kunst vernetzt zu denken. München.

Vester, F. (1990): Unsere Welt – ein vernetztes System, München.

Von Ettingshausen, O. (2016): Grundlagen des Systemdenkens: Entscheiden in komplexen Situationen. Norderstedt.

Fehler machen – gewusst wie!

borgertDieser Beitrag ist etwas ganz Besonderes. Es ist nämlich ein Gastbeitrag von niemand geringerem als Stephanie Borgert, die bekannte Erfolgsautorin mehrere Bestseller zum Themenkreis „Komplexität“.  Ihr neustes Buch „Die Irrtümer der Komplexität“ habe ich hier rezensiert.

komplexitaetIm folgenden Artikel sinniert Stephanie Borgert über neuguineanische Schweine in den Gärten der Nachbarn und was das mit dem Anspruch zu tun hat, dass alles fehlerfrei und definitiv sein muss.

Vielen Dank, Stephanie!


Das „Agieren in nicht vorhersagbaren Kontexten“ ist die Herausforderung für Manager. Täglich erscheinen Artikel mit den Schlagwörtern „experimentieren“, „Fehlermachen“, „scheitern“ und sie proklamieren deren Bedeutung. So weit, so gut. In einem komplexen Umfeld treffen Manager Entscheidungen auf der Basis von Experimentieren (Ausprobieren) und Muster erkennen. Dabei werden Fehler (also nicht erwünschte Ergebnisse) entstehen und das führt möglicherweise zum Scheitern.

Wird das Thema aufgegriffen, werden meistens Beispiele von Insolvenzen, „totalem“ Scheitern und einem dramatischen Untergang bemüht. Das ist zwar anschaulich und eindrücklich, aber auch irreführend. Denn meistens bewegen wir uns als Individuen genauso wie jede Organisation auf der vielfältigen Achse zwischen „makellos erfolgreich“ und „total in die Hose gegangen“. Gleichzeitig gehen die Artikel nie in die Tiefe. Da es konzeptionell große Unterschiede im Fehlermachen beziehungsweise -vermeiden gibt, ist das aber dringend notwendig.

Fail-safe oder Safe-fail

Ganz offensichtlich ist es von Vorteil, wenn in einem Kernkraftwerk durch mehrere Stromkreise sichergestellt ist, dass bei einem Stromausfall die Energieversorgung weiter gewährleistet ist. Umfangreiche technische Konstrukte arbeiten berechtigterweise mit diesem Fail-safe-Prinzip, bei dem Redundanzen auf der Basis errechneter Wahrscheinlichkeiten geschaffen werden. Leider wird dieses Prinzip oft eins zu eins auf Organisationen übertragen. Egal ob Produktionsprozess oder Projektmanagement, die Systeme werden robust, narren- und ausfallsicher aufgesetzt. Mit dem Ziel, der (möglichst) vollständigen Fehlervermeidung wird alles Erdenkliche unternommen, um deren Wahrscheinlichkeit zu reduzieren. Das führt zu dem Ergebnis, dass die Menschen sich so verhalten, als läge die Wahrscheinlichkeit bei null Prozent. Welch ein Denkfehler in komplexen Kontexten!

failsafeDadurch beschränkt sich auch das Experimentieren auf die Trial-and-Error-Methode. Bei einem neuen Produkt heißt das beispielsweise, es wird erst gelauncht, wenn es fertig ist und alle sicher sind, dass es erfolgreich sein wird. Diese Sicherheit ist aber ein Irrglaube, denn eine Garantie gibt es am Markt nie. Bleibt der Erfolg aus, wird das nächste Produkt platziert. Eins nach dem anderen, Trial-and-Error eben. Der Preis für diese Art des Managements ist hoch, die Währung Flexibilität, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit.

