Kategorie-Archiv: Psychologie

Projekte sind soziotechnische Systeme und erfordern Rationalität

Das diesjährige PMCamp Berlin, das vom 10. bis am 12. September stattfindet, steht unter dem Thema „Komplexität“. Für mich ist Komplexität eine Voraussetzung eines Systems, damit es seine Funktion erfüllen kann. So benötigt ein Projektsystem eine gewisse Komplexität, um das Projektziel zu erreichen. Würde man die Komplexität des Projekts reduzieren, könnte es das Ziel nicht mehr erreichen.

Aspekte soziotechnischer Systeme

Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit). Menschen, die in solchen Systemen entscheiden müssen, neigen dabei zu folgendem Verhalten:

  • Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten
  • Nichtbeachtung von verzögertem Feedback
  • Hypothesenbildung aufgrund vermeintlicher Korrelation
  • Fehleinschätzung exponentieller Entwicklungen und von Wahrscheinlichkeiten

Ursache-Wirkungsketten

Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung. Bekannt ist das Ehepaar von Paul Watzlawick: Er geht ins Wirtshaus, weil er vor seiner nörgelnden Frau flüchtet, während sie ihm Vorwürfe macht, weil er ständig im Wirtshaus ist.

Den linearen Ursache-Wirkungsketten stehen die System-Archetypen gegenüber, die viele Projektsituationen als Ursache-Wirkungszyklen modellieren.

Verzögerter Feedback

Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.

Haben Sie gewusst, dass es verzögerter Feedback erster, zweiter und höherer Ordnung gibt? Kennen Sie den Unterschied? Sollten Sie, wenn Sie durch turbulente Projekte navigieren wollen.

Nichtlineare Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten

Hier sehen Sie eine Grafik der Weltbevölkerung zwischen 1000 v. Chr. und 1800 n. Chr., ohne Angabe der Grössenordnung.  So etwas kommt in Projekten oft vor, z.B. im Zusammenhang mit der Anzahl Change Requests oder Test Failures. Setzen Sie die Kurve bis ins Jahr 2000 fort! Die meisten Personen bleiben mit ihren Schätzungen bis zum Faktor 3 hinter dem tatsächlichen Betrag zurück.

Weltbevoelkerung_blind

David Kahneman hat verschiedentlich darauf hingewiesen, wie schlecht wir im Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten abschneiden. Welches Spiel würden Sie lieber spielen, wenn Sie es wiederholt spielen könnten?

Sie erhalten acht Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3

Sie erhalten drei Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 5/6

Die meisten Versuchspersonen entscheiden sich für das zweite Spiel, weil es anscheinend einen sichereren Gewinn verspricht. Aber im ersten Spiel haben Sie auf die Dauer mehr gewonnen.

Vermeintliche Korrelation

Nehmen wir an, in einem Projekt verhalten sich zwei Grössen auffällig ähnlich, z.B. so:

korrelation_blind

Der Korrelationskoeffizient beträgt 0.9926. Wir neigen in diesem Fall schnell dazu zu vermuten, dass die beiden Grössen etwas miteinander zu tun haben. Diese Hypothese über das Funktionieren des Projekts dient uns dann als Grundlage für unsere Entscheidungen.

Das obige Beispiel stammt aus dem neuen Buch „Spurious Correlations“ von Tyler Vigen. Die beiden Kurven geben übrigens die Entwicklung der pro Kopf Konsumation von Margarine einerseits und der Scheidungsrate im amerikanischen Maine andererseits zwischen 2002 und 2009 wieder.

Wir neigen in der Tat dazu, Zusammenhänge zu vermuten, wo gar keine sind.

Systemische Darstellungsmittel müssen nicht zwingend “komplex” sein

Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben. Rationale Reflektion findet in geeigneten Modellen statt und bedarf systemischer Darstellungsmittel, um den Zusammenhang zur Ganzheitlichkeit nicht zu verlieren. Erkenntnisse aus dem Reflektionsprozess müssen nachträglich durch Achtsamkeitsübungen wieder in die Gesamtsicht eingepflegt werden.

In „Projektdynamik – Modelle für komplexe Umgebungen“ stelle ich die geeignetsten Darstellungsmittel vor. Das Buch kann frei heruntergeladen werden.

Auf Seiten 184ff erkläre ich den Umgang mit der Zeit und was es mit verzögertem Feedback auf sich hat. Ab Seite 202 folgt ein Tutorial zu nichtlinearen Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten. Auf den Seiten 219 bis 234 führe ich in die Verwendung von Causal Loop und Stock-and-Flow-Diagrams ein. Und auf Seiten 235ff zeige ich die kognitive Kraft von Modellen.

Der Verstand kann Defekte der unbewussten Kognition ausgleichen

In “Gestaltungsansätze für Soziotechnische Systeme” (2005) stellen die Autoren eine Methodenhierarchie auf. Die mathematischen Ansätze des Operations Research werden auf „naturwissenschaftliches Denken“ reduziert, das soziotechnische Systeme nicht voll erfassen könne. Auch mit der nächst höheren Stufe, der Systemanalyse, sei

die Analyse komplexer Systeme … nur begrenzt möglich

Die Autoren schreiben:

Zur effizienten Bewältigung der Analyse und Gestaltung von soziotechnischen Systemen sind darüber hinaus Methoden und Werkzeuge erforderlich

und stellen dann Systeme, wie ERP, Datenmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Systeme des Wissensmanagement, Workflowsysteme, etc. vor, ohne sich Rechenschaft abzugeben, dass diese Systeme gerade auf den eingangs erwähnten Konzepten des Operations Research basieren.

