Archiv der Kategorie: Projektmanagement

Herkömmliche Projektmanagementmehtodik ist noch nicht alles

Die miserablen Erfolgsquoten von IT-Projekten werden überall mit Erstaunen beobachtet. Martin Cobb hat an der von der Standish Group organisierten Chaos University 1995 das nach ihm benannte Paradoxon geprägt: We know why projects fail, we know how to prevent their failure – so why do they still fail?. Markus Körner vom Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen sagte 2005: Project work is expanding – at a consistently high rate of failure. Peter Morris hielt in seiner Präsentation am IPMA World Congress 2003 in Moskau fest: Our understanding of the central core of generic project management has not changed very much (though it has a little) in the last 20 years or so1. Da muss ich ihm mehr als recht geben. Ich würde sogar sagen, dass der „central core of generic project management“ in den letzten hundert tausend Jahren nicht geändert hat. Ein Jagdprojekt war etwas diffiziles. Der Chef – sprich Projektleiter – musste wissen, wann welches Wild verfügbar ist und seine Männer sorgfältig nach ihren Skills auslesen. Er musste wissen, welche Waffen benötigt werden. Er musste wissen, in welcher Richtung man ziehen will, um innerhalb der gewünschten Zeit die benötigte Menge an Fleisch zu erjagen. Er musste etwas von Taktik verstehen. Etc., etc.

Wirklich im Kern gehen wir bei Projekten generisch immer noch gleich vor. Skeptischer bin ich bei Cobb. Wenn das stimmt, was er sagt, wäre es in der Tat ein Paradoxon. Aber die Misserfolgsfaktoren, die die Standish Group regelmässig aufzählt, sind meines Erachtens nicht die richtigen. Sie wurden von IT-Managern in einer Umfrage genannt. Möglicherweise gehen die Projekte ja schief, weil die IT-Manager auf die falschen Faktoren schauen.

Als „Project Challenged Factors“ nennen sie:
1. Lack of User Input
2. Incomplete Requirements & Specifications 12.3%
3. Changing Requirements & Specifications 11.8%

Als „Project Impaired Factors“ werden genannt:
1. Incomplete Requirements 13.1%
2. Lack of User Involvement 12.4%
3. Lack of Resources 10.6%

Ich werde auf diese Faktoren später zurück kommen. Hier nur soviel: Ich glaube nicht, dass das wirklich die ultimativen Misserfolgsfaktoren sind. Wenn Cobb diese meint, dann kann ich seiner Aussage nicht beipflichten. Allen ist klar, dass die heutigen Projektmanagementkonzepte noch nicht genügen. Alle suchen entweder nach Zusätzen oder nach einem neuen Konzept. Jeder, der meint, ein neues Konzept gefunden zu haben, zitiert gerne die eingangs erwähnten Beobachtungen von Cobb, Körner und Morris. Paul Glen, ein amerikanischer IT Consultant und Computerworld Kolumnist meinte: IT project management is part science and part art. But we, as engineers, have the bias that we can engineer solutions to fundamental human problems. Look for flexible minds, and beware of people who beliefe they know the answer2. Projektmanagement ist weder Wissenschaft noch Kunst. Projektmanagement besteht aus Skills, Regeln und Erfahrungen sowie – vor allem – aus Wissen. Skills und Regeln bekommt man bei den diversen Zertifikaten des PMI und IPMA mit. Was weitgehend noch fehlt, ist Wissen. Wissen um Komplexität und systemische Zusammenhänge. Doch davon im nächsten Beitrag. Wenn Glen mit „beware of people who beliefe they know the answer“ Leute meint, die neue Konzepte vorstellen, dann bin ich ganz auf seiner Linie. Ich habe auch keine ultimativen Lösungskonzepte sondern glaube, dass erst eine grundlegende systemische Bildung eine Verbesserung bringt. Wollen Sie die Lebensverhältnisse von Slumsbewohner verbessern? Dann schicken Sie sie in die Schule! Es existiert ein nachweislicher Zusammenhang zwischen Lebensqualität und Schulbildung. Genau so existiert meines Erachtens ein Zusammenhang zwischen Projekterfolg und systemischer Bildung der Projektmanager. Ganz Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass es zur Führung unserer Institutionen – Projekte, Unternehmen, politische Institutionen, etc. – allmählich Zeit wird, dass unsere Bildungsinstitute zu einem völlig neuen Curriculum übergehen müssen. Uns fehlen eine ganz beträchtliche Menge Wissen, um die erhöhte Komplexität zu meistern.

