Kategorie-Archiv: Psychologie

Die rezipive Verzerrung durch des Kaisers neue Kleider

nackter_KaiserIn Köln stehen fünf kleine Fassaden-skulpturen, die das Märchen Des Kaisers neue Kleider von Hans Christian Andersen darstellen. Zwei Betrüger verkaufen dem Kaiser teure Gewänder, die angeblich nur von Personen gesehen werden, die ihres Amtes würdig und nicht dumm seien. Tatsächlich geben die Betrüger nur vor, Stoffe zu weben und Kleider zu schneidern. Aus Eitelkeit und Unsicherheit gibt der Kaiser nicht zu, dass er die Kleider auch nicht sehen kann, während die Menschen, denen er die angeblichen Kleider vorführt in Begeisterungsstürme ausbrechen ob derart nobler Bekleidung.

In unserer Zeit gibt es immer mehr Kaiser mit „neuen Kleidern“

Das Märchen endet leider etwas schwach. Ein Kind rief: „Aber der Kaiser ist doch nackt“, wodurch der Schwindel aufflog. Konsequenterweise könnten ja eben gerade Kinder die Kleider gar nicht sehen, da sie kein würdiges Amt haben und noch nicht die nötige Weisheit. Aber das Motiv ist verbreitet. Es wird auch in den Erzählungen Der Hauptmann von Köpenick und Kleider machen Leute aufgegriffen.

In sehr komplexen Umgebungen fallen die Menschen tatsächlich gerne auf Vereinfachungen und Verblendungen herein. Mir scheint, dass sich in den letzten Jahren die Fälle häuften, wo eine Marke, ein Managementkonzept oder ein Führungsstil hochgejubelt wird, auch und vor allem wenn gar nichts Geniales dahinter steckt. Und in allen Fällen finden diese „neuen Kleider“ viele Bewunderer, sogar auch in akademischen Kreisen. Es kommt zu regelrechten Fangemeinden, die sich über Social Media Kanäle nährt.

Ich denke z.B. an gewisse Projektmanagementmethoden, die regelrechte Schulen bilden und durch unabhängige Stellen kostenpflichtig zertifiziert werden; oder Computermarken, die zu einer Szene hochstilisiert werden und inkompatible Zusatzgeräte einen lukrativen Markt bilden. Ähnlich sind auch viele Management- und Führungskonzepte zu werten, die oft aus nicht mehr als einem Reizwort bestehen, das dann zuweilen monatelang durch die Social Media geistert, um crowdfunding Kapital zu generieren.

Nicht Eitelkeit, sondern Ausweg aus einer Kompliziertheitserstarrung

Allen Fangemeinden gemeinsam ist ein gewisser Fundamentalismus. Wer einmal auf den Zug einer virulenten Idee ausgesprungen ist, der verteidigt sie z.T. unter Verunglimpfung der „Nichtgläubigen“. Ein Beispiel ist die nicht endend wollende und oft unsachlich geführte Diskussion um das beste Betriebssystem von Computern.

Was hat dieses Phänomen zu bedeuten? Eines ist klar: Die Marken- und Konzeptidole sind nicht eines Kaisers neue Kleider. Während sowohl im Märchen, als auch beim Schneidergesellen Wenzel Strapinski oder beim Schuhmacher Friedrich Wilhelm Voigt Eitelkeit der treibende Faktor war, ist es hier Angst vor Kompliziertheit. Ein Konzept oder eine Technik entwickelt sich immer weiter und wird dabei immer komplizierter, bis zur Erstarrung. Dann fühlen sich die Anwender unwohl, verstehen nichts mehr und suchen nach etwas Einfacherem. Sobald sich am Horizont etwas auftut, wird es sofort als Erlöser vor dem überdrüssig gewordenen  willkommen geheissen. Später auftauchende, ebenso vielversprechende Konzepte, haben kaum mehr eine Chance. Dank Social Media findet die Aggregation einer Fangemeinde rasant statt. Sie kapselt sich sofort gegen konkurrenzierende Neuerungen ab. Ein gutes Beispiel ist das Projektmanagement. Während die Menschen seit Jahrtausenden Projekte machen, wurde Projektmanagement erst im Zweiten Weltkrieg begründet. Danach wurde es so lange weiterentwickelt, bis es zu einem regelrechten Moloch wurde, mit dem immer weniger Projekte erfolgreich abgewickelt werden konnten. In der 1990er Jahre entstanden neue Ideen, von denen vor allem das agile Projektmanagement viele Bewunderer fanden, von denen viele die konkurrenzierenden Ansätze nicht kennen  oder sie schlicht leugnen.

Abkapselung als komplexitätsvermeidene Heuristik

Ebenfalls gemeinsam ist allen diesen Marken- und Konzeptidolen, dass sie von ihren Anhängern in oft unzulässiger Weise verallgemeinert und in allen möglichen und unmöglichen Situationen angewendet oder empfohlen werden. Einerseits wird jeweils kaum sachlich untersucht, was die neue Idee taugt und andererseits werden auch keine Voraussetzungen angegeben, unter denen das neue Konzept praxistauglich ist. Wozu auch? Es ist über jeden Verdacht erhaben, und wer das in Zweifel zieht, ist ein Ewiggestriger. Auf diese Weise ist schon manches hohle Konzept zur Religion erhoben worden.

Zwar ist die Motivation nicht dieselbe, wie im Märchen von Des Kaisers neue Kleider, wohl aber das Tamtam, das um solche Marken- und Konzeptidole gemacht wird. Leider gibt es keine Kinder, die sie entlarven. Kritische Erwachsene werden hingegen schnell mundtot gemacht. Der englische Arbeitspsychologe James Reason, der sich mit der Erforschung menschlicher Handlungsgewohnheiten, die oft zu Fehlern führen können, einen Namen gemacht hat, nennt Abkapselung als eine häufig angetroffene Heuristik, um Komplexität auszuweichen(1). Dietrich Dörner spricht von vertikaler Flucht(2). Das Hochjubeln von wenig durchdachten Konzepten, nur weil die traditionellen zu kompliziert geworden sind, ist eine solche vertikale Flucht. Das anschliessende Abkapseln der Community gegenüber den „Ungläubigen“ nenne ich die rezipive (Wahrnehmungs-)Verzerrung (vom Lateinischen „zurücknehmen, befreien, annehmen“). Es ist möglicherweise eine Spielart der narrativen Verzerrung, die Nassim Taleb in seinem Schwarzen Schwan beschrieben hat(3).