Gewiss, der Artikel ist zehnjährig. Er drückt aber eine Haltung aus, die leider nach wie vor dominiert: da zum Verständnis quantitativer Methoden beträchtliche Denkleistungen erforderlich sind, werden sie als zweitrangig und ungenügend abgetan. Damit hat man eine Entschuldigung, sich nicht damit befassen zu müssen und weiterhin rein intuitiv vorgehen zu können. Aber damit kommt man in komplexen soziotechnischen Systemen nicht weit.

Was ist der Unterschied zwischen Algorithmen und Orakeln?

Insbesondere die Digitalisierung hat die Komplexität unserer Welt anschwellen lassen und sie hilft uns auch, mit ihr umzugehen. Ich habe hier schon oft digitale Tools vorgestellt, allen voran System Dynamics Tools, die wir aktiv einsetzen, wie eine Denkkrücke. Um bei der Metapher aus dem physiologisch-medizinischen Gebiet zu bleiben, gibt es aber auch Herzschrittmacher, die uns automatisch und ohne unsere aktive Beteiligung zu Diensten sind. Ich denke an sogenannte Algorithmen.

Algorithmen sind Tausende von Jahre alt

Algorithmen haben in komplexen Umgebungen die Aufgabe, grosse Datenmengen zu sammeln und auszuwerten. Am besten, sie veranlassen dann gleich die notwendigen Handlungen, ohne zuerst „den Benutzer“ zu konsultieren, denn der wäre schnell überfordert, wie die Flugzeugkollision von 2002 in Überlingen gezeigt hat. Die Automatik hätte richtig reagiert, doch Menschen haben sie übersteuert, was zur Katastrophe führte.

EuklidEigentlich sind Algorithmen so etwas wie Rezepte: Nimm von dem so viel und von dem so viel, mache das und das damit und am Ende kommt ein wunderbares Essen heraus. Ein Algorithmus liefert ein eindeutiges Resultat nach endlicher Zeit, die hoffentlich kurz ist, aber auch Äonen umfassen kann. Bekannt ist der Euklidische Algorithmus, der aus zwei gegebenen Zahlen ihren grössten gemeinsamen Teiler errechnet. Es ist der älteste nicht-triviale Algorithmus.

Algorithmen geben nach endlicher Zeit ein eindeutiges Resultat

Ein anderer bekannter Algorithmus ist der von Djikstra (sprich: „Daikstra“). Er gibt in einem Netzwerk den kürzesten Weg zwischen zwei Punkten an. Sicher spielt er in GPS-Anwendungen eine Rolle, doch geht er natürlich davon aus, dass die Distanzen zwischen den Punkten sich nicht dauernd verändern. Zwar ist die Distanz zwischen Berlin und Zürich in der Tat über viele Jahrtausende konstant, was genügen würde, um mit Djikstra die kürzeste Strassenverbindung zwischen den beiden Städten zu errechnen. Aber eigentlich interessiert uns ja eher die schnellste Verbindung. Das wäre kein Problem, wenn wir die Abstände zwischen den Strassenecken statt in Km in Fahrminuten angeben. Diese „Abstände“ sind nun aber hochgradig dynamisch. Die wichtigste Einflussgrösse ist wohl das Verkehrsaufkommen. Um das zu messen, braucht es viele Sensoren, vielleicht in Form von Kameras, was aber sofort die Datenschützer auf den Plan ruft.

Dijkstra_jpgDas Programm könnte auch das individuelle Fahrverhalten des Benutzers statistisch auswerten, was die Genauigkeit der Fahrzeitzuordnung erhöht. Nun wird zunächst ein Algorithmus benötigt, der aus der enormen Datenmenge, die aus Verkehrsdatenauswertung und Fahrverhalten zusammen gekommen ist, die wahrscheinlichen Fahrzeiten errechnet. Erst danach kann Djikstra angewendet werden.

Unscharfe Resultate

Doch das Ergebnis beruht auf statistischen Daten und ist somit nicht mehr scharf. Zudem kann sich die Situation bereits wieder verändert haben, wenn der Benutzer endlich auf das Display schaut.

EM_Clustering_of_Old_Faithful_dataEin weiterer wohlbekannter Algorithmus ist der, der Ihnen die Spam-Mails direkt in den Spam-Ordner verschieben soll. Auch dieser Algorithmus ist selbstlernend. Jedes Mal, wenn Sie ein Mail als „Spam“ deklarieren, trägt der Algorithmus die darin vorkommenden Stichwörter in eine Liste ein. Kommt ein neues Mail, vergleicht der Algorithmus sein Inhalt mit der gespeicherten Liste und errechnet eine Punktzahl. Ist sie hoch genug, wird das Mail gleich in den Spamordner verschoben.

Der Algorithmus basiert auf der Methode der Bayes’schen Netze, die stochastisch sind, d.h. auf Wahrscheinlichkeiten aufbauen. Stochastische Algorithmen können nur noch Vorschläge machen. Hängen Menschenleben davon ab, sind sie wohl nur bedingt geeignet, um ohne menschliche Intervention zu agieren.

