Archiv der Kategorie: Psychologie

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich „systemisch“? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Sind Sie auch stolz auf Ihre Intuition wie Gerd Gigerenzer?

Im der Novemberausgabe des Swiss Leader Magazin 2009 kommt Gerd Gigerenzer zu Wort – „der meistzitierte Psychologe im deutschsprachigen Raum“ 1. Er macht auf die Macht der Intuition aufmerksam. Er bezeichnet die Intuition als „Intelligenz des Unbewussten“, die komplexen Umwelten nur wenige Informationen entnimmt und daraus entscheidet, welchen Regeln wir in unseren Entscheidungen folgen. Gigerenzer lobt diese verblüffende Fähigkeit unseres Gehirns als den raffiniertesten Denk- und Computerstrategien überlegen, räumt am Schluss jedoch ein, dass sie uns fehlleiten kann.

Ich finde Gigerenzers Beschreibungen menschlicher Entscheidungsheuristiken jeweils sehr spannend. Aber ich finde es äusserst gefährlich, unsere Heuristiken als einer komplexen Welt angepasst zu empfehlen. Sie entwickelten sich vor vielen zehntausend oder wahrscheinlich eher hunderttausend Jahren und waren auf das Überleben in der damaligen Welt zugeschnitten. In den letzten hundert Jahren – also sozusagen innerhalb „no time“ – haben wir die globale Komplexität der Welt jedoch derart gesteigert, dass wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen und Handlungen nicht mehr unmittelbar wahrnehmen können. Die Intuition ist nur dann hilfreich, wenn wir unsere Entscheidungsregeln auf Grund von Erfolg und Misserfolg anpassen können. Das ist wegen der gesteigerten globalen Komplexität heute jedoch nicht mehr immer möglich. Intiution mag in einer materiellen Welt nützlich sein, wenn uns unmittelbar nach einer falschen Entscheidung ein Ziegelstein auf den Kopf fällt. In einer Welt jedoch, die vorwiegend aus Informationen besteht, die zuerst dreimal um die Erde reisen, sich dabei gegenseitig überholen und ein Dutzend mal transformiert werden, bevor uns der Stein auf den Kopf fällt, ist Informationen ignorierende Intuition nicht mehr brauchbar.

In den vergangenen vierzehn Tage habe ich zwei Mal ein Bierspiel moderiert. Die Bestellentscheide waren immer Bauchentscheide. Kein Teilnehmer machte sich Gedanken darüber, was er wirklich braucht, wie viele Runden die Lieferfrist beträgt, wieviel Material tatsächlich in der Supply Line steckt, etc. Die Ergebnisse der Bierspiele waren denn auch entsprechend ungenügend.

Sebastian Hetzler fordert „Brain supporting environments“, um sich in unserer komplexen Welt zurecht zu finden2. Er vergleicht sie mit Kommandozentralen im Zweiten Weltkrieg. Dort waren grosse Kartentische, auf denen Hilfspersonal auf Zuruf der Kommandanten, die aus erhöhter Position auf die Karten herunter schauten, mit langen Stangen Spielzeugschiffe und -panzer verschoben.

Nein, ich bilde mir nichts ein auf meine Intuition, die zwar verblüffend schnell, aber eben nur regelbasiert funktioniert. Wir brauchen sie, weil die Alternative – das effektive Denken – zu energieaufwendig und zu langsam ist. Ich persönlich würde es begrüssen, das wissenbasierte Denken zu fördern, so dass die Evolution Wege findet, es zu beschleunigen und effizienter zu machen. Das kann allerdings dauern…..