Von Gärten und Schweinen

Ein alternativer Ansatz zur Schadensvermeidung ist die Schadensbegrenzung. Das Safe-fail-Prinzip unterstellt, dass Fehler passieren und nicht zu vermeiden sind. Experimentieren heißt in dem Fall, tatsächlich Fehler zu machen und zu scheitern. Ohne das lassen sich die Grenzen des Machbaren nicht ausloten. Systemisch bedeutet, „an Grenzen zu stoßen“, das System zu regulieren. Der kanadische Ökologe Buzz Holling erläuterte das Prinzip an dem Ritual einer Bevölkerungsgruppe Neuguineas: Die Menschen dort bauen einen Großteil ihrer Nahrung selbst an und zwar in ihren eigenen Gärten. Schweinefleisch ist dort ebenfalls ein wichtiges Lebensmittel, wird jedoch nur zu einem bestimmten zeremoniellen Anlass gegessen. Diese Zeremonie findet immer statt, wenn die „Betriebstemperatur“ hoch ist und Konflikte aufkeimen. Dann werden die Schweine verzehrt und die Götter um Versöhnung gebeten. Der wesentliche Grund für die Konflikte ist die hohe Schweinepopulation. Sie beginnen die Gärten zu verwüsten und das provoziert Streit unter den Nachbarn. Nach der Zeremonie ist der Streit ausgeräumt. Dabei dient das Ritual weniger dazu, die Schweinepopulation zu kontrollieren, sondern die Bevölkerung vor unkontrollierter Instabilität durch Konflikte zu bewahren.

schweinWäre das Zusammenleben dieser Menschengruppe in Neuguinea durch Prozesse, Verfahren und Richtlinien aus unseren Organisationen geregelt, so wäre sicher zuerst die Anzahl an Schweinen pro Familie definiert und festgelegt. Die Schweinepopulation könnte also insgesamt einen gewissen Schwellwert nicht überschreiten. Wenn gleichzeitig durch den Bau von Zäunen und der Regel die Einhaltung von „Schweine dürfen keine fremden Gärten betreten“ der Bewegungsradius geklärt ist, kann nichts mehr schiefgehen. Zur Feier der entstandenen Schadensvermeidung gäbe es halbjährlich eventuell eine Zeremonie, auch wenn dafür gar kein Anlass mehr existiert. Es wäre der übliche Versuch, ein komplexes System zu steuern und Fehler zu vermeiden.

Der kontrollierte Ausfall

In Neuguinea hat die Gruppe dagegen eine Methode gefunden, kontrollierte Ausfälle zu generieren. Die anschwellenden Konflikte unter den Nachbarn sind das sichere Signal, dass das System eine Korrektur benötigt. Die Zeremonie dient genau dieser Korrektur. Das System ist also nicht überreguliert (wie die meisten Organisationen), sondern selbstorganisiert. Einige, wenige Restriktionen regeln „wie diese Bevölkerungsgruppe tickt“. Die Menschen dort lassen also das System bis an seine Grenzen laufen, Fehler entstehen. Die sind der Anlass für eine Korrektur, finales Scheitern wird so verhindert. Die Flexibilität der Gesellschaft bleibt erhalten.

Was bedeutet das nun für Organisationen? Für die Antwort möchte ich ein Beispiel vorstellen, denn ein generelles Rezept existiert nicht. Komplexität ist immer Kontext, aber es existieren einige Inspirationen, von denen sich lernen lässt.

googleGoogle ist hier, wie so oft, eines der guten Beispiele. Als ein Meister der Safe-fail-Experimente bringt das Unternehmen laufend zahllose Produkte und Dienstleistungen auf den Markt. Angefangen von Dodgeball über Jaiku, Wave, Google Catalogs oder Mashup Editor. Die meisten dieser und vieler anderer Produkte sind unbekannt. Sie sind fehlgeschlagene Experimente. Es ist eine wesentliche Eigenschaft von Google, dass es die Fähigkeit zum Fehlermachen und aus ihnen zu lernen besitzt. Projekte werden beendet, sobald sie als Misserfolg bewertet werden. Scheitern ist ein wichtiger Teil des Erfolgskonzeptes. Fehler machen – gewusst wie:

  • Probiere viele Dinge aus.
  • Gehe davon aus, dass einige fehlschlagen.
  • Begrenze die Kosten des möglichen Fehlschlages.
  • Gestehe Fehler und ein Scheitern frühzeitig ein.