Geheime Rezepturen

tf-idfJede Person kann sich Algorithmen ausdenken. Im betrieblichen Umfeld sind „Abläufe“ so etwas, wie Algorithmen. Aber einige Algorithmen sind ein wenig aus den Fingern gesogen und nicht so ohne weiteres brauchbar.

Ein solcher Algorithmus ist der TF-IDF Algorithmus. Er wird z.B. von Google verwendet, um Suchergebnisse zu präsentieren. Wenn wir nach einem Begriff suchen, erhalten wir normalerweise eine Liste mit mehreren Tausend Einträgen, von denen wir aber meist bloss die ersten paar ansehen. Daher sollten die relevanten Dokumente zuoberst stehen. Dazu wird ein Wörterbuch {b_1, b_2, ..., b_M} mit einer Anzahl M von Begriffen definiert. Jedem Dokument wird dann ein M-dimensionaler Vektor zugeordnet, der an der i-ten Stelle eine 1 hat, wenn das Wort b_i im Dokument vorkommt und eine 0, wenn das Wort nicht vorkommt. Um die Nützlichkeit des Vektors zu erhöhen, steht anstelle einer 1 ein Gewicht, das angibt, wie wichtig das Wort im Dokument ist.

Es stellt sich nun die Frage, welche Begriffe b_1, b_2, ..., b_M im Wörterbuch vertreten sein sollen. Je grösser M, desto rechenintensiver wird die Sache. Umgekehrt wird das Resultat bei einem kleinen M unbrauchbar. Es ist Google Geheimnis, welche Schlüsselwörter sie ihrem Wörterbuch einverleiben.  Aber gewiss hat ein solcher Algorithmus diese Bezeichnung nicht mehr verdient. Er ist mehr ein Orakel, denn ein Algorithmus.

Orakel und Horoskope

Ganz auf der Seite der Orakel sind Versuche, mit haarsträubenden Rechenvorschriften Persönlichkeitsprofile von Benutzern erstellen zu wollen. Sie können unter do not track: Ich like, also bin ich an einem solchen Versuch teilnehmen. Keine Angst, es ist bloss eine Demo für die Konsumenten der Videoserie „Do not track“. Die Ergebnisse werden nicht weiter verwendet. Z.B. steht da:

Als nächstes werden die Daten, die Sie auf Facebook gespeichert haben, mit Hilfe eines Algorithmus analysiert und auf diese Weise Ihre Charaktereigenschaften ausgewertet. Psychologen gehen davon aus, dass sich der Charakter eines jeden Menschen gemäß dem Fünf-Faktoren-Modell (den sog. Big Five) auf den Skalen Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Neurotizismus einordnen lässt. Wenn eine Person einen hohen Wert in der Kategorie Extraversion hat, ist sie beispielsweise meist sehr gesellig, freundlich und aktiv. Menschen, die einen hohen Wert in der Kategorie Gewissenhaftigkeit haben, sind in der Regel gut organisiert, vernünftig und strebsam.

Entsprechend fällt denn auch das Resultat aus: hanebüchen! Eine Rechnung, die Menschen in fünf Schubladen einordnet und diese erst noch von unbegründeten Behauptungen, wie z.B. „gewissenhafte Menschen sind strebsam“ ausgeht, kann nun wirklich nicht mehr sein, als ein Orakel oder gar ein Horoskop.

In der fünften Episode der sehr gut gemachten, aber düsteren Videoserie, geht es um „Big Data: Die Welt der Algorithmen“. Obwohl hier nicht mehr von Algorithmen die Rede sein kann, wird gefragt

Was ist, wenn die Algorithmen sich irren und Menschen aufgrund von Algorithmen-Resultaten diskriminiert werden?

Das ist in der Tat ein Risiko, zuweilen sogar ein existentielles (z.B. wenn der Algorithmus die Medikamenten-Dosierung von Patienten errechnet und bei “armen” Patienten spart; natürlich gibt es das nicht, aber es ist denkbar) . Wie wir gesehen haben, sind es nicht die (mathematischen) Algorithmen, die im Allgemeinen bekannt und transparent sind(1). Es sind die zugrunde liegenden Glaubenssätze, Geschichten und Spinnereien von paar bedauernswerten Individuen, die keine andere Werte kennen, als “Geld machen”. Und dann gibt es noch solche, die zu wissen glauben, was Richtig und Gut ist und es allen anderen aufoktroyieren wollen. Wir können aber ihretwegen nicht auf Algorithmen verzichten (auf Orakel schon!), denn zu gross ist die Komplexität geworden, die wir ohne Algorithmen nicht mehr alleine bewältigen könnten.

————————————————————-

Alle Bilder aus Wikipedia

(1) Jeder Benutzer kann verstehen, was die Algorithmen machen, wenn er sich nur ein wenig mit Mathematik auseinandersetzen würde. Wer einen mathematischen Sachverhalt verstehen will, muss bei seinen Denkanstrengungen jedoch konsequent sein. In allen anderen Wissenschaften können interpretative Ergebnisse erzielt werden. Eine mathematische Reise kann nicht in der Hälfte abgebrochen und durch eigene Interpretationen ergänzt werden. Das schreckt viele ab, sich die herumliegenden Algorithmen anzusehen. Lieber wettern sie schon mal auf Vorrat dagegen

Menschen verhalten sich wie spezifische Mustererkenner

Beim Mittagessen erklärte ich, was man in Operations Research unter einem „Transportproblem“ versteht. Die Zuhörer wunderten sich ein wenig über die Fragestellung und fanden sie „zu theoretisch“. Damit haben sie selbst eine grundlegende Frage aufgeworfen, die mich auch immer wieder umtreibt: Inwieweit soll man eine praktische Aufgabe analytisch oder doch bloss intuitiv angehen?

