Archiv der Kategorie: Psychologie

Kleine Dinge markieren die große Trennlinie zwischen Erfolg und Versagen1

Kürzlich übernahm ich die Leitung eines kleinen Teilprojekts und legte gleich los. Ich überlegte mir, was zu tun sei, startete erste Telefone und verschickte Mails, nahm Kontakt zu Stakeholders auf und raportierte zum (Projekt-)Management. Alles, wie es sich gehört. Einiges war willkommen und von Erfolg gekrönt, anderes stiess auf Kritik und enthielt Konfliktpotential. Deshalb hielt ich nach einigen Tagen inne und überlegte mir, was ich gemacht habe und wie ich vorgegangen bin. Ich stellte fest, dass ich weder einem fundierten Plan gefolgt bin, noch irgendwelche rationalen Überlegungen zum Vorgehen gemacht habe. Mein Vorgehen war intuitiv-inkrementell-agil….

Das hat mich veranlasst zu vermuten, dass das Nachdenken über mögliche Konsequenzen geplanten Handelns tatsächlich nur dann stattfindet, wenn es „verordnet“ ist. Man kann einfach nicht jedesmal, bevor man einen Atemzug macht, darüber nachdenken, welche Konsequenzen dieser Atemzug haben wird. Die notwendigsten Arbeiten in einem kleinen Teilprojekts eines kleinen Projekts erscheinen einam derart selbstverständlich und unbedeutend, dass es sich einfach nicht lohnt, lange über die Konsequenzen der Tätigkeiten nachzudenken, die man als nächstes auszuführen gedenkt.

Es ist einem nicht einmal klar, dass man eine Tätigkeit geplant hat. Sie haben ein Mail erhalten, auf das Sie antworten wollen, aber vorher noch einige Informationen beschaffen müssen. Das zu tun nehmen Sie sich jetzt vor. Das bedeutet, dass Sie diese Tätigkeiten – Informationsbeschaffung und Mail beantworten – jetzt geplant haben. Allerdings sind Sie nie bewusst hingesessen und haben einen Plan aufgestellt. Sie wissen intuitiv, wie Sie vorgehen wollen und werden. Der Plan ist in Ihrem Kopf, ohne dass er Ihnen bewusst ist.

Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein
Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein

Erst recht werden Sie keine Analyse machen, welche Risiken die Informationsbeschaffung und/oder die Beantwortung des Mails enthalten und welche Konsequenzen daraus erwachsen können. Da aber fast alle Handlungen, auch die folgenschwersten, aus Detailhandlungen bestehen, die für sich allein einer Analyse nicht wert sind, wursteln wir uns durch die Projekte und durch das Leben, ohne viel nachzudenken. Alle unsere grossen Würfe – Unternehmensgründungen, Alpendurchtunnelungen, Städtebau, Mergers, Erarbeiten internationaler Vereinbarungen, etc. – bestehen aus einzelnen, kleinen Detailentscheidungen und -handlungen. Kleinvieh mach auch Mist!

Qualitätssicherungen (QS) verlangen zuweilen, das Durchlaufen vorgegebener Prozesse und das Vorweisen der entsprechenden Dokumente. Genauso würde ich von Unternehmens- und Projektmanagern verlangen, dass sie

  • ein Modell ihres Systems, in dem sie tätig sind, erstellen
  • sich bei der Arbeit stets an diesem Modell orientieren
  • das Modell laufend verbessern und ergänzen.

Zwar passiert das tatsächlich und ganz automatisch. Aber die Modelle unserer Entscheidungsträger befinden sich in ihren Köpfen, sind ihnen und ihren Mitwirkenden kaum bewusst und wenig aufeinander abgestimmt. Die Modelle bewusst machen tut niemand freiwillig, so wenig, wie jemand freiwillig die lästigen QS-Vorgaben einhält. Daher sollte jedem Manager ein Modellcoach oder Modellassistent zur Seite stehen.

1Nach einem Zitat von Jacob M. Braude

Unvorhergesehene Ereignisse werden ausgebrütet

Ein unvorhergesehenes Ereignis ist in den meisten Fällen die Folge einer Fehlentscheidung oder Fehlhandlung. Sogar im Falle von Naturkatastrophen machen sich Fehler bemerkbar. Beispielsweise wäre der Tsunami in Fukushima für die Menscheit als Ganzes weniger nachhaltig gewesen, wenn er sich nicht mit gravierenden Fehler von Tepco kumuliert hätte. Lesen Sie dazu den Beitrag Risikomanagement zu lehren ist einfacher als der Umgang mit Unvorhersehbarem

In Migrations- und Integrationsprojekten können Entwicklungsfehler zu unvorhergesehenen Ereignissen führen. Die (nachlässigen?) Entwickler haben ihr Projekt längst abgeschlossen, während das Produkt andernorts ausgerollt wird. In den dafür notwendigen Integrations- und Akzeptanztests tauchen unerwartete Produktefehler auf, die der Entwicklung nicht aufgefallen sind, weil sie in einer ganz anderen Umgebung gestetet wurden.