 

(1) James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994

(2) Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.

(3) Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008

 

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Können charismatische Persönlichkeiten die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit austricksen?

Im Siebenjährigen Krieg hatte sich Friedrich der Grosse gegen Österreich, Frankreich, Russland und das übrige Deutschland gestellt. Eigentlich hätte Preussen gegenüber der zahlenmässigen Übermacht seiner Gegner keine Chance gehabt.

Der Zufall kommt zu Hilfe

K1024_friedrich_der_grose-3Dennoch glaubte Friedrich in enormer Selbstüberschätzung an einen Sieg. Er verstand zwar, dass er sich in einer Alles-oder-nichts-Situation befand, glaubte aber daran, dass die Siegeschancen nicht zu gering seien.

Zufälligerweise starb die Zarin, während ihr Nachfolger als Bewunderer Friedrichs mit Preussen sofort einen Friedens- und Bündnisvertrag schloss. Das hatte Signalwirkung und schwächte die Koalition der Preussengegner dermassen, dass sie zerfiel und der Krieg mit der Festsetzung des Status quo ante bellum beendet wurde.

In einer Friederich-Dokumentation, die der Sender ZDF_neo am Donnerstag, 3. April 2014, ab 08:05 Uhr, ausstrahlte, sagte ein Historiker über Friederichs Auseinandersetzung gegen eine Übermacht:

Daraus hat die Nachwelt im Ersten Weltkrieg, im Zweiten Weltkrieg, geschlossen, dass wenn man nur die richtige Einstellung hätte, wenn man so handeln würde wie Friedrich, wenn solche Personen an der Spitze sind, dann könne man die Gesetze von Zahl und Wahrscheinlichkeit erneut ausser Kraft setzen

Wird das nicht sogar in Führungsseminarien gelehrt? Geniessen heute nicht “charismatische Persönlichkeiten” und “Macher mit Selbstvertrauen” grosses Prestige?

Genügt allein der feste Glaube, um alles zu erreichen?

Mir scheint, dass wir in den letzten Jahrzehnten wenig dazu gelernt hätten. Noch immer wird propagiert, dass man alles erreichen könne, wenn man nur fest daran glaube. Das ist Quatsch und fördert Selbstüberschätzung, die nicht nur zu aussichtlosen Projekten verleitet, die scheitern müssen, sondern auch grosse wirtschaftliche Schäden und sogar unsägliches menschliches Leid verursachen können.

Immerhin forderte der Siebenjährige Krieg über eine halbe Million Soldatenopfer und nochmals so viele zivile Opfer. Die Zahl der Kriegsversehrten ist unbekannt, dürfte aber die Zahl der Toten weit überschreiten. Armut und Hunger verbreitete sich. Für die Bevölkerung waren die Kriegsfolgen katastrophal. Der Bankrott des Königreichs Frankreich hat der Siebenjährige Krieg mitverursacht. Der Bäckermeister Abelmann aus Hannover schrieb:

Verheerte Länder, in welchen die Dörfer von Menschen leer… Thränende Augen! Blutende Wunden! verstümmelte Glieder zu Tausenden! … Gemißhandelte, Barbarisch Gemißhandelte!

P.M.Magazin, 27.3.2013
P.M.Magazin, 27.3.2013

In “Selbstüberschätzung ist positiv” erklärt P.M. Online, dass Forscher herausgefunden haben wollen, dass Selbstüberschätzung von der Evolution begünstigt wurde.(1) Das ist zweifellos richtig, und ohne Selbstüberschätzung wären wir nicht da, wo wir heute sind, sondern würden vielleicht immer noch in Höhlen wohnen. Damals befähigte sie uns, ein Haus zu bauen.

Das heisst aber nicht, dass Selbstüberschätzung für immer und ewig positiv bleiben muss. Ich behaupte, dass sie heute nicht mehr vorteilhaft ist.

Wie weit können wir uns auf unsere Intuition verlassen?

Die Überschätzung der Intuition und Infragestellung der Rationalität geht mitunter auf den Eindruck zurück, der Friedrichs Handeln angesichts einer Übermacht hinterlassen hat. Seine Intuition sagte ihm, dass er gegen alle Vernunft die Gesetze der Wahrscheinlichkeit aushebeln könne. Dass seine Intuition falsch war und er nur aufgrund von Zufällen – also gerade dank der Wahrscheinlichkeit – vor einer Niederlage verschont blieb, interessiert im Nachhinein offenbar niemand mehr.

Die Überschätzung der Intuition verhindert ein analytisches Hinterfragen von Zusammenhängen und verleiht falsche Sicherheit. Das ist meines Erachtens in einer Zeit hochkomplexer technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Systeme gefährlich. Der alte Fritz hätte die Verhältnisse vielleicht noch halbwegs überblicken können. In unserer Zeit ist das definitiv vorbei. Wir sind auf unsere Ratio und denkunterstützende Werkzeuge angewiesen!

(1) Dräger, Juliane. Selbstüberschätzung ist positiv. P.M. Online, 27.03.2013

Projekte sind manchmal wie Rauchfahnen

Auf der anderen Seite des Tals verbrennt einer seine Gartenabfälle. Der Rauch steigt senkrecht in die Höhe, um sich dann in zwei parallelen horizontalen Schichten zu positionieren. Dort bleibt der Rauch stationär. Warum steigt er nicht höher? Warum verteilt er sich nicht gleichmässig in der Atmosphäre? Die Antwort liegt auf der Hand. Thermische und atmosphärische Bedingungen zwingen den Rauch in diese Position und halten ihn dort fest.

Wie viel Einfluss haben wir?