Hinter diesen vier Punkten steckt mehr als „sich einfach mal ein Experiment ausdenken“. Es geht um Haltungen und Sichtweisen im Management einer Organisation. Für das Meistern von Komplexität ist der „richtige“ Umgang mit Experimenten, Fehlern und Scheitern essentiell.

Sollen Muster gebrochen werden?

Das Thema des Barcamps über Projektmanagement, das vom 19. bis am 21. November in Dornbirn stattfindet, lautet „Muster brechen“.

Ein Musterbeispiel

In komplexen Projekten gibt es in der Tat viele Muster. Davon lebt die Komplexität des Projekts. Einige Muster könnten das Projekt verzögern. Folgendes Beispiel soll das illustrieren:

Es wird immer deutlicher, dass die verbleibende Arbeit in der nur noch kurzen Zeit bis zum geplanten und versprochenen Fertigstellungstermin des Projekts nicht bewältigt werden kann. Es ist offensichtlich, dass das Projekt nicht rechtzeitig fertig wird. Was tun?

In Wann kippt ein Projekt und warum? habe ich dargelegt, dass sich für viele vermeintlich fertig gestellte Arbeiten nachträglich herausstellt, dass sie noch Mängel aufweisen und nachgebessert werden müssen. Das nennt sich „Rework Cycle“. Manchmal gibt es explizit eine Qualitätssicherung, die gute Arbeiten durchwinkt und mangelhafte identifiziert. In IT-Projekten übernehmen Tests diese Aufgabe.

Symptomatische versus fundamentale Lösung

Wenn man sieht, dass der gesamte Arbeitsbacklog in der verbleibenden Zeit nicht mehr zu erledigen ist, wäre die symptomatische Lösung, zum Schluss auf die Qualitätssicherung zu verzichten und alle Arbeiten als „definitiv erledigt“ zu deklarieren. Damit könnte das Projekt in der Zeit abgeliefert werden. Allerdings besteht die Gefahr, dass der Kunde beträchtliche Mängel reklamiert, deren nachträgliche Bearbeitung teuer zu stehen käme, ganz zu schweigen von dem Imageverlust.

Demgegenüber steht die fundamentale Lösung, die Qualitätssicherung bis zum Schluss durchzuziehen und das Projekt zu spät abzuliefern, auf die Gefahr hin, Konventionalstrafe bezahlen zu müssen. Diese ist aber berechenbar.

Wir können die Situation so darstellen:

Shifting_the_Burden_Projekt

 

Die blauen Pfeile stellen einen verstärkenden Einfluss dar, die roten einen abschwächenden (1). Das liest sich also so: Je grösser das Problem, dass sich das Projekt verzögert, desto grösser meine Lösungsanstrengung, die QA zu umgehen. Je mehr ich die QA umgehe, desto kleiner wird das Problem, dass sich das Projekt verzögert.

Die symptomatische Lösung entpuppt sich als Sucht

Sollte ich während der symptomatischen Lösung plötzlich „kalte Füsse“ bekommen und mich doch noch für die fundamentale Lösung entscheiden, käme ich in erhebliche Argumentations-schwierigkeiten. Denn erklären Sie einmal dem Kunden kurz vor Projektabschluss, warum vieles von dem, was Sie am Schluss gemacht haben, mangelhaft ist und das Projekt jetzt doch nicht, wie erwartet, fertig wird.

Je mehr ich also von der symptomatischen Lösung Gebrauch mache, desto unglaubwürdiger würden meine Erklärungen, wenn ich mich plötzlich doch für die fundamentale Lösung entscheiden möchte. Das bedeutet, dass die fundamentale Lösung immer mehr abrückt, je mehr und je länger ich den Weg der symptomatischen Lösung begehe. Die symptomatische Lösung wird dadurch zu einer Art „Sucht“, von der man nicht mehr abrücken kann oder wenn, dann nur mit externer Hilfe.