Unvorhergesehene Ereigniss werden sozusagen „ausgebrütet“, indem sie sich aus Fehlentscheidungen entwickeln.

Die Entscheidungen oder Handlungen sind zum Zeitpunkt ihrer Durchführung nicht eigentlich „falsch“. Erst ihre Entfaltung mit der Zeit lässt ihnen eine Bewertung zuordnen. Denken Sie an die zwei unscheinbaren Schrägstriche in einer Webadresse (URL) nach dem http:. Ihrem Erfinder schienen sie damals eine gute Idee zu sein.

In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich geschrieben:

In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet.

Was damals eine „gute“ Entscheidung war, erwies sich im Laufe der Zeit als fatal, so dass wir sie heute als eine Fehlentscheidung bezeichnen können. Vor allem die Tatsache, dass wir mittlerweile nicht mehr von den beiden Schrägstrichen weg kommen, war unvorhersehbar. Sowas passiert in Projekten und in der Unternehmensentwicklung allemal.

Fehlentscheide können sowohl Einzelne als auch Gruppen treffen. Manchmal „entstehen“ sie spontan wie Viren in der Unternehmenskultur, ohne dass man sie einem einzelnen Individuum oder einer Gruppe zuordnen kann. Man denke z.B. an das Abilene-Paradoxon.
In einer Gruppe entsteht eine dumme Idee, die aber von allen weiter getragen und umgesetzt wird, obwohl es niemand will. Das kann erst recht in einer grösseren Organisation, wie einem Unternehmen passieren.

Es hat also wenig Sinn, sich darüber Gedanken zu machen, ob Einzelne für Unerwartetes verantwortlich sind oder das System. Der (Fehl-)Entscheid eines Einzelnen kann wahrscheinlich keine unvorhergesehenen Ereignisse grossen Ausmasses bewirken, wenn er vom System quasi „unter den Teppich gekehrt“ würde. Aber meistens wird das System ihn negativ verstärken, bis er sich als unerwartete Katastrophe bemerkbar macht. Das ist das, was ich eingangs als „ausbrüten“ bezeichnet habe. In diesem Sinne sind manche Unternehmen oder Gesellschaften „schnelle Brüter“….

Selbst die größte Unsicherheit ist nicht so gefährlich wie falsche Sicherheit1

Gestern wurde ich gefragt, was ich der Schifffahrtsgesellschaft Costa Crociere nach der Havarie der Costa Concordia raten würde. Ich müsste zuerst genau wissen, was eigentlich passiert ist. Einmal abgesehen vom eigentlichen Krisenmanagement ist wahrscheinlich die Ursache des Unglücks einigermassen transparent.
Nach meinen Informationen handelt es sich keineswegs um einen Schwarzen Schwan, sondern um ein gewöhnliches Risiko: Auf der einen Seite möchte man möglichst nahe an die Küste heran, um den Passagieren eine eindrückliche Kulisse zu präsentieren, auf der anderen Seite verbieten das Sicherheitsvorschriften. Hätte man den Kapitän gefragt, welches Risiko bestehe, wenn er zu nahe an der Küste fahre, hätte er wohl ohne zu Zögern das Risiko der Havarie genannt. Aber er hätte betont, dass die Wahrscheinlichkeit sehr gering sei. Somit war die Kollision kein Unkunk, sie war nicht unvorhersehbar, sondern ein Risiko mit geringer Wahrscheinlichkeit. Wenn man weiss, wie schlecht Menschen Wahrscheinlichkeiten einschätzen können, vor allem in Zusammenhang mit übermässigem Vertrauen, dann wundert einem das neuste Schiffunglück nicht.

Nachdem der Kapitän erklärt hatte, dass er die Klippenverhältnisse um Giglio sehr genau kenne, kommt mir das Thema bekannt vor: Experten und Sicherheitsvorschriften. Es ist genau dasselbe, wie 1986 in Tschernobyl. Vielleicht kannten der Kapitän und seine Crew die Klippen um Giglio tatsächlich sehr genau, denn immerhin fuhren sie diese Route sehr häufig. Deshalb glaubten sie, dass die Sicherheitsvorschriften, eine gewisse Distanz zu der Küste zu halten, nur etwas für Kreuzfahrer-Anfänger sei, aber nicht für sie gelten.

Wichtig ist nun, die Dynamik zu verstehen: jedes Mal, wenn die Costa Concordia diese Stelle passiert hat, ging die Crew noch einen Zentimeter näher ran. Es wurde zur Routine und die Möglichkeit, dass man alles im Griff habe, wuchs zur Gewissheit. Der Bildschirm des Echolotes wird vielleicht kaum mehr konsultiert. Vielmehr macht sich eine Leichtigkeit breit, die die Kenntnis der Klippenverhältnisse bestätigt. So ging der Krug zum Brunnen, bis er schliesslich zerbrach.