1Stephen Rietiker. Projektbewusstes Management. spm Frühjahrstagung. Zürich 2007. Ich glaube, Rietiker schlägt in der Präsentation genau den richtigen Weg ein. Nur habe ich den Eindruck, dass er nicht richtig aufbricht. Bei jeder Folie denke ich: „Wann kommt er denn jetzt zum Punkt?“ Und dann ist die Präsentation plötzlich fertig.
2Gary Anthes. Projects Get More Troublesome. Computerworld, December 31, 2007.

Verzögerungen erster und höherer Ordnung

Es wird Zeit, dass wir uns den Aufgaben aus dem Beitrag Verzögerungen als Dimension der Projektkomplexität vom 24. Juli zuwenden. Zunächst zu den Tauben. Die Tauben stehen dicht, Leib an Leib, und können sich nicht gross bewegen. Jede Taube hat zuerst fast beliebig viele Körner unter sich und pickt drauf los, was das Zeug hält, vielleicht zwei Körner pro Sekunde. Dann werden es weniger und die Taube muss immer mehr den Hals verrenken, um an ein weiteres Korn zu gelangen. Das braucht Zeit. Vielleicht erreicht sie nur noch ein Korn pro Sekunde. Dann wird’s eng. Es hat noch Körner, aber sie sind in toten Ecken, wo die Tauben in dieser Position nicht hin kommen. Somit muss sich die gesamte Taubenschar verändern, es kommt zu Aggressionen, was wiederum Zeit weg nimmt. So ergattert jede Taube durchschnittlich noch ein Korn pro 10 Sekunden. Schliesslich entdecken ein paar Tiere, dass auf dem Rücken anderer noch welche Körner liegen und picken sie weg. Wenn Sie diese Errungenschaften auf alle Tauben verrechnen, kommen Sie auf einen Schnitt von möglicherweise 1 Korn pro Minute. Und schlussendlich findet eine Taube nach einem Monat noch ein verlorenes Korn in einem Zwischenraum zweier Pflastersteine. Die Abnahme der Körner, die am Boden liegen, hängt also davon ab, wieviele Körner noch am Boden vorhanden sind und von der durchschnittlichen Pickzeit, der Zeit, die eine Taube benötigt, um ein Korn runter zu schlucken. Wir fassen die Körner, die am Boden liegen in einem viereckigen Behälter zusammen und stellen uns vor, dass die Körner die die Tauben picken durch eine Röhre aus dem Behälter fliessen. Die Abflussgeschwindigkeit ist proportional zum Inhalt des Behälters, so:

Sie können dann mit Hilfe einer Excel-Tabelle ausrechnen, wie die Körner abnehmen, nach der Abhängigkeit Körner im Behälter zur Zeit t = Körner im Behälter zur Zeit (t-1) / Pickzeit. Wählen Sie die Zeitschritte möglichst klein. Wie Sie dann sehen, nehmen die Körner exponentiell ab. Wenn Sie passende Grössen wählen, erhalten Sie ein solches Diagramm:

Das nennt man eine Verzögerung erster Ordnung. Es interessiert uns nicht, wieviele Körner nach zwei oder fünf Minuten genau noch vorhanden sind, sondern uns interessiert bloss das qualitative Verhalten einer Verzögerung erster Ordnung.

Die Aufgabe mit den Briefen kann man nun auf die Taubenaufgabe zurückführen. Man beachte aber, dass es von der Aufgabe am lokalen Postschalter bis zur Auslieferung in den USA mehrere Bestände gibt. Zunächst kommen die Briefe mit Tausenden anderen im lokalen Postamt in einen grossen Behälter. Dieser leert sich dann wie der Behälter der Körner für die Tauben. Dann werden die Briefe in ein nächst höheres Porstamt transportiert. Der dortige Behälter füllt sich zuerst auf und leert sich danach wieder wie bei den Taubenkörner, usw. Bis zur Auslieferung in den USA gelangen die Briefe in gut und gerne ein Dutzend Behälter oder mehr. Auch die Behälter in den Transportmitteln können Sie einbeziehen. Dort liegen die Briefe ja auch längere Zeit, wie in den Postämter. Wenn Sie mehrere Behälter auf diese Weise in eine Reihe schalten und annehmen, die Post spezifiziere eine Auslieferungszeit von 10 Tagen und diese Verzögerungszeit auf alle Zwischenbehälter gleichmässig aufteilen, dann erhalten Sie ein solches Diagramm.

Das ist eine Verzögerung höherer Ordnung (hier nahmen wir 20 Zwischenbehälter an und erhielten eine Verzögerung zwanzigster Ordnung). Wie Sie sehen, werden die ersten Briefe bereits nach vier oder fünf Tagen ausgeliefert. Am zehnten Tag werden am meisten Briefe ausgeliefert, nämlich fast 200. Nach 18 Tagen sollten weitgehend alle Briefe den Adressaten erreicht haben, aber vielleicht findet sich nach zwanzig Jahren ja noch ein Brief in einem Liftschacht und wird pflichtbewusst abgeliefert. Die Kurve erreicht nie die Nulllinie. Natürlich reflektieren solche Modelle den Idealfall und nicht die Realität. Der realistische Verlauf des Briefbeispiels mag etwa so aussieht wie die rote Kurve in folgendem Diagramm.