1 Gigerenzer G. Bauchentscheidungen – die Intelligenz des Unbewussten. Swiss Leader Magazin. November 2009
2Hetzler S. „Brain supporting environment“ für Entscheide in komplexen Systemen.Rosch-Druck. Schesslitz, 2008

Begrenzte Rationalität und Lokales Optimieren auf Reisen

Hier eine kleine Geschichte, die wie eine Makroaufnahme begrenzter Rationalität1 und lokalen Optimierens ist. Unter lokalem Optimieren verstehe ich das Bestreben, vorwiegend die lokalen und aktuellen Probleme zu lösen, ohne sich um die Auswirkungen auf das Gesamtsystem zu kümmern. Diese Verhaltensweise wird in Unternehmen sehr gefördert, wenn einzelne Personen oder Organisationseinheiten umso mehr Boni erhalten, je besser ihre Resultate sind.

Letzten Samstag fuhr ich mit der Person B per Eisenbahn nach München. Ich kehrte bereits am Sonntag zurück, während B die Rückreise erst gestern Mittwoch antrat. Da sich die beiden Reisen unterschieden, hat B ihr Ticket inkl. Sitzplatzreservation separat und vor mir gekauft. Damit ich bei der Hinreise neben B sitzen konnte, nahm ich ihre Reservation zum Schalter, verlangte ein Ticket nach München und bat um eine Sitzreservation naben derjenigen von B. Das klappte vorzüglich und eigentlich könnte die Geschichte hier enden.
Zwei Tage später – kurz vor der Reise – schaute ich jedoch meine Rückreisereservation an und stellt fest, dass sie für einen Zug mit die Abfahrtszeit 16:00 statt 14:00 ausgestellt war. Ich ging also wieder an den Schalter, um zu reklamieren. Der Schalterbeamte nahm die Reservation zurück und stellte mir eine für den richtigen Zug aus. Als B und ich am Samstag im Zug unsere Fahrausweise zeigen mussten, stellten wir fest, dass ich für die Rückreise nun zwei Reservationen habe, während für Bs Rückreise am Mittwoch jede Spur einer Reservation fehlte. Was ist geschehen?

Nach dem Ticketkauf steckte ich offenbar meine Fahrausweise und Bs Reservation in denselben Umschlag. Als ich kurz vor Antritt der Reise meine Fahrausweise nochmals kontrollierte, zog ich Bs Reservation der Rückreise heraus und schaute nur auf die Uhrzeit. Da stand „München-Zürich Abfahrt 16:00“. Da ich meine Rückreise jedoch um 14:00 antreten wollte, schloss ich, dass diese Reservation falsch sein musste und achtete weder auf das Reisedatum, das auf der Reservation aufgedruckt ist, noch schaute ich auch die anderen Dokumente an, die sich noch im Umschalg befanden. Das ist beschränkte Rationalität. Man bedient sich nur einer Teilmenge der zur Verfügung stehenden Daten. James March schreibt:

Decision makers do not consider all consequences of their alternatives. They focus on some and ignore others. Relevant information about consequences is not sought, and available information is often not used2.

„Satisfying“ (befriedigend) + „suffice“ (genügen) = „satisficing“3. Und da ich darauf bedacht war, dass meine Fahrausweise stimmen, gab ich diese offenbar falsche Reservation ohne weitere Überlegungen zurück. Das ist lokales Optimieren, was von anderen oft als eine Art Egoismus ausgelegt wird. Man versucht, den eigenen „Laden sauber“ zu halten und denkt, dass die Welt in Ordnung sein müsste, wenn jeder seinen „Laden sauber“ hielte. Wir kennen das vom Bierspiel. Jeder gibt sich Mühe, seine Kosten zu minimieren, in der Annahme, dass damit auch die Kosten des Teams minimal werden. Dadurch verlieren wir jegliche Achtsamkeit für Schnittstellen und Nebenwirkungen.
Konsequenz: B hatte am Mittwoch auf ihrer Rückfahrt keine Reservation und musste dem Schaffner über 50 Franken für die Nach- und Sofortreservation bezahlen. Zweifellos wäre das alles nicht passiert, wenn wir alle Tickets und Sitzreservationen zusammen auf einmal gekauft hätten.
Was lernen wir in Bezug auf das (Projekt-)management daraus?
1. Keine Fragmentierungen. Analoge Prozessschritte für mehrere Produkte oder Systeme gleichzeitig ausführen!