Unfallforscher und Arbeitspsychologen versicherten schon vor Jahrzehnten, dass die Umgehung von Sicherheitsvorschriften Gang und Gäbe ist. Das wird in lerntheoretischem Sinne verstärkt, d.h. man schöpft aus der Missachtung von Sicherheitsvorschriften einen Vorteil. Dörner schreibt:

Wenn man Sicherheitsvorschriften verletzt, so wird gewöhnlich dadurch das Leben leichter. Die unmittelbare Folge der Verletzung der Sicherheitsvorschriften ist zunächst nur, dass man die Behinderungen durch die Sicherheitsvorschriften los ist und freier agieren kann. Sicherheitsvorschriften sind gewöhnlich so ausgelegt, dass man bei ihrer Verletzung keineswegs unmittelbar … zu Schaden kommt [oder ein Schiff auf Grund setzt], sondern so, dass das Leben leichter wird. Die aber kann sich geradezu als Falle erweisen2,

vor allem, wenn Expertenwissen im Spiel ist. Dieses Phänomen ist nur allzu menschlich. Wahrscheinlich ist es der Grund auch für viele unspektakuläre Kleinunfälle, z.B. im Strassenverkehr. Viele Autofahrer glauben, sie seien Experte.

Was kann man daraus lernen? Man muss sicherstellen, dass die Schiffe die Sicherheitsabstände einhalten. Wie kann man das sicherstellen? Sowohl die Betreiberin der Kreuzfahrten, als auch die Küstengemeinden haben ein Interesse, dass kein solches Unglück passiert. Die Betreiberin könnte auf den Schiffen einen Sicherheitsoffizier einsetzen, der nicht dem Kapitän unterstellt ist. Die Gemeinden könnten die Überwachung des Schiffverkehrs durch die Küstenwache verstärken und zu nahe an der Küste kreuzende Schiffe aktiv zur Einhaltung der Sicherheitsvorschriften auffordern. Solange jedoch niemand bereit ist, die Kosten für die Massnahmen zu bezahlen, muss weiterhin mit solchen Katastrophen gerechnet werden.

1Der Titel ist ein Zitat von Andreas Tenzer
2 Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg, 1992

Unmögliche Gruppenentscheidungen

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen? Wir haben verstanden, dass gute individuelle Entscheidungen viel mit Intuition zu tun haben. Gibt es auch eine kollektive Intuition? Was könnte das sein?

Über Gruppenentscheidungen ist viel geschrieben worden. Wer dazu gefragt wird, stellt Konsens in den Vordergrund und versteht darunter meist Abwesenheit von Einsprachen. Aber genügt das? Ist Konsens stets anzustreben?

Das Abilene-Paradox von Jerry B. Harvey ist ein typischer Fall eines schädlichen Gruppenkonsens‘. An einem heissen Nachmittag schlug ein Gruppenmitglied (aus Langeweile? zum Spass?) vor, man könnte in das über 85 Km entfernte Städtchen Abilene fahren, um dort zu essen. Alle fanden das eine gute Idee und unterstrichen diese Meinung mit einer persönlichen Zustimmung. Nach vier Stunden waren die Leute wieder zu Hause und gaben nun zu, dass es eine Schnappsidee war, nach Abilene zu fahren, um dort schlecht zu essen.

In der Gruppe herrschte Konsens, etwas zu tun, das keines der Gruppenmitglieder wollte. Irving Janis versteht unter Groupthink einen

Denkmodus, den Personen verwenden, wenn das Streben nach Einmütigkeit in einer kohäsiven Gruppe derart dominant wird, dass es dahin tendiert, die realistische Abschätzung von Handlungsalternativen außer Kraft zu setzen

Abilene-Paradox und Groupthink sind umso wahrscheinlicher, desto höher die Gruppenkohäsion ist, wie z.B. in Projektteams, die sich agilem Projektmanagement verschrieben haben1. Scrum Teams leiden oft unter dem Abilene-Paradox2.

Gruppenentscheidungen sind aber nicht nur Groupthink unterworfen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts war das Condorcet-Paradox bekannt. Die Etablierung individueller Präferenzen in einer Gruppenpräferenz ist problembehaftet. Nehmen wir an, die Gruppe bestehe aus drei Personen, die als Gruppe drei Alternativen gewichten muss. Das können z.B. drei Projekttasks a, b und c sein, die notgedrungen nur seriell, also nacheinander durchgeführt werden können. Das Projektteam muss entscheiden, in welcher Reihenfolge die drei Tasks ausgeführt werden sollen.

  • Person 1 möchte a vor b und b vor c durchführen, in Symbolen: a < b < c
  • Person 2 bevorzugt die Reihenfolge b < c < a und
  • Person 3 findet, dass man die drei Tasks nur in der Reihenfolge c < a < b durchführen dürfe.

Stimmen wir ab! Wer ist für „a vor b“? Zwei sind dafür, einer dagegen, also entscheidet sich die Gruppe für a < b. Wer ist für „b vor c“? Wiederum zwei dafür, einer dagegen. Also ist die Gruppenmeinung b < c. Wer ist für „a vor c“? Nur einer. Wer ist also für „c vor a“? Da sind es auch zwei. Gruppenentscheidung ist also: c < a.