Aber Unternehmens- oder Projketmanager, die in (blauen) Modellen denken, sind erfolgreicher, als solche, die nichts über Verzögerungen wissen. Der genaue Verlauf der roten Kurve ist gar nicht so relevant. Wichtig ist, dass ein Projektleiter Verzögerungen in die Planung einbezieht und weiss, wie sich eine Verzögerung höherer von einer solchen erster Ordnung unterscheiden. Dieses Wissen ist die Basis einer jeden sauberen Planung.

Weitere Lektüre:

John Sterman, Brad Morrison. Structure and Behaviours of Delays.

Stephanie Albin. Exponential Material Delays.

Investieren Sie in Expertenwissen!

Ich möchte nochmals auf die gestrige Geschichte zurück kommen, weil sie in Projekten wichtig ist. Es handelt sich nämlich auch wieder um so eine Mode, die alle Beteiligten – sehr zu ihrem Nachteil – gemeinsam generieren. Jeder meint, der andere sei schuld, aber tatsächlich hat jeder zu gleichen Teilen Schuld an der Misere. Es ist wie im Bierspiel, wo alle dem jeweils anderen oder externen Faktoren die Schuld geben. Hier meint der Kunde, der Lieferant schlampe, ist aber nicht bereit, mehr zu bezahlen. Das Projektmanagement des Herstellers nervt sich über den lausigen Support des Competence Centers (Entwicklung und/oder Produktemanagement), ist aber nicht bereit, das Projekt zu stoppen, wenn nicht mehr Expertenwissen zur Verfügung steht. Das Competence Center klagt darüber, dass das Management zuwenig Ressourcen bereit stellt, ist aber nicht bereit, den Support von zusätzlichen Projekten abzusagen. Das Management schliesslich schimpft auf die Projektleitung, die das Projekt dermassen schlecht abwickelt, dass die Kunden Penaltyforderungen stellen oder gar davon laufen, ist aber nicht bereit, in zusätzliche Ressourcen zu investieren.

Diese Situation wird klarer, wenn wir sie in einem Diagramm darstellen. Sie können das Diagramm vergrössern, indem Sie darauf klicken.

Starten Sie im Kreis B1 bei der Anzahl Migrations- und Integrationsprojekten, die ein Konzern weltweit durchführt. Je mehr das sind, desto mehr kommt der Produktmanager unter Druck, desto weniger Wissen ist also in den einzelnen Projekten verfügbar. Das Projekt kommt in’s Stocken, weil die offenen Fragen nicht schnell genug beantwortet werden können. Der Kunde ist unzufrieden. Die Marktnachfrage nach Produkten dieses Konzerns sinkt, die Anzahl Projekte geht zurück (und damit auch der Erfolg dieses Konzerns). Hier treffen wir wieder eine alte Bekannte, nämlich die Verzögerung. Zwischen der Unzufriedenheit einzelner Kunden und dem Rückgang des Erfolgs ist eine grosse zeitliche Lücke. Wenn das Management den kriechenden Geschäftsgang jedoch wahrnimmt, ist es meistens schon zu spät, um Gegenmassnahmen zu treffen.

Gehen Sie jetzt in den Kreis B2: Jeder Kunde hat eine gewisse Schwelle, ab der er ernstlich böse wird. Dann muss der Hersteller Penalties bezahlen. Spätestens dann stellt das Management fest, dass eigentlich in zusätzliche Expertise investiert werden müsste. Tut es dies dann auch, dann kann das verfügbare Wissen erhöht werden und die Projekte laufen weit erfolgreicher ab. Das Erreichen der angestrebten Expertenkapazität verzögert sich wieder einmal beträchtlich gegenüber dem Zeitpunkt der Investition. Das ist der Grund, weshalb solche Managementinterventionen meist zu spät greifen. Das Management übersieht die eingebauten Verzögerungen.

Der Kreis R1 generiert einfach neue Projekte. Indem der Konzern interessante Produkte anbietet, kann er sie in Migrations- und Integrationsprojekten ausrollen. Je mehr er das tut, desto bekannter werden die Produkte und desto grösser die Nachfrage in Form von RFQs.