Shifting_the_Burden_Projekt_ganz

 

Brechen des Musters

Dieses Muster wird „Problemverschiebung“ genannt und ist eines von zehn berühmten Mustern, die nach Peter Senge „Systemarchetypen“ genannt werden (2). Zu jedem dieser Muster gibt es eine Durchbrechungsstrategie (3).

Die symptomatische Lösung ist immer der schnelle und bequeme Weg. Im Geschäftsleben wird diese Lösung bevorzugt, weil es meist schnell gehen muss und keine Zeit für fundamentale Lösungen zur Verfügung stehen. Die unsolide Basis der symptomatischen Lösungen holen einem aber meist auf schmerzliche Art ein. Daher sollte sie unbedingt vermieden werden.

Ich bin mir jedoch nicht sicher, ob es in jedem Fall richtig ist, diese Muster zu brechen, in der Meinung, dadurch das Projekt zu beschleunigen. Es könnte auch sein, dass durch das Brechen von irgendwelchen Mustern die Projektkomplexität leidet, was dazu führen würde, dass das Projektziel nicht erreicht wird.

Anmerkungen

(1) Genau genommen sollten wir sagen: die blauen Pfeile sind gleichgerichtet in dem Sinne, dass wenn die Ursache zunimmt, dann auch die Wirkung zunimmt, und wenn die Ursache abnimmt, dann die Wirkung ebenfalls abnimmt. Die roten Pfeile sind gegen-gerichtet in dem Sinne, dass wenn die Ursache zunimmt, dann nimmt die Wirkung ab, und wenn die Ursache abnimmt, dann nimmt die Wirkung zu.
Mit „Ursache“ bezeichne ich hier bloss die Grösse, bei der der Pfeil startet und mit „Wirkung“ bezeichne ich die Grösse, bei der der Pfeil endet. In einem solchen zyklischen Diagramm gibt es aber keine ultimativen Ursachen und Wirkungen.

(2) Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Poeschel; 11. Auflage,völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage (11. März 2011). ISBN 978-3791029962

(3) http://www.anchor.ch/wissen/Archetypendiagramme.html

(4) Die Figuren wurden mit kumu.io gemacht: https://kumu.io/peteraddor/shifting-burden-project#shifting-burden-project

Projekte sind soziotechnische Systeme und erfordern Rationalität

Das diesjährige PMCamp Berlin, das vom 10. bis am 12. September stattfindet, steht unter dem Thema „Komplexität“. Für mich ist Komplexität eine Voraussetzung eines Systems, damit es seine Funktion erfüllen kann. So benötigt ein Projektsystem eine gewisse Komplexität, um das Projektziel zu erreichen. Würde man die Komplexität des Projekts reduzieren, könnte es das Ziel nicht mehr erreichen.

Aspekte soziotechnischer Systeme

Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit). Menschen, die in solchen Systemen entscheiden müssen, neigen dabei zu folgendem Verhalten:

  • Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten
  • Nichtbeachtung von verzögertem Feedback
  • Hypothesenbildung aufgrund vermeintlicher Korrelation
  • Fehleinschätzung exponentieller Entwicklungen und von Wahrscheinlichkeiten

Ursache-Wirkungsketten

Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung. Bekannt ist das Ehepaar von Paul Watzlawick: Er geht ins Wirtshaus, weil er vor seiner nörgelnden Frau flüchtet, während sie ihm Vorwürfe macht, weil er ständig im Wirtshaus ist.

Den linearen Ursache-Wirkungsketten stehen die System-Archetypen gegenüber, die viele Projektsituationen als Ursache-Wirkungszyklen modellieren.

Verzögerter Feedback

Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.

Haben Sie gewusst, dass es verzögerter Feedback erster, zweiter und höherer Ordnung gibt? Kennen Sie den Unterschied? Sollten Sie, wenn Sie durch turbulente Projekte navigieren wollen.