Geht es uns denn nicht genau gleich? Werden wir nicht auch durch wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte in der Position festgehalten, in der wir uns befinden? Und wenn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen ändern, reisst uns die Dynamik mit, vielleicht in eine höhere Schicht, vielleicht in eine tiefere.

Die narrative Verzerrung1, die dadurch zustande kommt, dass wir unsere Position und alles, was wir wahrnehmen, in eine annehmbare Geschichte giessen, gibt uns das Gefühl, dass wir durch eigene Anstrengung dort sind, wo wir sind. Gewiss können wir ein wenig Einfluss auf unser Geschick nehmen, aber je mehr wir strampeln, desto grösser die Gegenkräfte, die uns wieder positionieren. Zudem müssen wir zur rechten Zeit “strampeln”. Wären wir ein Rauchpartikel, dann müssten wir aktiv werden, solange wir uns in der aufsteigenden Rauchsäule befinden. Dort ist die Position der einzelnen Partikel noch frei und zufällig. Mit wenig Aufwand könnten wir es in den Teil der Säule schaffen, der dann in die obere horizontale Schicht führt (angenommen, uns würde es in der oberen Schicht besser gefallen). Befindet sich ein Partikel einmal in einer der beiden horizontalen Schichten, gibt es keine Möglichkeit mehr zum Wechseln. Das nennt man Pfadabhängigkeit!

Ist das eine Rauchmetapher?

Wegen der narrativen Verzerrung meinen vielleicht einige Leser, die Geschichte vom Rauch sei bloss eine Metapher. Das Gegenteil ist der Fall. Nur weil wir ein ausgeprägteres Bewusstsein haben, als die meisten anderen Tiere, sind wir natürlich nichts Besonderes. Wir sind genauso ein natürliches Wesen, wie ein Vogel oder ein Zebra. Beide bilden im Schwarm oder in der Herde ähnliche Muster, wie der Rauch auf dem Bild.

Die narrative Verzerrung können wir auch konstruktivistisch auffassen. Wir konstruieren laufend eine Befindlichkeit, die mit dem Weg zusammenhängt, der zur momentanen Situation führte. Stimmt die Situation mit dem ursprünglichen Ziel zusammen, das wir uns gegeben haben, dann nennen wir uns “erfolgreich”. Befinden wir uns jedoch in einer Verliererposition, dann reimen wir uns eine Geschichte zusammen, die uns armes Schwein in diese bedauernswerte Situation gebracht hat und erfinden auf staatlicher Ebene einen politischen Mechanismus, der solche Schicksale verhindern soll.

Was heisst das für das (Projekt)Management

Zu gewissen Zeitpunkten können wir durch weise Entscheidungen das Projekt einigermassen beeinflussen, wenn auch nur beschränkt. In anderen Zeiten haben wir keine Möglichkeit einer Beeinflussung und laufen eher Gefahr, die Situation zu verschlimmern, wenn wir aktiv werden.
Das Bild, das wir uns in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt machen, oder die Geschichte, die wir in einem bestimmten Zeitpunkt vom Projekt erzählen, ist bloss unsere Erfindung. In Tat und Wahrheit “sieht” das Projekt ganz anders aus. Niemand weiss wie. Es ist auch nicht einfach die Vereinigung der Geschichten, die sich alle Projektstakeholders machen.

1Nassim Nicholas Taleb: Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Wirtschaft, 2008, ISBN 978-3-446-41568-3

Nur ein begeisterter Mann kann etwas Großes und über das Gewöhnliche Erhabenes aussprechen

Der Biologe Gerald Hüther erklärt auf youtube, wie er sich die Transformation von der jetzigen Ressourcenausnutzungskultur zu einer Potentialentfaltungskultur vorstellt1. Seine Prämissen lauten:

  1. Erfahrungen werden nur gemacht, wenn sie “unter die Haut gehen”, d.h. wenn neben kognitiven auch emotionale Momente beteiligt sind
  2. Aufgrund von Erfahrungen entstehen innere Überzeugungen, die man nur ungern aufgibt, weil sie eben emotional verankert sind
  3. Es sind diese inneren Überzeugungen, die verhindern, dass wir neue Potentiale erschliessen
  4. Neue Erfahrungen, die mit Begeisterung gemacht werden, können die inneren Überzeugungen “umpolen” und unsere Potentiale aktivieren
  5. Ein Mensch kann sich nicht an sich selber begeistern. Er braucht Mitmenschen, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen, die einmal verschüttet wurden

Begeisterung im Management?

Die ersten drei Prämissen sind “alte Bekannte”. Sie dürften auch für das (Projekt-)Management von Bedeutung sein. In einem Interview mit dem Spiegel meint Hüther2:

Der eigentliche Schatz ist die Begeisterung am eigenen Entdecken und Gestalten, das Tüftlertum, die Leidenschaft, sich mit etwas Bestimmtem zu beschäftigen

Warum werden solche wichtigen Fähigkeiten in Assessments für Projektleiter und Manager nicht berücksichtigt?

Kazuo Inamori, der Gründer und Präsident von Kyocera, sagte dazu:

Ob Forschung und Entwicklung, Unternehmensführung oder irgend ein ander Aspekt des Geschäftslebens (z.B. auch Projekte, PA) – die aktive Kraft ist “der Mensch”. Und Menschen haben ihren eigenen Willen, ihre eigene Vorstellungen und ihre ganz eigenen Denkweisen….Die Leidenschaft [eines Forschers] seine Sehrsucht muss so stark sein, dass sie aus seinem Körper emporsteigt wie Dampf und wenn das, was verdunstet ist, sich schliesslich verdichtet…und wie Regentropfen zurückfällt, wird er feststellen, dass sein Problem gelöst ist

Das gilt genauso für Manager wie für Forscher, denn Manager müssen auch Forscher sein. Zitiert hat Inamori kein Geringerer als Peter Senge in seiner fünften Disziplin, in der er manche von Hüthers Ideen bereits 1990 vorwegnahm3.