Dieses Muster heisst Growth and Underinvestment. Peter Senge hat es 1990 in seinem Buch Die Fünfte Disziplin zusammen mit neun anderen sogenannten Archetypen beschrieben1.
In Growth and Underinvestment nimmt die Variable, an derer Stelle die Anzahl Migrations- und Integrationsprojekte steht, zunächst zu, flacht dann ab und kollabiert danach mehr oder weniger schnell. Dieses Schicksal ereilt jeden Bestand, der anfangs erfreulich wächst, wenn nicht ganz von Anfang an und dann immer parallel zum Wachstum in Kapazitäten investiert wird. Das ist der einzige Hebel, den Sie in diesen Zusammenhängen in der Hand haben. Nutzen Sie ihn!

1Peter Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lebenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1997

Staus im Produktemanagement

Beim gestrigen Lunch machte mich mein Gesprächspartner auf eine Tatsache aufmerksam, die für Migrations- und Integrationsprojekte (MIP) typisch ist. Die zum Einsatz gelangenden Produkte sollten zwar möglichst neu sein, ohne jedoch die Mängel von Kinderkrankheiten aufzuweisen. Meistens gibt es nur eine oder zwei Personen, die das Produkt wirklich gut kennen. Nicht einmal die Entwickler kennen das Produkt, da sie im Allgemeinen nur an einem bestimmten Modul gearbeitet haben. Der Architekt und der Entwicklungschef kennen das Produkt bloss konzeptionell, aber haben auch keine Erfahrung, wie sich das Produkt im Betrieb verhält. So gibt es wohl nur den Produktmanager innerhalb der Entwicklung, der sich mit dem Produkt in praxi wirklich auskennt. Die Projektleiter, die das Produkt bei den Kunden in aller Welt ausrollen müssen, haben oft keine Produktkenntnisse, und die Mitarbeiter der nationalen Konzerngesellschaften des Lieferanten noch viel weniger.

Figur: Rot sind Einheiten, die zentral irgendwo auf der Welt in einem Competence Center arbeiten. Blau sind lokale Einheiten, die in allen nationalen Konzerngesellschaften anzutreffen sind. Der Ring „Projektmanagement / Produktion“ kann sowohl zentral als auch lokal agieren. Aufgabe des Produktmanagement ist es, das Wissen in konzentrischen Wellen nach Aussen zu befördern.

So muss denn nun der zentrale Produktmanager zunächst seine Kollegen von den Projekten und der Trainingsabteilung schulen. Das kann er aber nicht fulltime tun, denn er muss ja auch immer das Produkt im Auge behalten. Wenn z.B. ein Trainer der Schulungsabteilung eine Frage der Kursteilnehmer nicht beantworten kann, leitete er sie an den Produktmanager weiter, denn auch der Trainer kennt das Produkt bloss theoretisch. Später, wenn sich das Produkt in einer bestimmten Kundenumgebung eigensinnig benimmt, werden die lokalen Ressourcen und der zentrale Projektmanager, versuchen, die Fehler zu reproduzieren und zu dokumentieren. Nur der zentrale Produktmanager kann abschliessend sagen, ob es sich um einen Konfigurationsfehler oder um einen Produktfehler handelt. Es kommt zu Staus und der Propagationsprozess der Produktkenntnisse zieht sich schleppend dahin. Was Sie in meinem gestrigen Artikel über Verzögerungen gelesen haben, lässt hier grüssen. Wir werden darauf zurück kommen.

Was macht man mit Bottlenecks? Gemäss Eliyahu M. Goldratt1 versucht man, die Engpassressource auszubauen. Bis es soweit ist, muss sich alles andere nach dem Engpass richten. Das bedeutet, dass andere Einheiten Wartezeiten haben werden. Auf keinen Fall dürfen die anderen Einheiten weiter arbeiten, denn das baut nur Bestände auf. In MI-Projekten sind das lange Issues- und Aktionslisten (siehe Komplexität im Projektmanagement). Das Projekt zieht sich schleppend dahin, bis das Produkt-Know-How genügend weit zum Kunden hin propagiert ist, dass sich das Projekt ohne zentrale Experten komfortabel durchführen lässt. Das kann aber dauern. Umgekehrt bedeutet die Ausweitung der Engpassressource zwei oder gar drei Produktmanager parallel laufen lassen. Bloss ist keine Kunde bereit, das zu zahlen.

Er wird aber auch nicht bereit sein, das Projekt zu verzögern. Im Gegenteil wird er mit Penalties drohen, das ist vorprogrammiert. Hier muss die nationale Konzerngesellschaft handeln, bevor ein entsprechendes Projekt kommt. Die lokalen Produktmanager müssen rechtzeitig aufgebaut werden, andernfalls baden es die lokalen Projektressourcen aus und das Unternehmen wird einen Imageverlust erleiden.

1Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company, Maidenhead 1990
und
Eliyahu M. Goldratt. Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag. Frankfurt a. Main 2002

Haben Sie sich auch schon mal überschätzt?