Die Gruppenentscheidung, die durch Mehrheitsbeschluss zustande kam, lautet also:
a < b < c < a, was natürlich ein ausgekochter Blödsinn ist. Sie sagt aus, dass wir den Task a erst starten dürfen, wenn der Task c fertig ist, der aber eindeutig erst gestartet werden darf, nachdem b und vorher a fertig gestellt wurden.

Hier wäre dann ein Stichentscheid des Gruppenvorsitzenden gefragt. Wie er es aber auch wendet, er wird in jedem Fall eine Mehrheit nieder trampeln. Er hätte die Reihenfolge gerade so gut vor der Abstimmung diktatorisch festlegen können!

1951 bewies Kenneth Arrow, dass es im Allgemeinen überhaupt unmöglich ist, aus Individualpräferenzen eine Gruppenpräferenz abzuleiten (wenn diese einigen grundlegenden Voraussetzungen gehorchen soll, die Gruppe aus mehr als zwei Mitgliedern besteht und mehr als zwei Alternativen vorliegen). Das Arrow-Theorem ist meines Erachtens eine der ganz grossen Erkenntnisse, welche uns das 20. Jahrhundert beschieden hat, vergleichbar mit den Arbeiten von Axelrod (Kooperationen) und Gödel (Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit sind unvereinbar).

Man braucht sich also gar keine Mühe zu geben: Gruppenentscheidungen, die die individuellen Wünsche widerspiegeln, sind grundsätzlich unmöglich.

Es sei denn, es herrsche von Anfang an Friede, Freude, Eierkuchen, und alle hätten dieselbe Meinung. Das wäre dann Konsens par excellence. Das würde dann so ablaufen:

Jedes Gruppenmitglied entscheidet die anstehende Frage individuell nach der Methode des „aufgeschobenen intuitiven Entscheidens“. Dann trifft sich die Gruppe und fragt die individuellen Entscheide ab. Stimmen alle überein, ist man fertig und kann den einstimmigen Gruppenentscheid umsetzen. Gibt es nur eine Abweichung, dann ist man in der Arrow-Situation. Ein Gruppenentscheid ist dann nicht möglich.

Man hofft nun, durch Argumentieren, die Meinungen zusammen führen zu können. Dadurch gewinnt die Meinung des charismatischten informellen Führers innerhalb der Gruppe. Wer seine Argumente am überzeugendsten, verständlichsten und authentischsten rüber bringen kann, dem folgen alle anderen Gruppenmitglieder, die dabei dem Attributionsfehler von Lee Ross erliegen.

Was ist der Unterschied zwischen einem charismatischen informellen Führer und einem Diktator? Der eine hat Talente, für die er nichts kann. Der andere hat sich talentlos genommen, was dem ersten automatisch in den Schoss fällt. Was denn besser sei….

1 J. McAvoy & T. Butler. The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology, Volume 49, Issue 6, June 2007, Pages 552-563

2 oose.team. Scrum Group Think. Jahr unbekannt, 2010 oder 2011

Was ist an der Welt falsch, wenn sie sich nicht gemäss meiner Hypothese verhält?

Wer aufmerksam ist, entdeckt täglich kleine Fehlleistungen des Kognitionssystems, die meistens harmlos sind, wie das folgende Beispiel zeigt. In wichtigen Entscheidungssituationen können sich aber genau diese Fehlleistungen fatal auswirken.

Hier ein Beispiel für unseren Hang zur Bestätigung1 einmal getroffener Annahmen und Hypothesen (Confirmation Bias):

Ich trete mit meiner Partnerin eine mehrstündige Bahnreise an. Im Tickettäschchen befinden sich

  • ein Ticket
  • eine Reservation für die Hinfahrt
  • eine Reservation für die Rückfahrt
  • weitere Dokumente

Vor einer Reise ist man immer ein wenig aufgeregt oder hat mindestens erhöhte Aufmerksamkeit, damit man keinen Anschluss verpasst und auch sonst alles klappt. Auf dem Bahnsteig vergewisserte ich mich nochmals, welche Sitzplätze wir haben und ordnete die Dokumente im Tickettäschchen so, dass zuoberst das Ticket liegt, gefolgt von der Reservation.

Wir sind in Wagen 2 und haben Sitze 45 und 46.

Dann  kam die Lautsprecherdurchsage, dass der Zug heute mit „leicht geänderter Wagenkomposition“ verkehre.
„Na, prima!“, ging es mir durch den Kopf, erfahrungsgemäss kann das heissen, dass die Reservationen durcheinander geraten und obsolet geworden sind.

Der Zug fuhr ein, wir stiegen in den Wagen 2 ein. Plätze 45 und 46 gehörten zu einem Viererabteil und waren mit Gepäckstücke belegt, die den beiden anderen Reisegästen gehörten, die in diesem Viererabteil Platz genommen hatten.

Wir setzten uns schon mal auf die beiden Einzelsitze daneben. Diese waren zwar laut Anschrift ebenfalls reserviert, aber erst ab einer kommenden Station. Natürlich mussten wir darauf bestehen, dass sie ihre Gepäckstücke von uneren reservierten Plätzen nehmen, aber eigentlich wären wir lieber auf Einzelsitzen.