Die Art der Präsentation einer Aufgabe

Zunächst nehme ich einmal an, dass meine Zuhörer nicht „theoretisch“, sondern eher „analytisch“ meinten. Es gibt ja nichts Praktischeres als eine gute Theorie. Wie sonst will man wissen, was in der Praxis zu tun ist. Die Theorie oder zumindest das Modell gibt uns quasi das Rezept zum Handeln.

Hingegen verstehe ich, wenn meine Zuhörer meinten, man könnte doch so ein Transport auch einfach intuitiv abfertigen. Einer sagte: „Ich lade den LKW einfach bis er voll ist“.  Nun ja, vielleicht hätte ich ihm doch eine Transporttabelle aufzeichnen sollen. Wer nicht in der Logistik tätig ist, kann sich vielleicht zu wenig vorstellen, welche Optimierungsnotwendigkeiten sich dort stellen.

Drei Verhaltensebenen

Muss ich im Alltag eine praktische Aufgabe lösen, dann versuche ich es leider zunächst auch rein intuitiv. Nachdenken im Sinne von analytischem Durchdringen ist aufwändig und energieintensiv. Daher greift man in den meisten Fällen auf regelbasiertes Wissen und Handeln zurück. James Reason hat ein dreischichtiges Verhaltensmodell vorgestellt (1).

reasonDie unterste „fähigkeitsbasierte Ebene“ enthält quasi die Automatismen der Routine.

Auf der „regelbasierten Ebene“ sucht man vertraute Muster und wendet gespeicherte Regeln an. Das ist die Ebene der Experten und des intuitiven Managements.

Erst auf der obersten „wissensbasierten Ebene“ werden abstrakte Beziehungen zwischen Struktur und Funktion analysiert, diagnostiziert und optimiert.

Ein Handlungsplan ist eine Theorie von der Welt

Jeder Mensch geht eine Aufgabe zuerst rein intuitiv auf der regelbasierten Ebene an. Die Entscheidung, ob die Aufgabe nun gelöst sei, findet zunächst auf der Basis dürftiger Daten statt, denn Langzeitauswirkungen liegen noch keine vor. So werden z.B. internationale Konflikte gelöst, einheitliche Währungsräume geschaffen oder komplizierte Handelsabkommen konstruiert. Manifestieren sich später Instabilitäten und Probleme, wird wider besseren Wissens an der ursprünglichen Lösung festgehalten. So sind wir halt!

Wer bei der Frage, ob das ursprüngliche Problem gelöst sei, bewusste Zweifel hat, dem werden sie schnell wieder ausgetrieben, denn in der regelbasierten Ebene gibt es „mächtige kognitive … Kräfte, die sich zusammentun, um den Problemlöser glauben zu machen, der solle unangemessene oder unvollständige Lösungen an dieser Stelle als zufriedenstellend akzeptieren“, schreibt Reason.

Intuitiven Lösungen komplexer Probleme misstrauen

Eine interessante Erfahrung habe ich mit meinen Studierenden gemacht. Frage ich „out of the blue“, wie teuer das Flaschenglas sei, wenn die Flasche Wein Fr. 10.50 koste und der Wein 10 Franken teurer sei, als das Glas, dann antworten die meisten Leute intuitiv und falsch. Taucht die Frage aber in einem Aufgabensatz über Gleichungen auf, dann stellen die Studierenden wie selbstverständlich die Gleichung auf, lösen sie und gelangen zum richtigen Resultat.

Wir sind einfach (noch) nicht bereit, die Merkmale unserer immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen im Rahmen eines integrierten mentalen Modells zu interpretieren. Ich selbst ertappe mich immer wieder, dass ich eine Aufgabe „praktisch“ angegangen bin, obwohl ich das theoretische Rüstzeug gehabt hätte, sie auch auf wissensbasierter Ebene zu lösen. Wie nur kann ich mein Gehirn dazu bringen, intuitiven Lösungsansätzen zu misstrauen?

(1) Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S.93ff.

Lernen, um Komplexität zu verstehen

Problemlösen in komplexen Systemen erfordert systemisches Denken, Verständnis für dynamische Systeme und hohes Systemwissen. Um dieses Wissen und Verständnis aufzubringen, muss laufend gelernt werden. Lernen ist eine zentrale Komplexitätsbewältigungsstrategie. Dabei ist aber nicht in erster Linie das passive Lernen „on the job“ gemeint, sondern das aktive, bewusste Lernen, das die ganze Aufmerksamkeit erfordert.

In einem Fernstudenten-Blog habe ich folgendes gelesen:

Zu meinem Leidwesen rückt die Klausur immer näher und ich bin natürlich mal wieder hinten dran. Ich habe es zwar in Summe auf 100 Lernkarten gebracht, welche ich versuche noch in den Kopf zu kriegen….
Mein Körper signalisiert [mir] etwas sorgsamer mit ihm und den mit 43 doch langsam abnehmenden Ressourcen umzugehen…..
Es sieht dann so aus , das ich mich die nächsten Tage versuche mich mit Kausaldiagramm, Netzplan und Co ein wenig zu befassen. Dieses werde ich vertieft auch anhand der Kontrollaufgaben üben. zusätzlich werde ich versuchen einen möglich großen Teil der Karten in den Kopf zu kriegen.