Ich glaube unbedingt, dass begeistertes Tüfteln und die Fähigkeit, sich mit dem Projekt leidenschaftlich zu beschäftigen, wesentlich zum Projekterfolg beitragen werden. Sowohl die Elbphilharmonie als auch der Berliner Flughafen wären jetzt in Betrieb, wenn alle Projektbeteiligten stets mit Begeisterung daran gearbeitet hätten. Zwar gab es am Anfang in beiden Projekten Menschen, die mit Begeisterung das jeweilige Projekt formulierten und “verkauften”. In der Zwischenzeit jedoch ist diese Begeisterung grossem Frust gewichen. Warum das?

Potentialentfaltung

Prämisse 4 ist ebenfalls richtig. Psychologen haben erforscht, was geschieht, wenn Menschen ihre Meinung ändern und sind zum Schluss gekommen, dass wir frühere Überzeugungen nicht rekonstruieren können. Das führt dazu, dass wir gar nicht wahrnehmen, wie sich unsere Überzeugungen ändern. Dieser Rückschaufehler ist eine starke Heuristik. Sollten sich dadurch Potentiale auftun, wäre das rein zufällig.

Prämisse 5 muss ich widersprechen. Ich konnte meine Begeisterung, die gemäss Hüther alle Kleinkindern haben, über die begeisterungstötende Schulzeit hinaus bewahren, weil ich mir sagte: “Ich lasse die Lehrer reden und mache das Minimum an obligatorischen Hausaufgaben, damit sie mich nicht stören, wenn ich mich draussen Naturbeobachtungen hingebe, einen Radioapparat aus paar wenigen Elektronikteilen zusammen baue oder interessante chemische Experimente durchführe, was immer mich eben gerade begeistert”. Auch später tüftelte ich an den Themen herum, die mich fesselten und umging Chefs und Familie. Stets konnte ich meine Tüfteleien mit dem beruflichen Engagement verknüpfen, so wie z.B. meine chemischen Experimente, die ich zuhause in der Waschküche durchführte, auch der Schule zugute kamen. Daher hatte ich nie begriffen, warum einige Leute von “Hobbys” redeten und Beruf und Freizeit so strikte trennten. Oder warum einige Leute die Pensionierung als “Ende des Berufsleben und Beginn ewiger (langweiliger?) Freizeit” betrachten. Wer mit Begeisterung lebt, kann nicht in zwei strikte getrennten Welten leben. Neugier und Begeisterung haben mich mein ganzes Leben hindurch begleitet.

Insofern muss ich also Hüthers fünfte Prämisse in Frage stellen. Man kann sich sehr wohl an sich selbst begeistern! Weder brauche ich andere, die mich begeistern, noch möchte ich in den anderen ständig ihre Potentiale suchen und wecken.

Wir sind auch Lachse

Eine von Hüthers Feststellungen ist, dass Menschen glauben, nur ihre Überzeugungen seien richtig, während andere Standpunkte einfach nur bescheuert seien. Hüther ruft zu mehr Toleranz und Akzeptanz anderer Meinung auf. Das erinnert mich an Bohms Dialog4 oder an Nassim Talebs epistemische Arroganz5. Daniel Kahneman schreibt6:

Wir neigen dazu, die Konsistenz und Kohärenz dessen, was wir sehen, zu überzeichnen (S.141)…Unsere Intuitionen liefern Vorhersagen, die zu extrem sind, und wir werden dazu neigen, ihnen allzu grossen Glauben zu schenken (S. 248)….

Ich gebe Hüther recht, wenn er betont, dass unser Verhalten nicht genetisch zu entschuldigen sei. Er erzählt die Geschichte der Lachse, die hormongesteuert den Fluss hinauf “nach hause” schwimmen, dort ablaichen und drei Tage danach sterben. Man hat herausgefunden, dass die Lachse an Stress sterben. Kaum Wasser, nichts zu fressen und übermässiges Gedränge stressen die Tiere dermassen, dass sie in der Folge umkommen. Lachse, die man nach dem Ablaichen und Besamen gefangen und ins Meer transportiert hat, lebten normal weiter und kamen ein Jahr später wieder den Fluss hinauf.
Wir sind eben nicht besser als Lachse. Es ist törich zu glauben, dass der Mensch eine Sonderstellung in der Natur einnimmt. Hang nach Bestätigung, narrative Verzerrung, Framing-Effekte und Basisratenfehler sind sinnvolle Funktionen unseres Gehirns, speziell der eher unbewussteren Teilen. Sie sind verantwortlich für die übermässige Kompetenzillusion, die alle Menschen erfüllt. Das Bewusstsein sieht keine Veranlassung, einzuschreiten.

Hüther schlägt vor, dass wir die Potentiale unserer Mitmenschen erkennen und an den Tag befördern sollen, anstatt auf unseren Überzeugungen zu beharren und die Mitmenschen für blöd zu erklären, die unsere Überzeugung nicht teilen. Psychologen haben aber gezeigt, dass Menschen von einem unerschütterlichen Glauben an eine Überzeugung, und sei sie noch so absurd, erfüllt sein können, wenn sie darin von einer Gruppe Gleichgesinnter bestärkt werden. Man wird sich also eher mit Gleichgesinnten umgeben, als Überzeugungsgegner aufzubauen. Die Illusion der Gültigkeit von Überzeugungen wird zusätzlich von einer mächtigen Berufskultur gestützt.

Begeisterung weicht dem Frust

Wir haben noch eine Frage offen! Am Schluss des Abschnitts Begeisterung im Management? habe ich gefragt, warum die anfängliche Begeisterung in Projekten einem mehr oder weniger grossen Frust weicht. Am Anfang sind alle total begeistert. Während der Arbeit lernen alle dazu und stossen auf Details, an die sie zuvor nicht gedacht haben. Eingesetzte Produkte und Materialien können sich als fehlerhaft herausstellen, so dass Lösungen gesucht werden müssen. Einmal implementiert bedingen diese Lösungen vielleicht, dass das weitere Vorgehen reformuliert werden muss. Man nennt das Pfadabhängigkeit. Das Schulbuchbeispiel für Pfadabhängigkeit ist die QWERTZ-Tastatur, die ursprünglich das Ziel hatte, den Schreibfluss zu bremsen, damit sich die Typen der Schreibmaschine nicht verheddern. Mittlerweile ist man an diese Tastatur gebunden, obwohl es effizientere gäbe. Aber alle lernen auf der QWERTZ-Tastatur zu schreiben und niemand will in das Umlernen auf die effizienteren Tastaturen investieren. In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich ein anderes, sehr anschauliches Beispiel einer Pfadabhängigkeit beschrieben7.