Da schaute ich mir die Anschrift der Plätze 45 und 46 an. Auch diese sind ja falsch angeschrieben. Die Anschrift stimmt nicht mit unseren Reservationsdaten überein! Also hat die „leicht veränderte Wagenkomposition“ die Reservationen doch durcheinander gebracht. Nichts stimmt mehr!

Meine Partnerin warf auch nochmals einen Blick auf die Dokumente im Tickettäschechen. „Wozu auch?“, dachte ich. „Ich habe die aktuelle Reservation doch genau studiert und weiss genau, wo unsere Plätze sind“.
„Aber wie haben jetzt die Plätze 11 und 12. Die Sitzplätze 45 und 46 haben wir dann auf der Rückreise“, belehrte mich meine Partnerin.

Was ist geschehen? Zuerst bildete ich mir die Hypothese:

„Wir haben auf der Hinreise die Plätze 45 und 46. Das bestätigt die Reservation, die ich gleich nach dem Ticket in das Tickettäschchen gesteckt habe. Ich habe die Reservation so genau studiert, dass ein Fehler ausgeschlossen ist“.

Als dann Fakten auftauchten (Anschrift der Sitzplätze 45 und 46), die entschieden gegen meine Hypothese sprachen, war ich nicht bereit, sie zu hinterfragen oder gar zu verwerfen. In meinem Hang zur Bestätigung erfand ich lieber eine reduktive Zusatzhypothese: „Die veränderte Wagenkomposition ist schuld daran, dass die Reservationen durcheinander geraten sind“.

Das wurde verstärkt durch das Gefühl der Enttäuschung, in einem Viererabteil sitzen zu müssen, anstatt auf zwei Einzelsitzen Platz nehmen zu können. Gefühle sind die Basis all unserer Handlungen!

Man beachte, dass verschäftes Controlling und Prozesse („die Dokumente werden so geordnet, dass nach dem Ticket gleich die gültige Reservation folgt“) zu der ersten Hypothese geführt hat, die „unantastbar“ war. Fakten, die dagegen sprachen, mussten daher auch falsch sein.

1z.B. Taleb, Nassim. Der Schwarze Schan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München, 2008. Kapitel 5: Der unstillbare Durst nach Bestätigung.

Die Welt im Kopf oder Gibt es richtige Kommunikation?

Seit einigen Monaten diskutiere ich mit einem Freund über die Definition eines bestimmten mathematischen Objekts. Er hat da so seine dezidierte Sichtweise, an der ich meine Kritik übe. Eben hat er mir vorgeworfen, er hätte sich bei der Lektüre meines letzten Briefes gewisse Informationen aus den Fingern saugen müssen. Dafür wären andere Teile des Briefes unverständlich oder hätten sich mit überflüssigen Tatsachen beschäftigt. Dabei war alles sonnenklar. Und dass er einen wichtigen Gedanken als „unverständlich“ abtat kommt nur daher, dass er in seinem Weltbild gefangen ist und sich nicht Mühe macht, über den Tellerrand zu blicken.

Gleichzeitig erhalte ich Mails von einer hilfesuchenden Person, die angeblich nicht mehr auf das „www.-Netz“ kommt, wie sie schreibt. Ob ich wisse, was da los sei. Ich fragte nach und erfuhr, dass der Browser immer meldet: „Seite nicht gefunden“. Als ich ein paar offensichtlich nutzlose Tipps gab, schrieb die Person, ich solle nicht weiter darüber nachdenken, sie gehe nun „mit dem Google ins www.Netz“.

Das sind zwei Beispiele von Kommunikationsproblemen. Daher erklären Managementberater immer wieder, dass man nicht genügend kommunizieren könne und bieten gleich noch Trainings an, wie man „richtig“ kommuniziert. Das scheint mir aber zu kurz gegriffen. Für mich scheint mein Freund, mit dem ich über Mathematik diskutiere, ein übersichtliches Weltbild zu haben, das ihn täglich beschäftigt und in dem er seine Wahrnehmung zurecht schneidert. Auch die hilfesuchende Person, die ins www-Netz will, hat eine ziemlich eingeschränkte Sicht der Dinge. Ich hingegen sehe die ganze grosse Welt, wie sie ist und muss mich mit vielen unzusammenhängenden Dingen abmühen.

Tatsache ist, dass auch ich gewisse Schemas im Kopf habe, um die ich die Welt aufwickle und die mich von morgens bis abends beschäftigen. Verstehe ich die Erklärungen anderer nicht, dann deshalb, weil sie sie in ihrem Weltbild formulieren. Für sie sind gewisse Dinge selbstverständlich und andere ausgeblendet. Dasselbe gilt, wenn die Mitmenschen meine Ausführungen nicht verstehen. Ich sehe Dinge, die sie nicht wahrnehmen oder halte Tatsachen für wichtig, die andere in ihrem Weltbild nicht prioritär verankert haben.
Das Problem ist also nicht in erster Linie Kommunikation, sondern Wahrnehmung und Weltbild. Es gibt keine „richtige“ Kommunikation. Sie würde bedingen, dass wir die Weltbilder aller Menschen in uns vereinigen. Wir können nur so kommunizieren, wie es unserer sehr beschränkten Sicht der Dinge entspricht.