2. Bevor man korrigierend eingreift, mache man eine Auslegeordnung, frage sich, was man hat und was fehlt und stelle die Tatsachen graphisch übersichtlich dar! Dieser Punkt soll die Abarbeitungs-Geschwindigkeit drosseln und zum vermehrten Nachdenken anregen.

3. Eine Korrekturhandlung hat stets Nebenwirkungen, insbesondere in den Schnittstellen. Bevor man korrigierend eingreift, überlege man sich ein paar mögliche Konsequenzen der Handlung auf räumlich und zeitlich benachbarte Organisationseinheiten, Personen oder Prozessschritte.

Nur in einem bin ich ratlos: Wie kann ich erreichen, dass ich an diese drei Punkte denke, bevor ich das nächste Mal korrigierend eingreife?

1Siehe „Begrenzte Rationalität“ im deutschen Wikipedia.
http://de.wikipedia.org/wiki/Begrenzte_Rationalit%C3%A4t oder
http://www.webcitation.org/5kN3uovvN

2March, J. Limited rationality In: Billsberry, J. (Hrsg.). The effective manager. Perspectives and illustrations. Sage Publications Inc. 1996

3Siehe „satisficing“ im deutschen Wikipedia. http://de.wikipedia.org/wiki/Satisficing_%28Entscheidungsfindung%29 oder
http://www.webcitation.org/5kN3mbtDr

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Die zwei Arten schwarzer Projektschwäne