Wie Lernen funktioniert

Obwohl der Text grammatikalisch und stilistisch verstümmelt und daher nur schwer verständlich ist, verstehe ich ihn so, dass hier ein 43jähriger den Inhalt eines Moduls über Planungsmethoden auf 100 Lernkarten zusammengefasst hat und diese nun auswendig lernen will.

Lernen_schwitzen
So funktioniert Lernen NICHT!

Genau so funktioniert Lernen in den wenigsten Fällen. Leider wird es unserem Freund möglicherweise gelingen, an der Prüfung mit einigen Fakten, die er auswendig gelernt hat, eine genügende Note zu leisten, aber gelernt hat er trotzdem nichts. Lernen ist insbesondere nicht Auswendiglernen. Lernen funktioniert nur, durch eigenes Forschen, Hinterfragen, Ausprobieren, Experimentieren, Rückschläge erleiden, kreativen Ideen nachgehen, etc.

In unserem Beispiel würde unser Freund nach der Lektüre des Abschnitts über Netzpläne vorzugsweise einmal einen Netzplan von einem kleinen Projekt seiner Arbeitsumgebung selbstständig erstellen und z.B. mit der Detailtiefe spielen. Er würde den Plan mit der Realität vergleichen und sich fragen, in welchen Bereichen er funktioniert, bzw. wo nicht und was man verbessern könnte. Er würde vielleicht auf die Idee kommen, dass es besser ist, Vorgänge als Knoten statt als Pfeile darzustellen (oder umgekehrt) und hätte dabei gleich ein wichtiges Fakt gelernt, das er sonst bloss abgelesen, auf eine Lernkarte geschrieben, auswendig gelernt und wieder vergessen hätte.

Eine Lernmetapher

Das Web ist eine grossartige Lernhilfe. Man findet zu fast allen Gebieten viele Aufgaben, die man lösen kann. Allerdings verleitet das Web, zu jeder Aufgabe, zu jeder Frage und zu jedem Problem schnell und effizient nach einer Lösung zu suchen. So lernt man aber nichts! Lernen funktioniert so, wie das Erkennen des Objekts auf diesem Bild:

Fexierbild

Einige sehen den Gegenstand sofort. Das ist vergleichbar mit denen, die das Wesen und die Funktion eines Netzplans sofort begreifen und verstehen, um beim Beispiel zu bleiben. Die Meisten sehen jedoch auf dem Bild nur weisse und schwarze Flecken. Nun geht es darum, das Gehirn dazu zu bringen, das Bildobjekt zu erkennen. Dazu habe ich eine Woche lang Kopien des Bildes in allen Räumen meiner Wohnung aufgehängt und sie laufend angeschaut. Ich habe Lernen_Ahamir Mühe gegeben, die bisher zentralen Flecken und Muster in den Hintergrund zu drängen und meinen Blick zu ändern. Immer und immer wieder. Nachdem man tage- und vielleicht wochenlang mit dem zu lösenden Problem gekämpft hat, macht es „klick“ und die Lösung springt einem an. Erst dann hat man gelernt.

Steter Tropfen höhlt den Stein

Lernen hat nichts mit dem Alter zu tun. Zwar ist Lernen mühsam und manchmal fast schmerzhaft, aber es geht nicht an die Substanz. Wenn unser Freund meint, dass er neben dem Studium noch andere Dinge zu tun hat – mit 43 hat er vielleicht Familie, einen anspruchsvollen Job, etc. – dann muss er sich seiner Prioritäten bewusst werden. Lernen ist immer zeitaufwändig und geht nicht nebenbei. Aber Lernen ist vielleicht die wichtigste Tätigkeit im Leben. Wer die zunehmende Komplexität der Welt verstehen will, kommt nicht um echtes Lernen herum.

Aktives Lernen ist eine permanente Übung. Es ist nicht möglich, 14 Tage vor einer Prüfung noch schnell den Stoff auswendig zu lernen, u.U. durch nächtliche Gewaltsanstrengungen. Vielmehr muss täglich geübt werden, dafür nur eine halbe Stunde. Niemand bezweifelt, dass die Fähigkeit, ein Musikinstrument spielen zu können, nur durch tägliches Üben möglich wird, und wenn’s täglich nur 10 Minuten sind. Genauso ist es mit den Erlernen einer Sprache. Es nützt nichts, wöchentlich 2 Stunden in eine Sprachschule zu gehen, Lernen_Steinohne täglich ein paar Sätze zu sprechen. Mathematik und Programmieren lernt man nur, wenn man täglich je eine halbe Stunde übt und experimentiert.

Lassen Sie ein Jahr lang jede Minute einen Tropfen (=0.0625 ml) Wasser aus 10 Meter Höhe auf einen Kalkstein fallen. Dort, wo die Tropfen auf den Stein auftreffen, wird bereits Erosion sichtbar sein. Jede Minute einen Tropfen entspricht fast 33‘000 Litern Wasser. Lassen Sie diese Menge Wasser auf einmal auf den Stein fallen. Es wird dem Stein nichts ausmachen.