Heute morgen hat mir meine Partnerin gesagt, dass ich bei einem Unterfangen oder Projekt oft nur Hindernisse sähe und ein Misepeter sei, was eigentlich erstaunlich ist, denn Frauen bewerten im Allgemeinen hypothesenkonträre Informationen höher und können besser mit der entsprechenden Unsicherheit umgehen als Männer1. Beim Lunch machte mich dann ein Freund darauf aufmerksam, dass die Leute meist gar nicht wissen wollen, was in einem Projekt alles schief gehen könnte. Das hat mit dem sogenannten Overconfidence Bias zu tun, dem Hang zu übermässigem Vertrauen. Forscher haben herausgefunden, dass man beim Planen zu sehr auf die Korrektheit des eigenen Wissens vertraut2. Man glaubt, der geplanten oder eingeschlagenen Weg werde erfolgreich sein und schenkt widersprüchlichen Anzeichen einfach keine Bedeutung. Und mit steigendem Komplexitätsgrad der zu lösenden Aufgabe steigt das Ausmass an Selbstüberschätzung3. Was glauben Sie, welche der beiden pakistanischen Städte hat mehr Einwohner, Islamabad oder Hyderabad? Wenn Sie sich für eine Antwort entschieden haben, schätzen Sie bitte, wie sicher Sie sind, die richtige Antwort gegeben zu haben. Was immer Sie für eine Wahrscheinlichkeit schätzen, richtig gelegen zu haben: vermutlich ist sie zu hoch, unabhängig davon, ob Ihre Antwort richtig war oder nicht. Islamabad hat 900’000, Hyderabad 1,17 Mio Einwohner. Den Hang zu übermässigem Vertrauen in ihre Diagnosen und Schätzungen finden Sie nicht nur bei Projekt- und anderen Managern, sondern auch bei Ärzten, Anwälten, Piloten, Bankern, etc.

Dazu kommt, dass ein Plan Ordnung mit sich bringt, wodurch er der Zerstreuung von Besorgnis dient. Wer will sich denn unnötig Sorgen machen? Zwar kostet eine solche Bewertungsverzerrung viel Geld und auch schon mal Menschenleben, aber andererseits würde man ja das Gesicht verlieren. Ein Manager, der sich Sorgen macht oder der Mitarbeiter beschäftigt, die sich überlegen, was für Fehler passieren könnten, ist ein schlechter Manager, meint man. Aber sogenannte High Reliability Organisations, also Unternehmen, die ein Hochrisikogeschäft fahren, konzentrieren sich zumindest seit Tschernobyl immer mehr auf das Unerwartete und sind sehr sensibel für mögliche Fehler4. Ich glaube, dass es heute angesichts der hohen Komplexität nicht mehr reicht, ein Unternehmen oder Projekt einfach nach Best Practices zu führen. Es gehört mehr dazu. Warum die Leute vor diesem Mehr Angst haben, ist mir schleierhaft. Es ist nämlich weder schmerzhaft noch sonst unangenehm.

Wenn man sich zu Beginn eines Projekts ehrlich überlegt, was alles schief gehen könnte, schärft dies die Achtsamkeit. In Entscheidungssituationen können wir bewusst Gründe suchen, die gegen die Hypothese sprechen. Dann stossen wir plötzlich auf Informationen, die der ersten Annahme widersprechen und unter den Tisch gewischt wurden. Das bewahrt uns vielleicht vor voreiligen und törichten Entscheiden, die uns hätten das Gesicht kosten können. Am Schluss eines Projekts machen wir eine wirklich seriöse Lessons-Learned-Sitzung, indem wir fragen, wie das Projekt gelaufen wäre, wenn das und das (nicht) eingetreten wäre und wir (nicht) so und so reagiert hätten.

Gegenüber der totalen Projektlaufzeit nimmt all das nicht viel Zeit in Anspruch und vermittelt uns das gute Gefühl der Achtsamkeit. Das hat nichts mit der Kontrollillusion zu tun, der sich vor allem Planer nach dem Prinzip „Planen statt Handeln“ gerne hingeben.

1Janne Chung, Gary S. Monroe. Gender Differences in Information Processing: An Empirical Test of the Hypothesis-Confirming Strategy in an Audit Context. Accounting and Finance 1998, 256-279.
2Koriat, A., Lichtenstein, S., & Fischhoff, B. Reasons for confidence. Journal of Experimental Psychology. Human Learning and Memory, 1980, 6, 107-118
3Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008
4Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Das Unerwartete manage – wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart 2003