Nichtlineare Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten

Hier sehen Sie eine Grafik der Weltbevölkerung zwischen 1000 v. Chr. und 1800 n. Chr., ohne Angabe der Grössenordnung.  So etwas kommt in Projekten oft vor, z.B. im Zusammenhang mit der Anzahl Change Requests oder Test Failures. Setzen Sie die Kurve bis ins Jahr 2000 fort! Die meisten Personen bleiben mit ihren Schätzungen bis zum Faktor 3 hinter dem tatsächlichen Betrag zurück.

Weltbevoelkerung_blind

David Kahneman hat verschiedentlich darauf hingewiesen, wie schlecht wir im Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten abschneiden. Welches Spiel würden Sie lieber spielen, wenn Sie es wiederholt spielen könnten?

Sie erhalten acht Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3

Sie erhalten drei Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 5/6

Die meisten Versuchspersonen entscheiden sich für das zweite Spiel, weil es anscheinend einen sichereren Gewinn verspricht. Aber im ersten Spiel haben Sie auf die Dauer mehr gewonnen.

Vermeintliche Korrelation

Nehmen wir an, in einem Projekt verhalten sich zwei Grössen auffällig ähnlich, z.B. so:

korrelation_blind

Der Korrelationskoeffizient beträgt 0.9926. Wir neigen in diesem Fall schnell dazu zu vermuten, dass die beiden Grössen etwas miteinander zu tun haben. Diese Hypothese über das Funktionieren des Projekts dient uns dann als Grundlage für unsere Entscheidungen.

Das obige Beispiel stammt aus dem neuen Buch „Spurious Correlations“ von Tyler Vigen. Die beiden Kurven geben übrigens die Entwicklung der pro Kopf Konsumation von Margarine einerseits und der Scheidungsrate im amerikanischen Maine andererseits zwischen 2002 und 2009 wieder.

Wir neigen in der Tat dazu, Zusammenhänge zu vermuten, wo gar keine sind.

Systemische Darstellungsmittel müssen nicht zwingend „komplex“ sein

Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben. Rationale Reflektion findet in geeigneten Modellen statt und bedarf systemischer Darstellungsmittel, um den Zusammenhang zur Ganzheitlichkeit nicht zu verlieren. Erkenntnisse aus dem Reflektionsprozess müssen nachträglich durch Achtsamkeitsübungen wieder in die Gesamtsicht eingepflegt werden.

In „Projektdynamik – Modelle für komplexe Umgebungen“ stelle ich die geeignetsten Darstellungsmittel vor. Das Buch kann frei heruntergeladen werden.

Auf Seiten 184ff erkläre ich den Umgang mit der Zeit und was es mit verzögertem Feedback auf sich hat. Ab Seite 202 folgt ein Tutorial zu nichtlinearen Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten. Auf den Seiten 219 bis 234 führe ich in die Verwendung von Causal Loop und Stock-and-Flow-Diagrams ein. Und auf Seiten 235ff zeige ich die kognitive Kraft von Modellen.

Der Verstand kann Defekte der unbewussten Kognition ausgleichen

In „Gestaltungsansätze für Soziotechnische Systeme“ (2005) stellen die Autoren eine Methodenhierarchie auf. Die mathematischen Ansätze des Operations Research werden auf „naturwissenschaftliches Denken“ reduziert, das soziotechnische Systeme nicht voll erfassen könne. Auch mit der nächst höheren Stufe, der Systemanalyse, sei

die Analyse komplexer Systeme … nur begrenzt möglich

Die Autoren schreiben:

Zur effizienten Bewältigung der Analyse und Gestaltung von soziotechnischen Systemen sind darüber hinaus Methoden und Werkzeuge erforderlich

und stellen dann Systeme, wie ERP, Datenmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Systeme des Wissensmanagement, Workflowsysteme, etc. vor, ohne sich Rechenschaft abzugeben, dass diese Systeme gerade auf den eingangs erwähnten Konzepten des Operations Research basieren.