Dialoge unterstützen Disziplin

Zunehmend gewinnt die konnektivistische Dimension des Lernens an Bedeutung. Suchen Sie im Web nicht nach der Lösung, sondern nach gleichgesinnten Personen, die sich ebenfalls für Ihr Problem interessieren, und diskutieren Sie es mit ihnen. Erzählen Sie, welche Fragen Sie sich gestellt haben und welche Antworten Sie schon gefunden haben. Diskutieren Sie Variationen des Problems und neue Zusammenhänge zu Problemen aus anderen Gebieten.

Lernen_Web
Sehen Sie in diesem Video des deutschen Bundesinstituts für Berufsbildung, wie Sie im Web gemeinsam lernen können.

“Einsam Lernen und Arbeiten war gestern”. Heute lernt man partizipativ und kollaborativ. Bei solchen Dialogen, die gleichermassen in einem Forum oder über Social Media geführt werden können, befassen Sie sich automatisch täglich mit dem Problem, ohne zuhause alleine über einer Formel zu brüten, nicht weiter kommen und höchstens Frustrationen und Kopfschmerzen einfahren. Die schmerzliche Disziplin täglichen Lernens lagern Sie so in das Web aus. Dialoge bedeuten allerdings nicht oberflächliches Geschwätz. Ab und zu müssen Sie dennoch zum Griffel greifen und ein paar Dinge entwickeln oder nachrechnen, um den Dialog wieder mit neuen Erkenntnissen zu befruchten.

Bei einem Ohr herein und beim anderen wieder hinaus

Am gestrigen EdChatDE auf Twitter liess ich mich zu der Behauptung hinreissen, dass Hörer (Lernende, Schülerinnen und Schüler, Studentinnen und Studenten, Teilnehmerinnen und Teilnehmer, etc.) nicht lernen können, solange ein Wissender (Lehrender, Dozentin/Dozent, Lehrerin/Lehrer, Sprecherin/Sprecher, Vortragende/Vortragender, etc.) redet. Es wurde prompt reagiert. Die Tendenz lief Richtung Empörung.

Niemand kann zuhören und gleichzeitig eigenen Gedanken nachhängen

Jemand schreibt: „Ich habe andere Erfahrungen mit äußerst anregenden Rednern gemacht“. Klar, das gibt’s, und es ist ein Genuss, ihnen z.B. an einem Kongress oder an einem TED zuzuhören. Wenn der Vortrag jedoch wirklich so gehaltvoll ist, dann lohnt es sich, z.B. über jeden dritten Satz etwas länger nachzudenken. Das ist aber leider unmöglich, weil einem der Sprecher nicht lässt. Er redet weiter. Dass ich nicht nachdenken kann, liegt nicht an der Art des Vortrags, sondern daran, dass ein Satz den nächsten jagt.

Wiederholung ist Routine

Glauben Sie nicht, dass es gerade so genussreich ist, die Rede auf Youtube zu hören? Wenn die Rede so gut ist, wäre es doch eine Verschwendung, wenn sie nur einmal gehalten würde. Aber warum muss ein brillianter Redner seine Rede mehrmals wiederholen? Einmal genügt doch. Danach können sie alle, die sie verpasst haben, auf youtube anhören.

In einer Bildungsstätte ist es ähnlich. Ein Lehrer muss jedes Jahr einer neuen Klasse denselben Stoff beibringen. Oft gibt es pro Jahrgang sogar mehrere Klassen. Ich muss jeweils innerhalb einer Woche denselben Stoff in drei Klassen behandeln. Wäre es nicht vernünftiger, den Stoff einmal zu erzählen, davon ein Video zu produzieren und dieses den anderen Klassen zu verteilen?

Eine Frage der Lerneffektivität

Das hat noch einen Vorteil: Während ein Vortragender redet, können die Zuhörer nicht darüber reflektieren, wenn sie das Folgende nicht verpassen wollen. Also müssen sie das Gehörte nachträglich verarbeiten. Kommen Fragen auf, ist der Referent schon wieder weg. Besser also, die Zuhörer hören sich die Rede vorgängig an, verarbeiten, was sie gehört haben und reflektieren darüber. Beim Zusammentreffen mit dem Referenten können sie ihre Fragen stellen und mit dem Referenten eine fruchtbare Diskussion führen. Auf diese Weise lernen sie viel mehr, als wenn sie einmal zuhören und dann wieder nachhause gehen.

Sprecher-Wisser
Klicken Sie auf das Bild, um es zu vergrössern

Dazu kommt, dass nicht alle brilliante Redner sind. Zu allem, was in üblichen Bildungsstätten erzählt wird, gibt es auf youtube bereits Videos, die den Stoff bedeutend besser präsentieren, als die betreffende Lehrperson es kann. Warum soll sie die Zeit nicht nutzen, um das, was die Lehrenden im Video nicht verstanden haben, zu erklären? Das bedingt aber, dass sie vorgängig einen Fragenkatalog erstellt haben und ihr Unverständnis in der Präsenz offenbaren. Das setzt eine gewisse Reife voraus, die erfahrungsgemäss auch Erwachsene nicht immer aufweisen.

Wer will das schon?