Pfadbrüche kann man nicht einfach so veranlassen. Pfadbrüche haben nur in sogenannten Windows of Opportunity eine Chance. Sogar, wenn alle an der Entwicklung beteiligten Menschen hoch motiviert und absolut begeistert sind und alle ihre Potentiale zutage gefördert und ausgebildet haben, können Pfadabhängigkeiten nicht unbedingt durchbrochen werden. Genau aus diesem Grund weicht die Begeisterung oft dem Frust. Nur wer achtsam die Windows of Opportunity wahrnimmt und dann genau das Richtige macht, hat eine Chance, neuen Wind in die verfahrene Situation zu bringen. Ich würde daher eher ein Programm zur Förderung von Achtsamkeit empfehlen, als eines zur Förderung der Potentiale fremder Menschen.

Titel von Seneca

1Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

2Bleher, C. In jedem Kind steckt ein Genie. Interview mit dem Schulkritiker Gerals Hüther. Spiegel Online vom 21. August 2012.

3Senge, P. Die fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 11. Auflage. 2011

4Bohm, D. Der Dialog – Das offene Gespräch am Ende der Disksussionen. Klett-Cotta. 1998

5Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

6Kahneman, Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

7Addor, P. Kleine Schrägstriche – grosse Wirkung. Dieser Blog, Oktober 2009. 

Es gibt Menschen, die lassen sich einfach nicht überraschen

Das Bild ist gewiss eine Überraschung! Allerdings ist es eine Fälschung. Frau Merkel hat meines Wissens nie in einer Kochsendung mitgewirkt und wenn, sicher kein angewidertes Gesicht gemacht.

Wie reagieren Sie auf etwas wirklich über-raschendes? Die einen sind sofort bereit, alles, was sie glauben und wissen, über Bord zu werfen und ihr Weltbild neu zusammen zu setzen. Andere heben bloss ihre Achseln und gehen zur Tagesordnung über. Letztere meine ich mit dem Zitat des polnischen Lyriker Stanislaw Lec:

Manche leben mit einer so erstaunlichen Routine, dass es schwer fällt zu glauben, sie lebten zum ersten Mal

Ich habe in diversen Blogartikeln zahlreiche praktische Beispiele beschrieben, die zeigten, dass unsere Wahrnehmung von der Welt und insbesondere von Führungs- oder Projektsituationen alles andere als der Wirklichkeit entspricht. Mit anderen Worten: So wie wir meinen, ist das Projekt oder die Managementsituation gar nicht. Wir unterliegen zu jeder Zeit Wahrnehmungsverzerrungen und haben eigentlich keine Ahnung, wie es um unser Projekt oder unsere Unternehmung wirklich steht.

Diese überraschende und verwirrende Tatsache sollte eigentlich alle, die sich mit Fragen der Führung und des (Projekt-)Managements befassen in höchstem Mass beunruhigen. Tut sie aber nicht! Einige verstehen gar nicht, worum es geht. Sie nehmen daher die Botschaft gar nicht wahr. Andere sind eben diejenigen, die mit erstaunlicher Routine leben. Sie sind derart mit Informationen zugedeckt, dass sie gleichgültig geworden sind.

Dabei wäre das Verständnis unserer Kognitionstechniken zentral im Umgang mit Unvorhergesehenen. Eine Kognitionstechnik ist z.B. das Priming. Es geht darum, die mehrheitlich automatisch ablaufenden Teile der Kognition auf einen bestimmten Themenkreis einzuschiessen. Testpersonen, die sich mit dem Alter zugeordneten Begriffen beschäftigten, gehen danach bedächtiger und gebeugter. Amerikaner, die sich gegenseitig immer wieder beteuern, ihr Land sei der mächtigste Staat, glauben an die Weltpolizistenrolle der USA und an ihre Unfehlbarkeit. Projektmitarbeiter, die zu 75% im Projekt A und zu 25% im Projekt B tätig sind, werden dem Projekt A urteilsmässig den Vorrang geben.

Das gilt ganz besonders dort, wo ein IT-System durch eine zentrale Stelle parallel in verschiedenen Integrationsprojekten ausgerollt wird. Das umfangreichste Projekt primt die Projektmitarbeiter. Sie denken eigentlich nur in Kategorien dieses einen Projekts. Die anderen werden gar nicht richtig wahrgenommen. Wenn von 10 Rollout-Projekten das grösste den Umfang von 10 Millionen hat, das zweit grösste fünf Millionen, das dritt grösste zwei Millionen und alle anderen weniger als zwei Millionen, dann besteht die Gefahr, dass die sieben oder acht kleineren Projekte scheitern, was gewisse Erfolgsstatistiken erklärt.

Geprimte Wahrnehmung führt zu kognitiver Leichtigkeit in dem Sinne, dass sich die Situation gut und vertraut anfühlt, dass Informationen eher für wahr angesehen werden und dass sich die Illusion mühelosen Fortschreitens einstellt1. Dadurch rutschen mögliche Entwicklungen an den Rand der Aufmerksamkeit. Würde man geprimte Mitarbeiter fragen, welche Risiken dem Projekt im aktuellen Zeitpunkt innewohnen, würden sie teilweise offensichtliche Risiken übersehen. Treten diese Risiken dann ein, kommen sie für die geprimten Mitarbeiter völlig überraschend.