Verzögerungen als Dimension der Projektkomplexität

Verzögerungen haben es in sich und zwar nicht nur, wenn wir trödeln. Vorbereitungen, Fahrwege, Entscheidungen, Informationsbeschaffung, Lernen – all das benötigt Zeit. Mit Zeit können wir schlecht umgehen. Mindestens in dieser Hinsicht ist die Behauptung, Zeit sei Geld, falsch. Forscher an der Universität von North Carolina1 haben nämlich herausgefunden, dass vielbeschäftigte Menschen dazu neigen, ihr zukünftiges Zeitbudget zu optimistisch einzuschätzen und dadurch mehr Termine einplanen, als sie seriös wahrnehmen können. Wenn es ums Geld geht, sind die meisten Menschen hingegen realistischer. Geld ist fassbarer und hat als Zahlungsmittel eine bekannte Größe. Zeitbudget und Arbeitsaufwand hingegen variieren von Tag zu Tag. Damit wird es schwieriger, aus Erfahrungen zu lernen.

Stellen Sie sich vor, Sie stünden auf dem Markusplatz in Venedig und wären vom Hunderten von Tauben umgeben, weil Sie eine Tüte mit 1000 Körner in der Hand halten. Sie würden dann die Körner alle auf’s Mal in die Taubenschar streuen. Wie und wie schnell verschwinden diese 1000 Körner in den Mägen der Tauben?

Stellen Sie sich vor, sie würden heute in der Schweiz eine Massensendung von 1000 Briefe an Adressaten aufgeben, die in ganz USA verstreut sind. Wie und wann werden sie ankommen?

Zur Abwechslung etwas Kinderleichtes:

Stellen Sie sich vor, sie bestücken einen Brennofen jede Minute mit einem Palett Brenngut. Das Palett benötigt eine Stunde, um den Ofen zu durchlaufen. Was kommt am anderen Ende des Ofens wann heraus?

Das war ja nun wirklich nicht schwer. Weil Sie’s so gut gemacht haben, bleiben wir noch ein wenig beim Ofen:

Stellen Sie sich nun vor, dass ein findiger Ingenieur einen Porzellan erfunden hätte, der es erlaubt, in der Hälfte der Zeit gebrannt zu werden. Er erhöht also plötzlich die Durchlaufgeschwindigkeit des Brennofen so, dass ein Palett nur eine halbe Stunde benötigt. Sie bespicken aber den Ofen nach wir vor mit einem Palett pro Minute. Was kommt nun am anderen Ende wann heraus?

Stellen Sie sich vor, Sie züchten Weihnachts- oder sonst welche Bäume und verkaufen sie. Sie haben aber nur ein kleines Geschäft und können pro Jahr bloss zehn grosse Bäume verkaufe, wenn Sie überhaupt so viele haben. Zum Glück haben Sie mit einem Bestand von 60 grossen Bäumen gestartet. Sie pflanzen aber trotzdem jährlich 10 junge Bäume an, die sechs Jahre benötigen, bis sie gross genug sind, um verkauft werden zu können. Wie viele grosse, verkaufswürdige Bäume haben Sie oder Ihr Nachfolger in Abhängigkeit der Zeit, also nach einem, nach zwei, nach fünf, nach zehn, nach 20 oder nach 100 Jahren?

Gewiss, diese Fragen sind etwas speziell, aber es gelingt Ihnen sicher locker, sie in bestimmten Projektsituationen wieder zu erkennen. Spätestens dann sollten Sie als erfahrener Projektmanager diese Fragen im Interesse einer reibungslosen Projektabwicklung eigentlich beantworten können. Oder übersehen Sie grosszügig den Faktor Zeit? Haben Sie in Ihrem Projektplan z.B. die Projektmeetings auch nicht mit eingerechnet?

Viel Spass beim Lösen der Aufgaben.

1 Gal Zaubermann and John G. Lynch (2005), Resource Slack and Propensity to Discount Delayed Investments of Time versus Money, Journal of Experiment Psychology: General, 134 (1), 23-37.

Was für ein Aufmerksamkeitstyp sind Sie?

Gestern erhielt ich ein Mail mit folgendem Rätsel:

There is a very, very tall coconut tree and there are 4 animlas, a LionLion, a ChimpanzeeMonkey, a GiraffeGiraffe, and a SquirrelSquirrel, who pass by. They decide to compete to seewho is the fastest to get a banana off the tree. Who do you guess will win? Your answer will reflect your personality. So think carefully…Try and answer within 30 seconds.

Got your answer? Now scroll down to see the analysis.

If your answer is:
Lion = you’re dull.
Chimpanzee = you’re a moron.
Giraffe = you’re a complete idiot.
Squirrel = you’re just hopelessly stupid.
A COCONUT TREE DOESN’T HAVE BANANAS. Obviously you’re stressed and overworked. You should take some time off and relax! Try again next year.