Gewiss, der Artikel ist zehnjährig. Er drückt aber eine Haltung aus, die leider nach wie vor dominiert: da zum Verständnis quantitativer Methoden beträchtliche Denkleistungen erforderlich sind, werden sie als zweitrangig und ungenügend abgetan. Damit hat man eine Entschuldigung, sich nicht damit befassen zu müssen und weiterhin rein intuitiv vorgehen zu können. Aber damit kommt man in komplexen soziotechnischen Systemen nicht weit.

Können kleine Systeme komplex sein?

Komplexität ist eine Eigenschaft, die einer Systemstruktur zugeordnet ist (1). Die heutige Welt ist insofern komplexer als vor 50 Jahren, weil hauptsächlich Verkehrs- und Informationstechnologien neue globale Netzwerke ermöglicht und verursacht haben.

Verschiedene Kategorien

Das Zustandekommen von Komplexität ist im Allgemeinen ein Massenphänomen. Beispielsweise ist die Struktur einer Stadt komplex und kommt durch das Zusammenspiel von Hundertausenden von Menschen zustande. Städtebauliche Massnahmen und Gesetze tragen allenfalls dazu bei, dass die Entwicklung kompliziert wird und nicht so sehr zur eigentlichen Komplexität.

Dieses Nebeneinander von Kompliziertheit und Komplexität verleitet oft dazu, beide Kategorien in Verbindung zu bringen. Das wohl bekannteste Beispiel ist das Cynefin-Framework. So, wie es meist dargestellt wird, stellt es unglücklicherweise „kompliziert“ und „komplex“ nebeneinander, als wäre ein System entweder kompliziert oder komplex. Die beiden Kategorien korrelieren etwa so viel miteinander, wie die Inhalte des Hubraums und des Gepäckraums eines Autos.

Dave Snowden hat in sieben Blogbeiträgen geschrieben, wie er zum Cynefin-Model kam. Ausgehend von Max Boisots Information-Space, hat er zunächst ein Modell des Wissensmanagements und des Lernens gesucht. Boisots I-Space hat drei Dimensionen und zeigt den Weg von Wissen bei sozialem Lernen.

I-SpaceDie Entwicklung vom I-Space zum Cynefin-Framework kann ich im I-Space selbst nachvollziehen. Snowdens erstes Modell hatte die Dimensionen „Abstraktion“ und „Kultur“. Danach setzte sich das Vierfeldermodell mit „kompliziert“ und „komplex“ durch, war aber noch mit einer Metapher angereichert, die der Katastrophentheorie von René Thom entstammte(4). Damit das Modell aber verständlich blieb, durchlief es die „Diversity Reducing Phase“ und wird mittlerweile als ordentliches, starr kodiertes Bildchen in jeder Lebenslage präsentiert. Ich vermute, dass das nicht in Snowdens Sinn ist. Er schreibt in The Origins of Cynefin – Part 1:

Far too may people read up on something quickly and use the language without real real understanding

Projektkomplexität

Es stellt sich die Frage, ob auch ein „kleines“ System Komplexität aufweisen kann. Projekte sind Beispiele von „kleinen“ Systemen. Das sind Systeme, die aus Dutzenden bis höchstens ein paar Tausend Subsystemen bestehen. In einem Projekt gibt es meist ein paar Dutzend bis ein paar Hundert Stakeholder. Es ist ein kleines System. Ist es zur Komplexität fähig? Kann bereits Selbstorganisation entstehen? (2) Und da erinnere ich mich an Tierschwärme, die durchaus Selbstorganisation aufweisen. Es brauchen nicht einmal Herden zu sein, die aus über 100‘000 Individuen bestehen. Schon in relativ kleinen Vogelschwärmen können Strukturen emergieren. Als Beispiel habe ich einen Taubenschwarm aufgenommen, der regelmässig „Flugtraining“ absolviert. Es gibt vermutlich keinen „Führer“. Eine spontane Richtungsänderung wird weder vereinbart noch befohlen, sondern kommt per Selbstorganisation zustande. Die Tiere fliegen auch nicht schön geordnet und parallel zueinander, wie Soldaten bei der Zugschule. Es gibt durchaus Querflieger und Ausreisser.