Das kann insbesondere in Entwicklungsprojekten fatal sein, die durch agiles Projektmanagement geführt wurden. Da der Begriff “Agiles PM” momentan in den Munden aller Projektverantwortlichen ist, werden diese dadurch geprimt und messen dem Begriff mehr Bedeutung zu als richtig wäre. Die Software, die sie auf diese Weise entwicklen, könnte nicht den Geschmack der Anwender treffen, auch wenn sich die Entwickler gegenseitig versicherten, dass sie auf gutem Wege seien. Wenn die Endanwender nach der Einführung Reklamationen und Verbesserungswünsche haben, werde diese von den Entwicklern kaum mehr wahrgenommen, weil sie sich eventuell bereits in einem neuen Projekt befinden.

Es lohnt sich also, den Vorgang des Primings genauer unter die Lupe zu nehmen! Es handelt sich um einen ganzen Komplex von Wahrnehmungstechniken. Dörners Überbewertung des aktuellen Motivs2 hat ebenso damit zu tun wie die Interventionstechnik des Reframings3 oder das Abilene-Paradoxon4. Ja sogar Reasons Frequency Gambling kann unter Priming subsummiert werden5.

Können Sie mir sagen, warum sich diejenigen, die an Führung und Projektmanagement interessiert sind, in ihre Überlegungen nicht vermehrt Kognitionsfragen einfliessen lassen?

1Kahnemann, D. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011. S. 76
2Dörner, D. Die Logik des Misslingesn. Rowohlt Verlag. Hamburg bei Reinbek 1994. S. 100
3http://de.wikipedia.org/wiki/Reframing
4http://de.wikipedia.org/wiki/Abilene-Paradox
5Addor, P. Menschen sind kontextspezifische Mustererkenner. Dieser Blog, August 2012  und
Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Dieser Blog, August 2010. 

Jeden Tag gibt es Abenteuer zu bestehen, die einem ‘was lehren

Es ist eine meiner persönlichen Strategien zur Bewältigung von Komplexität, meine mentalen Modelle in Alltagssituationen zu analysieren und Lehren daraus zu ziehen. Gewisse Erlebnisse gleichen ja zuweilen einem Heldenepos! Vorgestern habe ich wieder einmal ein solches Heldenabenteuer erlebt und reiche Erfahrung gemacht.

Jemand hat mich gebeten, seinen Computer, den er nicht mehr starten kann, zu diagnostizieren und wieder zum Laufen zu bringen. Zusammenfassend zog ich aus meiner Abenteuerreise folgende Lehren.

Für diejenigen, die mehr technische Details meiner Abenteuerreise wünschen, habe ich sie hier festgehalten:

Ich arbeite mit persönlichen Computern seit es sie gibt. 1982 kaufte ich meinen ersten Computer, als Alternative zu einem Taschenrechner! Ich habe noch kurze Zeit unter CP/M und dann ein paar Jahre unter DOS gearbeitet, bevor Mitte der 90er Jahre Windows kam. In der DOS-Zeit haben wir noch gebastelt, Computer geöffnet, aufgemotzt, neu zusammengebaut.

Aufgrund dieser Expertise wandte sich eine Person mit einem Notebook an mich, den sie nicht mehr booten könne. Der Bootvorgang geht gut bis zum Zeitpunkt, wo mit Ctrl-Alt-Del die Anmeldeinformationen eingegeben werden könnten. Jedoch reagiere der Computer nicht auf die Eingaben von Ctrl-Alt-Del. Der Computer wurde nicht eben zimperlich behandelt und hatte gerade eine Reise nach Sri Lanka hinter sich, wo er in tropischem Klima am Strand und während er lief herumgetragen und umgedreht wurde. Die Anfrage kam dann auch ca. eine Woche, bevor der Computerbesitzer zurück kam, so dass ich genug Zeit hatte, mir aufgrund einer mehr als dürftigen Datenlage eine Hypothese zusammenzuschustern.

Als ich das Notebook dann endlich in der Hand hatte, bootete ich zunächst von einer CD, die ein Passworthacking-Programm enthält, in der Hoffnung, ich könnte das Passort des Benutzers entfernen, um so die Passworteingabe per Ctrl-Alt-Del zu umgehen. Das Programm fand jedoch kein C-Laufwerk, was ein weiteres Indiz für meine Hypothese war. Danach bootete ich mit einer Windows-CD und öffnete das DOS-Fenster. Dabei gelangte ich auf ein Laufwerk X: statt C:, was schon das zweite Indiz war, dass es der Festplatte C nicht gut ging.
Wir evaluierten bereits ein neues Gerät, als der Besitzer des Computer selbst im DOS-Fenster per Zufall auf das C-Laufwerk kam und dort alle seine Daten wieder fand.

Ich schlug daraufhin eine Neuinstallation des Betriebssystems vor mit anschliessender Reinstallation sämtlicher Applikationen, was mich einen Sonntag lang beschäftigte. Während dieser Arbeiten – und erst dann – stellte ich zufällig fest, dass die Cursortasten merkwürdigerweise nicht funktionierten. Der Besitzer des Computers schlug naiverweise vor, die Tastatur ersetzen zu lassen. Eine Notbooktastatur ist mehr oder weniger eine Folie mit aufgesetzten Tastaturkappen. In meiner Erfahrung weiss ich, dass Auswechseln einzelner Notebook-Teile sehr heikel ist. Ich riet davon ab. Dennoch beharrte der Besitzer auf dem versuch, zumal er auf youtube ein Video gefunden hat, das zeigte, wie einfach Tastaturen von Notebooks derselben Marke ausgetauscht werden können. Ich ging also anderntags auf die Suche nach einer geeigneten Ersatztastur. Erst weitere 12 Stunden später und nach einer gedankenreichen Schlafpause in der Nacht, fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Der Grund, weshalb die Tastekombination Ctrl-Alt-Del keine Wirkung hatte, war die defekte Tastatur. Am Morgen inspizierte ich die Tastatur genauer. In der Tat waren nicht nur die Cursortasten defekt, sondern auch die Del-Taste!