Interessant sind die Fälle, in denen die Versuchspersonen die Voraussetzung “Kokosnussbaum” und das Ziel “Banane pflücken” nicht verknüpfen, sondern sich tatsächlich an die Lösung der Aufgabe machen. Ich glaube nicht, dass diese Personen überarbeitet und gestresst sind. Sie denken einfach anders.
Zunächst fällt auf, dass die Begriffe Coconut und Banana so weit wie möglich auseinander liegen. Dazwischen befindet sich diese komische Aufzählung verdoppelter Tiernamen. Wer sich dadurch ablenken lässt, hat schon verloren. Es handelt sich hier eindeutig um einen Aufmerksamkeitsfehler, den James Reason1 Schnitzer (engl. Lapse) nennt.

Das heisst aber nicht, dass es sich um eine Aufmerksamkeitsschwäche handelt. Im Gegenteil könnte es sein, dass die Versuchsperson sehr zielgerichtet auf die Aufgabe los steuert. Sie programmiert ihre Aufmerksamkeit auf die Erkennung der eigentlichen Aufgabe, scant dann den Text ziemlich automatisiert durch und lässt sich „wecken“, sobald die Aufgabenstellung erreicht ist. Der Begriff coconut tree interessiert die Versuchsperson nicht im Geringsten, weil sie zuerst wissen möchte, worum es eigentlich geht. Ein anonymer Autor schreibt in einem Aufsatz über „Aufmerksamkeit“2: Nur die Inhalte, die von einem Individuum mit Aufmerksamkeit besetzt werden, rücken ins Bewusstsein. Das nennt der Autor selektive Aufmerksamkeit. Er erklärt, dass Aufmerksamkeit ein kompetitives System ist, eine Vielfalt von Programmen, die miteinander im Wettbewerb stehen. Das eine Programm will die Aufmerksamkeit vielleicht auf Begriffe wie Coconut oder Banana legen, das andere auf die auffälligen Tiernamen und das dritte auf die effektive Zielsetzung.

Bei dem einen Typ von Versuchspersonen gewinnt das erste Programm, bei einem anderen Typ das letzte. Versuchspersonen vom ersten Typ sind eher integrative Menschen, die alles aufsammeln, was wichtig sein könnte, während diejenigen vom zweiten Typ schnurstracks auf das Ziel los jagen ohne rechts und links zu schauen. Vielleicht sind die ersteren auch die geselligeren und stellen im Gespräch zuerst den Rapport zum Gegenüber her, während die anderen sofort zum Thema kommen. Aber das sind natürlich nur Spekulationen.

Auf alle Fälle können Projektmanager viel aus der Art und Weise lernen, wie sie an die Aufgabe heran gehen. Steuern sie sofort auf das Projektziel los oder „hören“ sie zuerst in die Kundenanforderungen hinein auf die Gefahr hin, das Ziel aus den Augen zu verlieren? Vertiefen sie sich in Spezifikationsdetails (doppelte Tiernamen) und laufen dadurch die Gefahr, den Blick auf das Wesentlichen zu trüben oder gewichten sie alles gleichermassen, können dafür aber nur schwer die Ziele priorisieren?

1 James Reason. Human Error. Cambridge University Press 1990
2 http://paedpsych.jku.at/cicero/GEDAECHTNISGEHIRN/Aufmerksamkeit.pdf

Entscheiden unter Ungewissheit

Wir geraten immer wieder in Situationen, in denen wir uns für eine von mehreren Alternativen entscheiden müssen, ohne genau zu wissen, was wir uns da letzendlich einbrocken. Ich gebe es zu: Auch wenn es in einigen der Fällen durchaus möglich wäre, die Ungewissheit herabzusetzen oder quasi zu beseitigen, würden wir unseren Kortex nur etwas anstrengen, es bleiben dennoch echte Härtefälle übrig, in denen die Ungewissheit an uns nagt. Ok, und wie entscheiden wir dann? Die Psychologen wissen, dass wir uns in solchen Fällen der Heuristik Anchoring and Adjustment bedienen. Das tönt so gescheit, dass man versucht ist, sich vor so viel Verstand gleich tief zu verbeugen. Anchoring and Adjustment heisst aber nichts anderes, als dass man einen Anfangswert aus der Luft greift und dann den feuchten Finger in den Wind streckt und den Ankerwert auf die spezielle Situation anpasst.