Wahrscheinlich erwarten nun viele Leser einen abschliessenden Ratschlag, weil ihre Schematas Wenn-dann-Charakter haben. Kommt kein Ratschlag, dann verstehen sie nicht, was ich sagen wollte. Meine Schematas haben aber Wie-ist-es-Charakter. Ich bin zufrieden, wenn ich etwas beschreiben kann, auch wenn keine Handlungsanweisung daraus resultiert. Das mag Sie vielleicht verwirren.

Risikomanagement ist einfacher zu lehren, als der Umgang mit Unvorhersehbarem

Der Schlamassel um das japanische Kernkraftwerk Fukushima I im Zusammenhang mit dem Erdbeben vom 11. März 2011 zeigt wieder einmal klar, wie Menschen (vor allem im daily Business, nicht einmal in Notzeiten) ihre technischen und gesellschaftlichen Einrichtungen entwickeln.

Durch das Erdbeben wurden die Reaktoren automatisch abgeschaltet. Aber auch abgeschaltete Reaktoren erzeugen noch lange Nachzerfallswärme, die abgeführt werden muss. Die Zufuhr von Kühlwasser geschieht mittels elektrischer Pumpen. Da infolge des Erdbebens die Stromzufuhr unterbrochen war, starteten die Notstromaggregate. Diese wurden durch den Tsunami überflutet und stoppten. Mobile Generatoren wurden herangefahren. Aber….

  1. …diese konnten aufgrund fehlender Kabel (und verschütteter Zufahrtswegen) nicht angeschlossen werden1
  2. Offenbar ereignete sich um 2006/07 bereits ein Unfall, weshalb die Inbetriebnahme der Blöcke 7 und 8 um ein Jahr verschoben wurden. Andere Massnahmen wurden nicht in Betracht gezogen.2

  3. Der Betreiber fälschte aus Kostengründen 16 Jahre lang die Berichte über den Zustand des KKW, um Inspektionen aus dem Weg zu gehen.3

2. und 3. sind Vorwarnsignale, die bei einer derart risikobehafteten Technologie, wie KKW, eigentlich hätten aufhorchen lassen. Ein high-reliability-organization würde solche Signale achtsam wahrnehmen und daraus lernen4.

Komplexe Systeme zeichnen sich durch eine hohe Rate an Unvorhersehbarem aus. Unsere Manie, alles vorhersehen zu wollen, führt unweigerlich zu einer „alles-ist-machbar,-alles-unter-Kontrolle“-Überzeugung. Komplexitätsmanagement bedeutet, mit unvorhersehbaren Ungewissheiten umgehen zu können. Die Abgrenzung zu vorhersehbaren Ungewissheiten – umgangssprachlich „Risiken“ genannt – ist fliessend.

Zu 1. muss man sich allenfalls fragen:

  • Warum werden KKW direkt am Meer gebaut (vor allem im Usprungsland des Wortes „Tsunami“)?
  • Warum ist das Szenario, mobile Generatoren in den Einsatz zu bringen, nicht hinreichend geplant worden?
  • Warum wurden die Generatoren nicht per Helikopter angeliefert (so dass verschüttete Zufahrtswege keine Rolle gespielt hätten)?
  • Warum sind elektrische Anschlussstecker noch immer nicht standardisiert?

Es muss halt immer alles sehr schnell und günstig gehen. So wie Politiker und Manager langfristig entscheiden (mitunter mit todbringenden Konsequenzen), entscheiden Projektmanager auch in Projekten. Da diese Entscheide schlimmstenfalls den Misserfolg des Projekts zur Folge hat, wird darauf nicht weiter Gewicht gelegt. Es wäre klüger, Projektmanager in Komplexitätsmanagement und (psychologischer) Entscheidungstheorie auszubilden, statt sie zu lernen, wie man Gantt-Diagramme zeichnet.

1taz.de, Atomalarm in Japan. 12.3.2011

2Wallstreet Online, TEPCO verschiebt Fertigstellung von Kernkraftwerk, 28.3.2007

3Spiegel Online, AKW-Betreiber Tepco – Die Vertuschungsfirma, 12.3.2011

4Weick, Karl & Sutcliffe, K. Das Unerwartete managemn – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart, 2003

Beobachten Sie sich beim Entscheiden!

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über die Sea Shepherd Conservation Society, eine militante Umweltschutzorganisation, die sich vor allem gegen den Walfang stark macht. Die Schlauchboote der Sea Shepherd gehen mit den Walfangschiffen auf Tuchfühlung, werfen (von Hand) Buttersäurebeutel auf die Schiffe und Seile in ihre Schrauben. Die Haltung der Sea Shepherd ist: „Wir sind im Krieg und müssen mit Todesopfern rechnen. Wir tun das für die Wale“.