Beachten Sie die Unsicherheit nach der ersten Runde und vor der abrupten Richtungsänderung!


Das ist ein Beispiel für eine Projektkomplexität (für die Vögel ist es ein Projekt), wie sie sich bereits in einer kleinen Gruppe bildet. Landet der Schwarm, ist das Projekt beendet und die Komplexität verschwunden. Nur die Umwelt konserviert die Komplexität unter Umständen. Das Projekt hinterlässt Strukturen, z.B. ein Haus oder ein entwickeltes Digitalprodukt. Es ist die vornehmste Aufgabe eines Projekts, die Komplexität der Welt ein wenig zu erhöhen.

Anmerkungen:

(1) Ich weiss, dass es viele Definitionen von Komplexität gibt und fast jedes Individuum seine eigene Meinung darüber hat. Sie dürfen mir also gerne widersprechen. Es macht keinen Sinn, über den Begriff zu streiten.

(2) Selbstorganisation ist nicht mit Selbstmanagement zu verwechseln.

Projektabschluss per Führungsentscheid

Zum Auftakt der PMCamp-Saison beschäftige ich mich wieder vermehrt mit Fragen zum Projektmanagement. Dabei ist mir eingefallen, wie wichtig es ist, Projekt und Betrieb zu trennen.

Der Rework Cycle

Ich habe hier auch schon darauf hingewiesen, dass Projekte oft gar kein Ende haben. Es gibt hier noch etwas zu flicken und dort etwas aufzuräumen, und so zieht sich der Abschluss des Projekts oft über Wochen und Monate hin. Das hat mit dem Rework Cycle zu tun, dem bestuntersuchten Phänomen des Projektmanagements. Im Nachhinein entpuppen sich bereits erledigte Arbeiten manchmal als mangel- oder gar fehlerhaft und müssen nachgebessert werden. Das kann zu beträchtlichen Verzögerungen führen. Ich habe hier den Rework Cycle schon mehrmals vorgestellt(1).

Verspätet auftauchende Mängel führen zu einem „langen Schwanz“ von Nacharbeiten. Auf der einen Seite ist der Druck des Controllings, das Projekt abzuschliessen, auf der anderen Seite weigert sich der Betrieb, die Mängel zu erben. Das führt dann zu einer manchmal monatelangen Überlagerung von Projekt und Betrieb.

Zwischen dem Projekt und dem Betrieb muss ein deutlicher Schnitt stattfinden.
Zwischen dem Projekt und dem Betrieb muss ein deutlicher Schnitt stattfinden, indem ab einem gewissen Zeitpunkt keine Nachbesserungen mehr gestattet werden.

Parallel- oder Schattenorganisationen

Vor allem in Weltkonzernen kann das oft beobachtet werden, wenn z. B. verschiedene Regionen ein System gestaffelt einführen. Während das Integrationsprojekt in Region A bereits abgeschlossen sein sollte, startet es in Region B gerade. Daher ist es nicht so wichtig, dass das Projekt in der Region A auch wirklich abgeschlossen wird. Schlimmstenfalls können Nacharbeiten zum Projekt in der Region B gerechnet werden, das fällt ja gar nicht auf. Während in Region A das System formal bereits dem Betrieb übergeben wurde, ist es in Region B noch in Einführung begriffen. Testuser in Region B wenden sich dann plötzlich an den Support in Region A, etc.

Solcherlei Vermischungen können oft zu einem jahrelangen Überlagerungszustand von Projekt und Betrieb führen. Ich habe schon Unternehmen gesehen, in denen das „Projekt“ zu einer ständigen Organisationseinheit wurde, die parallel zum Betrieb („Maintenance& Support“) existierte. Organigramme führten das Projekt tatsächlich als Kästchen und subordinierten es einem Linienmanager, obwohl ein Projekt definitionsgemäss zeitlich begrenzt sein sollte.