Ein kleiner Trost blieb mir: auch wenn die Tastatur bei diesem Markengerät relativ einfach zu ersetzen ist, ihre Lieferfrist beträgt über 60 Tage! “Ich habe ‘beinahe’ richtig gelegen” 6

1Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 122

2Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012

3Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 186

4Reason, James. Menschliches Versagen – Psychologische Rsiskofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994. S. 28

5Teleb, Nassim Nicholas. Narren des Zufalls – Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkte und und im Rest des Lebens. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2005. S.102

6Teleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008. S. 190

Was bezahlen Sie für eine gute Formel?

In seinem neusten Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken”, erklärt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman, warum Algorithmen und Automatismen der Intuition in gewissen Fällen überlegen ist. Er stützt sich dabei auf ein “kleines verstörendes Buch” von Paul Meehl, Clinical vs. Statistical Prediction A Theoretical Analysis and a Review of the Evidence, in welchem dieser nachweist, dass Algorithmen, die einige wenige Variablen verarbeiten, den intuitiven Urteilen von Experten überlegen ist. Kahneman diente kurz nach der Lektüre von Meehls Büchlein in der israelischen Armee und hatte den Auftrag, ein Verfahren zur Evaluation von Soldaten zu entwickeln, die für kombattante Einsätze geeignet sind. Das bis dahin verwendete Verfahren basierte auf Interviews, die von Experten mit Menschenkenntnis durchgeführt wurde. Kahneman ersetzte es durch einen Fragenkatalog zu sechs Charaktereigenschaften. Die Interviewer mussten jeder Antwort eine Note zwischen 1 und 5 vergeben. Eine Formel wertete die Ergebnisse statistisch aus. Zunächst löste das Verfahren beinahe eine Meuterei aus, weil die Interviewer sich zum Roboter degradiert sahen und nicht glaubten, dass eine Formel ihrer Intuition überlegen sein soll.

Kahneman zeigte in mehreren Untersuchungen, dass ein einfaches Modell, das auf wenigen Variablen beruht, in turbulenten Umgebungen leicht bessere Ergebnisse zeitigt, als jede intuitive Voraussage. Er erinnert an die Feststellung Herberts Simons: Intuition ist nicht mehr und nicht weniger als Wiedererkennen. Es ist dasselbe, wie einen guten Bekannten wieder zu erkennen. “Wissen ohne zu wissen” ist kein charakteristisches Merkmal der Intuition, es ist mentaler Alltag.

Kahnemans Ausführungen erinnern mich an das Erstellen eines (System Dynamics) Modells. Die Kritik, ein Modell sei zu arm, weil es die Wirklichkeit auf ein paar wenige Variable reduziere, greift zu kurz, denn die Reduktion auf ein paar wenige Parameter ist nicht ein Nachteil, als vielmehr ein “Feature”. Es gibt keine schönere Bestätigung für die Nützlichkeit von Modellen, als Kahnemans Erkenntnisse. Unsere Handlungen und Entscheidungen basieren auf Voraussagen. Beispielsweise sind Projektpläne eine Art Vorwegnahme der Zukunft. Je intransparenter ein Zusammenhang ist, desto mehr verkommt eine prädikative Voraussage zum reinen Würfelspiel. In sehr volatilen Situationen, wo sich keine Erfahrung und keine Intuition aufbauen kann, hilft ein Modell oder ein formales  Verfahren, der Kontrollillusion entgegen zu wirken. Intuition verrauscht in volatilen Situationen schnell.

Bleibt immer noch die Tatsache, dass man in Projekten nicht gewillt ist, einem Modell zu folgen. Zwar haben alle zertifizierten Projektmanager Zeit, einen Projektstrukturplan zu machen und sich der Illusion hinzugeben, er könnte das Projekt in irgend einer Weise repräsentieren. Es wäre nützlicher, die Anfangssituation des Projekts mit einem halben Dutzend voneinander unabhängiger Variablen zu beschreiben und in einem Modell vorauszusagen, wie sich das Projekt entwickeln könnte.

Worin unterscheidet sich Instinkt von Intuition?

Beim Nachdenken über Intuition kommt immer wieder der Begriff Instinkt in’s Gespräch. Wo liegt der Unterschied?

Instinkt ist ein automatisches Ablaufen einer Reaktion aufgrund eines Schlüsselreizes. Instinkt wurde weitgehend synonym mit “Trieb” verwendet. Triebe sind vorwiegend im Zusammenhang mit der Befriedigung existenieller Bedürfnisse aktiv, so z.B. im Zusammenhang mit Sex. Das Kopfdrehen beim Erblicken eines möglichen Sexpartners, dessen Äusseres gewisse Schlüsselreize auslöst, ist ein typisch instinktives Verhalten.
Instinkte wurden in den 1950er Jahren von Konrad Lorenz intensiv erforscht. Nach ihm geriet der Begriff ein wenig aus der Mode. Heute vermeiden Psychologie und Verhaltensbiologie weitgehend die Bezeichnung Instinkt und ersetzen ihn zum Beispiel durch angeborenes Verhalten1.

Über solchen physiologisch “fest verdrahteten” Automatismen gibt es beim Menschen zwei komplementäre Systeme, die Hand in Hand funktionieren. Das System 1 kann sehr schnell Muster erkennen und komplexe Zusammenhänge erfassen. Es unterhält im assoziativen Gedächtnis kohärente Vorstellungen der wahrgenommenen Welt. Das System 2 verarbeitet die Eindrücke, Gefühle und Neigungen von System 1 zu Überzeugungen, Einstellungen und Absichten und ist zuständig für gezielte Gedächtnissuche, komplexe Berechnungen, Planungen und Vergleichen2.

System 1 verbindet ein Gefühl kognitiver Leichtigkeit mit Wahrheitsillusionen, angenehmen Gefühlen und verminderter Vigilanz und ist immer auf der Suche nach Ursachen. Die Aktivität von System 2 ist langsam, mühsam und manchmal fast mit physischem Schmerz verbunden. Daher vermeiden wir wenn immer möglich den Gebrauch von System 2. Aber keines der beiden Systeme kann das andere in seiner Funktion ersetzen. Hingegen ist wahrscheinlich nur System 1 lebensnotwendig.