Eines der Hauptprobleme, das die Sea Shepherd haben, ist das Herstellen von „Feindkontakt“, also das Auffinden der Walfänger. Einmal war das Schiff der Sea Shepherd unterwegs zu einem Treffpunkt, den sie pünktlich erreichen mussten, als sie kurz vor Sonnenuntergang ein japanisches Walfangschiff ausmachten. Die Crew war ganz aufgeregt und fragte sich, ob sie trotz nahendem Einbruch der Dunkelheit ein Schlauchboot los schicken sollten. Der Kapitän schlief und sein Stellvertreter entschied, das Schlauchboot auszusetzen. Für die Entscheidung brauchte er keine fünf Sekunden, er fällte sie aus „dem Bauch heraus“. Es wäre fast schief gegangen, d.h. drei junge Menschen hätten beinahe das Leben verloren. Auf dem Schiff der Sea Shepherd kam es zu Missstimmung und Meuterei.

So ist das eben. Wir entscheiden im Alltag jeweils sehr schnell. Wir starren ein wenig in die Luft, wägen gefühlsmässig ab – „sollen wir oder sollen wir nicht?“ – und dann tun wir’s oder lassen es sein. Und wenn wir’s tun, dann mit Begeisterung und meist übermässigem Vertrauen, dass es schon gut kommt. Selten überlegen wir uns, was passieren kann, und was wir dann für Möglichkeiten hätten, um doch an’s Ziel zu kommen oder zumindest zu retten, was noch zu retten ist. Ich meine ja nicht, dass wir jedesmal gleich eine tiefgreifende Analyse machen und mit einem Heer von Experten mehrere Flipchart-Blocks füllen müssen. Abgesehen davon, dass es uns lähmen würde, hätte eine solche Analysierei auch gar keinen Wert. Aber bei folgenschweren Entscheidungen, wenn es um grosse Projekte, grosse Unternehmungen oder gar Menschenleben geht, dürften wir uns schon ein paar Gedanken mehr machen, vor allem, wenn Zeit bleibt1. Im obigen Beispiel musste eine schnelle Entscheidung her (ich hätte dagegen entschieden), aber in den Fällen Tschernobyl (1986) und Deepwater Horizon (2010) (und vielen mehr) war genug Zeit vorhanden, sich die Entscheidungen ein wenig fundierter zu überlegen. Die Chroniken der beiden Katastrophen gleichen sich übrigens auffallend. Sogar die Tatsache, dass beide Einrichtungen mit Preise für ihre Sicherheit ausgezeichnet werden sollten stimmt überein.

Bauchentscheide basieren auf Intuition. Gerd Gigerenzer propagiert sie2, und Andreas Zeuch hat kürzlich ein wunderbares Buch darüber geschrieben3. Intuition ist die unmittelbare ganzheitliche Wahrnehmung einer Situation. Aber intuitive Wahrnehmung kann auch Verzerrungen unterworfen sein. Es ist nicht fair, wenn Menschen, die übermässigem Vertrauen skeptisch gegenüber stehen und durch ein paar zusätzliche Überlegungen abzusichern versuchen, als „Bremser“ stigmatisiert werden. Im Gegenteil: In einer komplexen Welt ist offensichtlich das rein intuitionalistische „Dreinschiessen“ je länger desto kontraproduktiver.

Trainieren Sie ab heute, Ihren bei Ihren alltäglichen Entscheidungen zuzuhören. Achten Sie einmal darauf, wie Sie Entscheidungen fällen. Hören Sie in sich hinein und fragen Sie sich dann, in welcher Hinsicht Ihre Entscheidung fundierter war, als eine Münze zu werfen.

1Peter Addor. Intuitiv-reflektives Projektmanagement. SEM|RADAR Zeitschrift für Systemdenken und  Entscheidungsfindung im Management, 2/2010. Herausgeber Falko Wilms, Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn. http://www.staff.fhv.at/wf/semrader

2Gerd Gigerenzer. Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Goldmann,
München 2008

3Andreas Zeuch. Feel it! So viel Intuition erträgt Ihr Unternehmen. Wiley, Weinheim 2010

Wie ändert man Weltanschauungen?

Kürzlich kam die Frage auf, ob Konzentration auf Fehler überhaupt sinnvoll sei. Schliesslich funktionieren keine Handlungsanweisungen der Art „Tu das nicht!“. Wenn es um Handlungsanweisungen geht, dann ist das richtig.

Unser Gehirn lernt durch Fehler

Dennoch lernt unser Gehirn durch Fehler. Wenn eine Handlung zu einem erwünschten Resultat führt und kein Fehler entsteht, dann wissen wir nicht, ob die Handlung tatsächlich Ursache des erwünschten Resultats war oder ob das Resultat rein zufällig zustande kam. Nur wenn das erwünschte Resultat trotz unserer Handlung nicht zustande kam, können wir daraus schliessen, dass an unseren Vorstellungen und inneren Bildern etwas nicht stimmt. Wer innere Bilder und mentale Modelle verändern will, muss also nach unerwarteten Wahrnehmungs- und Entscheidungsfehlern suchen. Nicht, um zu sagen: „Tu das beim nächsten Mal nicht wieder“, sondern um die mentalen Modelle anzupassen.