Das Projekt degenerierte so zu einer Parallelsupportorganisation. Es ist ein Führungsentscheid, dass ab einem gewissen Zeitpunkt das Projekt beendet ist und keine weiteren Nachbesserungen mehr erwartet und gestattet sind.

 

(1) Addor, P. Projekten in den Rachen geschaut. August 2008
und Addor, P. Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren. August 2014

Ein übles Projekt

Eine erneute Blogparade fragt nach Projekterfahrungen, insbesondere diejenigen des erfolgreichsten und des übelsten Projekts(1).

Über ein erfolgreiches Projekt kann ich hier nicht berichten. Meine Projekte hatten keinen Anfang und kein Ende und waren stets problembeladen. Das mag auch darin gründen, dass ich als Projektberater oft als Troubleshooter geholt wurde.

Insofern waren alle Projekte, in die ich involviert war, relativ übel. Hier erzähle ich von einem Projekt, dessen unternehmerischer Kontext gar keinen Erfolg zuliess(2).

Das wirft die Frage auf, inweifern sich der Projektmanager im unternehmerischen Kontext eines Projekt engagieren soll und kann.

Der Projektkontext

Der Projektvertrag bestand zwischen dem Kunden und der nationalen Niederlassung eines internationalen Systemintegrators. Die Projektleitung und –durchführung oblag aber irgendeinem Competence Center im Ausland, das gleichzeitig mehrere Rollouts durchführte und sich natürlich auf diejenigen fokussierte, die am grössten und damit am lukrativsten waren.

Wenn immer der Kunde etwas zu bemerken oder gar bemängeln hatte, wandte er sich an seinen Vertragspartner, die Zweigniederlassung des Systemintegrators. Diese hatte aber keine Kompetenzen und musste alles dem Competence Center weiter geben. Dessen Ressourcen waren jedoch in Parallelprojekten beschäftigt und oft nicht verfügbar.

Eine detailliertere Sicht des Projektkontextes habe ich hier dargestellt:

pojekterfahrung

 

Das Verhalten der nationalen Niederlassung

Zunächst hat das Competence Center die Notwendigkeit jeglicher Aufwendungen der Zweigniederlassung abgestritten, während der Kunde das Risiko erkannt und mehrmals deutlich darauf hingewiesen hat, dass er volle Aufmerksamkeit für sein Projekt erwarte.

Die Zweigniederlassung konnte das Competence Center schliesslich überzeugen, dass der heikle Kunde Vorortbetreuung benötige. Die Zweigniederlassung funktionierte zunächst als Kommunikationsdrehscheibe zwischen dem Kunden und dem Competence Center.

Am Anfang konnte die Zweigniederlassung lediglich Druck auf das Competence Center machen, mehr Projektressourcen zu allozieren und diese lokal zu stationieren. Später warf das Competence Center der Zweigniederlassung dafür vor, ihre Kunden nicht im Griff zu haben.

Ich versuchte, dem CEO der Zweigniederlassung begreiflich zu machen, dass er in der Linie intervenieren soll, weil das Projekt in diesem Kontext zum Scheitern verurteilt sei. Leider konnte ich mich entweder nicht deutlich genug ausdrücken oder er hatte keine Möglichkeit, sich im Europäischen Management durchzusetzen.

Das Projekt endete mit einem grossen Knall, in welchem sich alle gegenseitig beschuldigten und keiner die Verantwortung übernehmen wollte. Dass das System nach Aufzehrung jeglicher Marge und mit einer Verzögerung von ca. 50% dennoch erfolgreich zum Laufen kam, war nebensächlich.

Es geht nicht um Systeme, sondern um Geschichten.

(1) JFtOptimizingPartner: Blogparade: Erfolgreichstes vs. Übelstes Projekt. 23. Januar 2015

(2) P. Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebeig-Verlag, 2010. S. 40ff

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.