Auf der anderen Seite ist dieses Lernmodell auch für die Lehrperson anspruchsvoller. Es ist leicht, Reden zu halten, die man schon x Mal gehalten hat. Das Timing lässt sich so auch leicht kontrollieren. Es ist ungleich schwerer, spontan auf vorher nicht bekannte Fragen zu antworten und während Übungen Schwächen zu erkennen und unmittelbar auf diese einzugehen.

Da das herkömmliche Modell für beide Seiten einfacher ist, besteht kein Bedarf, es zu verlassen.

Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Nur ein begeisterter Mann kann etwas Großes und über das Gewöhnliche Erhabenes aussprechen

Der Biologe Gerald Hüther erklärt auf youtube, wie er sich die Transformation von der jetzigen Ressourcenausnutzungskultur zu einer Potentialentfaltungskultur vorstellt1. Seine Prämissen lauten:

  1. Erfahrungen werden nur gemacht, wenn sie “unter die Haut gehen”, d.h. wenn neben kognitiven auch emotionale Momente beteiligt sind
  2. Aufgrund von Erfahrungen entstehen innere Überzeugungen, die man nur ungern aufgibt, weil sie eben emotional verankert sind
  3. Es sind diese inneren Überzeugungen, die verhindern, dass wir neue Potentiale erschliessen
  4. Neue Erfahrungen, die mit Begeisterung gemacht werden, können die inneren Überzeugungen “umpolen” und unsere Potentiale aktivieren
  5. Ein Mensch kann sich nicht an sich selber begeistern. Er braucht Mitmenschen, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen, die einmal verschüttet wurden

Begeisterung im Management?

Die ersten drei Prämissen sind “alte Bekannte”. Sie dürften auch für das (Projekt-)Management von Bedeutung sein. In einem Interview mit dem Spiegel meint Hüther2:

Der eigentliche Schatz ist die Begeisterung am eigenen Entdecken und Gestalten, das Tüftlertum, die Leidenschaft, sich mit etwas Bestimmtem zu beschäftigen

Warum werden solche wichtigen Fähigkeiten in Assessments für Projektleiter und Manager nicht berücksichtigt?

Kazuo Inamori, der Gründer und Präsident von Kyocera, sagte dazu:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgend ein ander Aspekt des Geschäftslebens (z.B. auch Projekte, PA) – die aktive Kraft ist “der Mensch”. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigene Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen….Die Leidenschaft [eines Forschers] seine Sehrsucht muss so stark sein, dass sie aus seinem Körper emporsteigt wie Dampf und wenn das, was verdunstet ist, sich schliesslich verdichtet…und wie Regentropfen zurückfällt, wird er feststellen, dass sein Problem gelöst ist

Das gilt genauso für Manager wie für Forscher, denn Manager müssen auch Forscher sein. Zitiert hat Inamori kein Geringerer als Peter Senge in seiner fünften Disziplin, in der er manche von Hüthers Ideen bereits 1990 vorwegnahm3.

Ich glaube unbedingt, dass begeistertes Tüfteln und die Fähigkeit, sich mit dem Projekt leidenschaftlich zu beschäftigen, wesentlich zum Projekterfolg beitragen werden. Sowohl die Elbphilharmonie als auch der Berliner Flughafen wären jetzt in Betrieb, wenn alle Projektbeteiligten stets mit Begeisterung daran gearbeitet hätten. Zwar gab es am Anfang in beiden Projekten Menschen, die mit Begeisterung das jeweilige Projekt formulierten und “verkauften”. In der Zwischenzeit jedoch ist diese Begeisterung grossem Frust gewichen. Warum das?

Potentialentfaltung

Prämisse 4 ist ebenfalls richtig. Psychologen haben erforscht, was geschieht, wenn Menschen ihre Meinung ändern und sind zum Schluss gekommen, dass wir frühere Überzeugungen nicht rekonstruieren können. Das führt dazu, dass wir gar nicht wahrnehmen, wie sich unsere Überzeugungen ändern. Dieser Rückschaufehler ist eine starke Heuristik. Sollten sich dadurch Potentiale auftun, wäre das rein zufällig.

Prämisse 5 muss ich widersprechen. Ich konnte meine Begeisterung, die gemäss Hüther alle Kleinkindern haben, über die begeisterungstötende Schulzeit hinaus bewahren, weil ich mir sagte: “Ich lasse die Lehrer reden und mache das Minimum an obligatorischen Hausaufgaben, damit sie mich nicht stören, wenn ich mich draussen Naturbeobachtungen hingebe, einen Radioapparat aus paar wenigen Elektronikteilen zusammen baue oder interessante chemische Experimente durchführe, was immer mich eben gerade begeistert”. Auch später tüftelte ich an den Themen herum, die mich fesselten und umging Chefs und Familie. Stets konnte ich meine Tüfteleien mit dem beruflichen Engagement verknüpfen, so wie z.B. meine chemischen Experimente, die ich zuhause in der Waschküche durchführte, auch der Schule zugute kamen. Daher hatte ich nie begriffen, warum einige Leute von “Hobbys” redeten und Beruf und Freizeit so strikte trennten. Oder warum einige Leute die Pensionierung als “Ende des Berufsleben und Beginn ewiger (langweiliger?) Freizeit” betrachten. Wer mit Begeisterung lebt, kann nicht in zwei strikte getrennten Welten leben. Neugier und Begeisterung haben mich mein ganzes Leben hindurch begleitet.