Kommen die Früchte aus der Futterröhre, weil der Affe am Seil zieht? Solange er keinen Fehler in seinem Modell entdeckt, wird er immer wieder am Seil ziehen, wenn er Futter will

 

Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft1:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt…Was ich wahrnehme, sind nicht die …Reize, die von der Aussenwelt.. [ein]treffen. Ich nehme etwas viel Reichhaltigeres wahr – ein Bild, das diese kruden Signale mit einer Fülle vergangener Erfahrungen kombiniert. Meine Wahrnehmung ist eine Vorhersage dessen, was in der Aussenwelt sein sollte. Und diese Voraussage wird ständig durch Handeln getestet.

Modellbasiertes vs. modellfreies Lernen

Bei einem Misserfolg gibt es eine Fehlermeldung, und das Gehirn kann das Modell anpassen. Neurowissenschaftler um Jan Gläscher vom Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf haben in der diesjährigen  Frühjahresausgabe der Zeitschrift Neuron berichtet, dass neben diesem modellbasierten Lernen auch modellfreies Lernen Anwendung findet, nämlich durch Versuch und Irrtum2. Dabei werden blind Entscheidungen gefällt, die in der Vergangenheit oft Vorteile brachten. Dörner nannte das in Anlehnung an James Reason Frequency Gambling3. Klar, dass Innovation und Kreativität dem Frequency Gambler Fremdworte sind. Diese einfachere Entscheidungsfindung kommt denn auch eher bei einfacheren Alltagshandlungen zur Anwendung, die allerdings in der Mehrzahl sind. Bei den selteneren, nicht automatisch ablaufenden Alltagshandlungen, wie Planen und Problemlösen, mobilisiert der Mensch sein modellbasiertes System, das dem Gehirn aber eine größere Verarbeitungsleistung abfordert.

Pikanterweise werden also positive Erfahrungen bei Versuch und Irrtum angewendet, während in komplexen Situationen eher auf Modellfehler fokussiert wird.

1Chris Frith: Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Spektrum akademischer Verlag. Heidelberg 2010, S. 175

2Jan Gläscher et al.: States versus Rewards: Dissociable Neural Prediction Error Signals Underlying Model-Based and Model-Free Reinforcement Learning; Neuron, 2010, 66(4) pp. 585 – 595

3Dörner, D. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. rororo Taschenbücher, Rowohlt. Reinbek b. Hamburg, 2003, S.240

Ist Kommunikation alles?

Im projekt(B)LOG – über teamorientierte Projektleitung und Projektmanagement – denkt Dr. Eberhard Huber über MIssverständnisse und deren Auswirkungen im Projektmanagement nach1. Wie üblich führt er sie auf Kommunikation und Kommunikationsfehler zurück.

Ins gleiche Horn stiess kürzlich ein Kollege von mir, der stolz verkündete, dass er in seinen Projektmanagement-Kursen grosses Gewicht auf Kommunikation legt. Selbstverständlich ist Kommunikation wichtig, aber ich glaube, die Tatsache ist mittlerweile bekannt. Zudem gibt es heute genug Kommunikationsexperten und -berater, so dass ich nicht auch noch in dieser Suppe herumrühren brauche.

Mein Fokus liegt eher auf kognitiven Aspekten2. Bevor eine Information gesendet werden kann – verbal oder nicht-verbal – laufen die unterschiedlichsten Prozesse im Gehirn des Senders ab. Diese Prozesse werden nicht nur vom Neokortex gesteuert. Der gefühlsmässige Anteil ist viel grösser, als der rationale. Die Wiege einer jeden Kommunikation ist die Weltanschauung des Senders, die auf sehr vielfältige Weise zustande kam. Erfahrungen, Kindheitserinnerungen, Glaubenssätze, ja sogar „Hirngespinnste“ fliessen in die Weltanschauung einer Person ein und damit auch in ihre Kommunikation.

Beim Empfänger kommt die Information auf allen vier Kanälen, die Schulz von Thun beschreibt, an und wird gemäss den Theorien der Kommunikationsexperten ausgewertet3. Aber auch beim Empfänger geschehen nach der Auswertung der empfangenen Information Dinge in seinem Gehirn, die schliesslich nichts mehr mit Kommunikation zu tun haben, sondern mit Kognition. Was wir tatsächlich hören, sehen und empfangen – auch ausserhalb der Sacheben – ist tatsächlich das wenigste von dem, was wir daraus machen.

Das meiste, das wir wahrnehmen, haben wir schlichtweg erfunden.

Sie können sogar auf der Aufforderungs- und der Beziehungsebene noch so „gut“ kommunizieren: wenn die Denk- und Handlungsdisposition im Langzeitgedächtnis des Empfängers Ihre Kommunikation verdreht, dann helfen die besten Kommunikationsratschläge und -theorien nichts.

1 http://www.pentaeder.de/projekte/2010/05/18/uber-namen-hunde-rosen-und-missverstandnisse/
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag, Frauenfeld 2010
(s. http://www.anchor.ch/Projektdynamik)
3Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander reden 1-3. Störungen und Klärungen; Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung; Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch , Oktober 2008 (Neuauflage für April 2011 vorgesehen)