Was glauben Sie, wie lange dauert ein Marsjahr? (Es sollen nur diejenigen antworten, die es nicht sicher wissen). Wie finden Sie die Antwort? Sie gehen wahrscheinlich von den 365 Tagen aus, die ein Erdjahr dauert. Das ist der Anchor. Nun wissen Sie (vielleicht), das der Mars weiter von der Sonne weg ist, als die Erde. Also muss er einen weiteren Weg um die Sonne zurück legen und wird wahrscheinlich länger haben, bis er sie umrundet hat. Geben wir ihm – na, sagen Sie etwas! – 100 Tage dazu? Oder 75? Na gut, dann hätten wir 365+75=440 Tage. In der Tat sind es … siehe zweiter Abschnitt in http://www.planetarium-goettingen.de/Aktuell/mars2003.html

Die beiden Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahnemann haben bereits 1974 ein einfaches, aber umso denkwürdigeres Experiment gemacht: Sie wählten eine Zufallszahl zwischen 1 und 100 und fragten mal ein paar Leute, ob der Prozentsatz afrikanischer Staaten in der UNO wohl grösser oder kleiner als diese Zufallszahl sei. Nachdem die Leute diese Frage beantwortet haben, sollten sie den genauen Prozentsatz schätzen. Wurde am Anfang die Zufallszahl 65 gelost, schätzten die Versuchspersonen die Anzahl der afrikanischen Staaten in der UNO im Mittel auf 45%. War hingegen die geloste Zahl eine 10, so lagen die geschätzten Werte mit durchschnittlich 25% deutlich niedriger.

Das kann zuweilen traurige Auswirkungen haben.

Englich/Mussweiler baten deutsche Strafrichterinnen mit durchschnittlich 15 Jahren Be­rufserfahrung, aufgrund einer vierseitigen Schilderung einer Vergewaltigung das Straf­mass für den Täter festzulegen. Verlangte der Ankläger 34 Monate Freiheitsstrafe, so lag das Strafmass im Median bei 35,75 Monaten. Verlangte der Ankläger zwölf Monate, wurde der Täter im Schnitt zu 28 Monaten verurteilt. Sogar erfahrenen Richter lassen sich also beeinflussen. Das Beispiel stammt aus http://www.decisions.ch/dissertation/diss_ankereffekt.html)

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185

Birte Englich/Thomas Mussweiler, Sentencing under uncertainty: Anchoring effects in the Court Room, Journal of Applied Social Psychology 2001, 1535-1551

Complexity Rising

Mit Yaneer Bar-Yams Artikel Compexitiy rising: From Human Beings to Human Civilization, A Complexity Profile habe ich so meine liebe Mühe (http://necsi.org/projects/yaneer/Civilization.html). Als erstes stolpere ich über seine Behauptung, dass alle makroskopischen Systeme „are formed out of a large number of parts“. Das ist Physikalismus pur. Es gibt kleine soziale Systeme, die durchaus komplex sein können. Zum Beispiel eine Klasse von Studenten oder Schüler. Oder man denke an das Bierspiel: vier Spieler können schon ganz schön komplexe Turbulenzen verursachen.

Was mir auch Stirnrunzeln verursacht ist die Tatsache, dass bei Bar-Yam die Komplexität vom Atom zum sozialen oder gesellschaftlichen System abnehmen soll. Intuitiv würde ich es gerade umgekehrt sehen.

Aus Yaneer Bar-Yam: Complexity Rising…

Bar-Yam kommt von dem physikalischen Komplexitätsbegriff her. Ich aber frage mich, was mich als handelndes Wesen in einer komplexen Umgebung stört. Komplexität behindert und belästigt mich. Was ist es genau, das mich stört?

Wir müssen vom Individuum ausgehen, wenn wir wissen wollen, was Komplexität ist!

Planen versus imaginative Zieldefinition

Gestern las ich im Buch Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens, das Gerd Jüttemann dieses Jahr im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag herausgegeben hat. Darin schreibt Jürgen Kriz (nein, nicht der Systemiker Willi Christian Kriz), dass es zwei Grundlagen des Erwägens gebe. Eine ist das „präzise Durchrechnen von Alternativen aufgrund von geschätzten Werten und deren Wahrscheinlichkeiten“, also das „rational-analytische Durchkalkulieren von Alternativ-Bäumen“. Die andere hat eher mit „Imagination von vagen Zukunftszielen“ zu tun. „Man nähert sich somit dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer“.

Mir scheint, dass Kriz hier genau das beschreibt, das wir ständig in Projekten antreffen: Der Projektverantwortlich will analytisch planen, der Auftraggeber hat hingegen bloss vage Zielvorstellungen, die er erst während der Projektdurchführung konkretisieren kann. Das Planerische sind Prozesse der linken Hirnhälfte, das Intuitive jedoch stammt aus der rechten Hirnhälfte. Projekt heisst aber das Vorausgeworfene, das Projezierte. Das hat etwas mit Visionen zu tun, und diese stammen aus der rechten Hirnhälfte. Ein Auftraggeber ist gar nicht in der Lage, seine Ziele und Anforderungen zu konkretisieren. Könnte er das, hätte er keine Visionen und damit gäbe es kein Projekt.

Konflikte in Projekten sind also meist Konflikte zwischen den beiden Gehirnhälften