Insofern muss ich also Hüthers fünfte Prämisse in Frage stellen. Man kann sich sehr wohl an sich selbst begeistern! Weder brauche ich andere, die mich begeistern, noch möchte ich in den anderen ständig ihre Potentiale suchen und wecken.

Wir sind auch Lachse

Eine von Hüthers Feststellungen ist, dass Menschen glauben, nur ihre Überzeugungen seien richtig, während andere Standpunkte einfach nur bescheuert seien. Hüther ruft zu mehr Toleranz und Akzeptanz anderer Meinung auf. Das erinnert mich an Bohms Dialog4 oder an Nassim Talebs epistemische Arroganz5. Daniel Kahneman schreibt6:

Wir neigen dazu, die Konsistenz und Kohärenz dessen, was wir sehen, zu überzeichnen (S.141)…Unsere Intuitionen liefern Vorhersagen, die zu extrem sind, und wir werden dazu neigen, ihnen allzu grossen Glauben zu schenken (S. 248)….

Ich gebe Hüther recht, wenn er betont, dass unser Verhalten nicht genetisch zu entschuldigen sei. Er erzählt die Geschichte der Lachse, die hormongesteuert den Fluss hinauf “nach hause” schwimmen, dort ablaichen und drei Tage danach sterben. Man hat herausgefunden, dass die Lachse an Stress sterben. Kaum Wasser, nichts zu fressen und übermässiges Gedränge stressen die Tiere dermassen, dass sie in der Folge umkommen. Lachse, die man nach dem Ablaichen und Besamen gefangen und ins Meer transportiert hat, lebten normal weiter und kamen ein Jahr später wieder den Fluss hinauf.
Wir sind eben nicht besser als Lachse. Es ist törich zu glauben, dass der Mensch eine Sonderstellung in der Natur einnimmt. Hang nach Bestätigung, narrative Verzerrung, Framing-Effekte und Basisratenfehler sind sinnvolle Funktionen unseres Gehirns, speziell der eher unbewussteren Teilen. Sie sind verantwortlich für die übermässige Kompetenzillusion, die alle Menschen erfüllt. Das Bewusstsein sieht keine Veranlassung, einzuschreiten.

Hüther schlägt vor, dass wir die Potentiale unserer Mitmenschen erkennen und an den Tag befördern sollen, anstatt auf unseren Überzeugungen zu beharren und die Mitmenschen für blöd zu erklären, die unsere Überzeugung nicht teilen. Psychologen haben aber gezeigt, dass Menschen von einem unerschütterlichen Glauben an eine Überzeugung, und sei sie noch so absurd, erfüllt sein können, wenn sie darin von einer Gruppe Gleichgesinnter bestärkt werden. Man wird sich also eher mit Gleichgesinnten umgeben, als Überzeugungsgegner aufzubauen. Die Illusion der Gültigkeit von Überzeugungen wird zusätzlich von einer mächtigen Berufskultur gestützt.

Begeisterung weicht dem Frust

Wir haben noch eine Frage offen! Am Schluss des Abschnitts Begeisterung im Management? habe ich gefragt, warum die anfängliche Begeisterung in Projekten einem mehr oder weniger grossen Frust weicht. Am Anfang sind alle total begeistert. Während der Arbeit lernen alle dazu und stossen auf Details, an die sie zuvor nicht gedacht haben. Eingesetzte Produkte und Materialien können sich als fehlerhaft herausstellen, so dass Lösungen gesucht werden müssen. Einmal implementiert bedingen diese Lösungen vielleicht, dass das weitere Vorgehen reformuliert werden muss. Man nennt das Pfadabhängigkeit. Das Schulbuchbeispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTZ-Tastatur, die ursprünglich das Ziel hatte, den Schreibfluss zu bremsen, damit sich die Typen der Schreibmaschine nicht verheddern. Mittlerweile ist man an diese Tastatur gebunden, obwohl es effizientere gäbe. Aber alle lernen auf der QWERTZ-Tastatur zu schreiben und niemand will in das Umlernen auf die effizienteren Tastaturen investieren. In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich ein anderes, sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit beschrieben7.

Pfadbrüche kann man nicht einfach so veranlassen. Pfadbrüche haben nur in sogenannten Windows of Opportunity eine Chance. Sogar, wenn alle an der Entwicklung beteiligten Menschen hoch motiviert und absolut begeistert sind und alle ihre Potentiale zutage gefördert und ausgebildet haben, können Pfadabhängigkeiten nicht unbedingt durchbrochen werden. Genau aus diesem Grund weicht die Begeisterung oft dem Frust. Nur wer achtsam die Windows of Opportunity wahrnimmt und dann genau das Richtige macht, hat eine Chance, neuen Wind in die verfahrene Situation zu bringen. Ich würde daher eher ein Programm zur Förderung von Achtsamkeit empfehlen, als eines zur Förderung der Potentiale fremder Menschen.

Titel von Seneca

1Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

2Bleher, C. In jedem Kind steckt ein Genie. Interview mit dem Schulkritiker Gerals Hüther. Spiegel Online vom 21. August 2012.

3Senge, P. Die fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 11. Auflage. 2011

4Bohm, D. Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Disksussionen. Klett-Cotta. 1998

5Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

6Kahneman, Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

7Addor, P. Kleine Schrägstriche – grosse Wirkung. Dieser Blog, Oktober 2009.