System 1 ist der Sitz der Intuition, wenn es nicht gar damit gleichgesetzt werden kann. System 2 könnten wir mit dem Verstand identifizieren.

Es gibt jedoch keine strikten Grenzen zwischen Instinkt und den beiden Systemen. Dave Pollard setzt Instinkt und Intuition sogar gleich!3 Während Instinkte nicht reguliert und nur sehr schwer zu unterdrücken sind, arbeiten System 1 und System 2 Hand in Hand und beeinflussen einander. Allerdings ist System 2 sehr faul und lässt sich gerne von System 1 die Arbeit abnehmen. Dazu kommt, dass System 1 dem System 2 immer vorgaukelt, dass es bereits “vernünftige” Lösungen gefunden habe und dass System 2 weiterhin ausruhen könne und nicht aktiv zu werden brauche.

Die Intuition ist also lebensnotwendig und zentral. Sie vermag Wahrnehmungen sehr schnell mit archetypischen, kulturellen und persönlichen Gedächtnisinhalten zu assoziieren, zu denen der Verstand schon aufgrund seiner Langsamkeit nie vorzudringen vermag. Aber die Intuition schliesst vorschnell und erfindet “Tatsachen”, wenn sie fehlen. Aus der Intuition schöpfen wir Geschichten und Märchen über die Kohärenz von Welten, die es wahrscheinlich gar nicht gibt.

1Wikipedia, Instinkt, letzte Bearbeitung Aug. 2012

2Kahneman, D. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks, 2012. Im Abschnitt “Affektheuristik” des Kapitels 9: “Eine leichtere Frage beantworten”.

3Pollard, D. Intuition, Chemistry and Heart-Sense. Dezember 2009

Wider den Denk-Adhocismus oder “Leute, für Euer Problem gibt es gute Theorien!”

Kürzlich nahm ich an einem Workshop teil und wurde in eine Gruppe eingeteilt, die eine bestimmte Situation beschreiben und Handlungsempfehlungen abgeben musste. Ich beobachtete für einmal den Gruppen- und Problemlösungsprozess, anstatt mich voll auf die Aufgabe zu konzentrieren und war mehr als erstaunt. Natürlich trat sofort ein Moderator auf, der sich anbot, zum Problem Aussagen zu den drei Feldern “Information”, “Analyse”, “Empfehlungen” zu sammeln. Er erklärte, dass die Empfehlungen aus den Aussagen und diese wiederum aus den Informationen folgen sollten.

Jedes Gruppenmitglied nannte nun, was ihm gerade in den Sinn kam. Das lief relativ brainstormartig ab. Nach einigen Minuten waren die drei Felder gefüllt und man konnte zufrieden abbrechen und die Sammlung dem Plenum vorstellen.

Bis auf einen hat sich niemand auch nur um eine Spur einer theoretischen Einbettung der Situation gekümmert. Als der Eine von einer Theorie berichtete, die exakt zu der Situation gepasst hätte, hörten die anderen Mitglieder gelangweilt zu und setzten danach unberührt ihr wildes Brainstorming weiter. Ich glaube, sie verstanden die Theorie gar nicht, bzw. fühlten sich in ihrem Brainstorm gestört.

Meine Beobachtung wurde bestätigt, als ich kurz darauf zusammen mit anderen Mitstudenten eines Kurses eine Hausaufgabe erhielt. Wir mussten verschiedene Konzepte in einem bestimmten Schema beschreiben und zusammenfassen. Die Konzepte wurden in den vergangenen Jahrzehnten durch Pioniere publiziert und in der Praxis erprobt und basieren alle auf Theorien, die von bekannten Forschern aufgestellt wurden.

Die meisten meiner Mitstudenten machten sich nicht die Mühe einer Recherche. Es schien, dass sie meinten, die Bezeichnungen seien leere Worthülsen und müssten von uns mit einer Bedeutung gefüllt werden. Sie haben einfach etwas erfunden und brauchten so bloss ein paar Minuten, um das Beschreibungsschema zu füllen. Das Studium der Konzepte nahm hingegen viel Zeit in Anspruch und die einigermassen fundierte Zusammenfassung erforderte nochmals einen grossen Aufwand.

Es scheint, dass viele Menschen ihre Aufgaben so ziemlich ad hoc angehen ohne sich Gedanken zu machen, ob zu dem Themenkreis, den die Aufgabe adressiert, bereits Theorien bestehen, an die sie anknüpfen könnten. Man redet und denkt einfach mal in’s Blaue hinaus….

Über die Welt, in der wir leben, nachzudenken, ist für mich ausserordentlich sinnstiftend. “Nachdenken” bedeutet für mich:

  • Intuitives erfassen der Situation oder Tatsachen.
  • Verbindungen herstellen zu ähnlichen Situationen und Tatsachen.
  • Klassifizieren der Situation und recherchieren, ob diese Situations-/Tatsachenklasse in der Literatur bekannt ist, heute unbedingt auch unter Einbezug von Social Media und anderen Web 2.0 Anwendungen
  • Verknüpfen, vernetzen und weiter entwickeln relevanter Konzepte und Theorien
  • Einbetten der Situation oder der Tatsachen in die Konzepte und Theorien
  • Verstehen der Situation und der Tatsachen.

Das ist eine “gezwungene” Beschreibung meines Denkens. Sie erhebt aber nicht den Anspruch, eine Denkmethodologie zu sein, denn dieses Schema läuft meistens intuitiv ab. Die einzelnen Punkte überlappen und durchdringen sich, und ich bin sie mir auch nicht bewusst.
Entsteht denn neues Wissen nicht vor allem dadurch, dass bekanntes Wissen verknüpft , vernetzt, zueinander in Relation gesetzt und neu klassifiziert wird?

Für Managementsysteme “tural on management” bringt es auf den Punkt1:

Die Prozessorganisation ist …. eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist….Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden [können]. Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Theoriebasiertes Vorgehen ist erforderlich.

1tural on management. Prozess. Website . Letzter Zugriff am 16. Juni 2012