Nassim Nicholas Taleb spricht von Schwarzen Schwänen1, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert und zeigt auf, dass das viel häufiger vorkommt, als wir denken. Allerdings blenden wir diese Tatsache gerne aus. Das hat mit bekannten wissensbasierten Fehlern unseres Denkapparats zu tun – Selektivität, Hang zur Bestätigung und übermässiges Vertrauen –, die Taleb offen legt. In Migrations- und Integrationsprojekten verhindern schwarze Schwäne regelmässig ein planmässiges Vorgehen. Natürlich legt jeder Projektleiter zu Beginn des Projekts einen Plan vor, auf Grund dessen die Manager dann berechnen, was das Projekt kosten wird und ein entsprechendes Budget sprechen. Die Tatsache, dass wahrscheinlich weniger als 10% aller Migrations- und Integrationsprojekten planmässig abgeschlossen werden können (leider gibt es von der Standish Group für diese Projektsparte keine zuverlässigen Zahlen) zeigt, dass schwarze Schwäne gerade in Projekten sehr häufig sind. Wenn ich hier an das Operhaus von Sydney erinnere, dann werden die meisten Leser ausrufen: „Ja gut, das ist jetzt gerade ein sehr ausgefallenes Beispiel“ (geplant: 6 Jahre, 7 Mio, gehabt: 14 Jahre, 100 Mio), und diese Reaktion zeigt, dass unsere Wahrnehmung und unser Denken solche Ereignisse als „ausgefallen“ abstempelt und isoliert. Das Beispiel ist aber höchstens im Hinblick auf den Umfang des Schadens ausgefallen, aber dennoch typisch für Projekte. Jedes Projekt hat mindestens einen schwarzen Schwan. Wir müssen jedoch zwei verschiedene Unterarten schwarzer Schwäne unterscheiden. Die eine sind Emergenzen – Konrad Lorenz sprach von Fulgurationen (fulgur: Blitz). In Projekten könnte man auch von Katastrophen sprechen. Das sind plötzlich auftretende und unvorhergesehene Ereignisse, die das Projekt in Frage stellen. In einem Projekt mussten wir ein Telekommunikationssystem migrieren. Eines schönen Sonntags rief mich der Kunde an und informierte mich, dass das neue System gehackt wurde. Nicht nur warf uns dieses Ereignis im Projektplan beträchtlich zurück, es wurde auch in der Presse breit geschlagen, was einen Imageverlust für Kunde und Lieferant bedeutete. Das war ganz klar ein schwarzer Schwan der Unterart „Katastrophe“. Fast mehr zu schaffen gibt die Unterart „Feststecken“, man denke an den buchstäblichen Granit beim Tunnelbau. Während die Unterart „Katastrophen“ nicht antizipiert werden kann, tauchen schwarze Schwäne der Unterart „Feststecken“ zuweilen in Risikoanalysen auf. Z. B. verhielt sich das oben erwähnte Telekommunikationssystem in der neuen Umgebung nicht, wie erwartet und niemand war in der Lage zu erklären, wo der Hund begraben ist. In dieser Situation gibt es nur die Hoffnung, durch minutiöses Erforschen, Testen und Reproduzieren der Sache auf die Spur zu kommen. Wie lange das aber dauert, kann niemand sagen. In der zu Beginn des Projekts durchgeführten Risikoanalyse steht als mögliche Massnahme, die in diesem Fall ergriffen werden: „Zusätzliche Ressourcen und Testmittel einbeziehen, direkte Involvierung der Entwicklung“, als hätten Entwicklung und Ressourcen gerade auf diesen Fall gewartet. Das funktioniert natürlich nie, eben gerade weil wir nicht das Opernhaus in Sydney bauen. Was kümmert es denn die (weltweite) Entwicklung, wenn in irgend einem Projekt irgendwo „im Balkan, wo die Völker aufeinander prallen“, etwas schief läuft? Wenn Ihr Projekt auf einen schwarzen Schwan der Unterart „Feststecken“ stösst, dann können sie sich schon mal auf eine grössere Verzögerung gefasst machen und sich eine Ausrede für das Steering Board ausdenken.
Projekte werden geplant und wie geplant durchgeführt, bis der erste schwarze Schwan auftaucht. Danach schwebt der Plan als Pulverdampf über dem Projektgelände und das Projekt wird meist per Reparaturdienstverhalten weiter getrieben. Im Falle des Auftretens eines schwarzen Schwans müsste das Projekt eigentlich suspendiert werden. Alle interessierten Parteien – insbesondere Auftraggeber, Management, Controlling von beiden Seiten, Kunde und Lieferant – müssen dann die Situation auf der wissensbasierten Ebene analysieren und entscheiden, wie es nun weiter gehen soll. Auf Grund dieser Entscheidungen wird ein neuer Projektplan erarbeitet, der da aufsetzt, wo das Projekt suspendiert wurde. Dann arbeitet man gemäss dem neuen Plan weiter, bis der nächste schwarze Schwan auftaucht.

1N. N. Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als „süss“ empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine „best practice“ angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich „süss“ wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, „best practices“ anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002

Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart

Als ich kürzlich mit meinen Studenten das Handlungsmodell von J. Reason (Was kann in Projekten und Unternehmen alles schief gehen) anschaute und darauf hinwies, wie wichtig es sei, sich über die eigenen Entscheidungen und Beurteilungen klar zu werden, da erzählte mir einer der Studenten, dass ein Freund von ihm angehalten sei, sich alle zwei Wochen eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und seinem Vorgesetzen ein kurzes Statusmail zu senden. Ich lobte zwar dieses Vorgehen als grundsätzlich richtig, betonte aber, dass eine Viertelstunde pro zwei Wochen ganz bestimmt dieselbe Wirkung habe, wie die kühlende Wirkung eines Tropfen kalten Wassers auf ein glühendes Stück Stahl. In einem komplexen Projekt ist es ausserordentlich wichtig, dass sich der Projektleiter mindestens einen halben Tag pro Woche – das sind 3-4 Stunden – Zeit nimmt, um über die aktuell ablaufenden Prozesse nachzudenken. Er muss sich folgende Fragen überlegen:

  • Wer erwartet was warum?
  • Welche Interessen stecken hinter diesen Erwartungen?
  • Was gibt es für Koalitionen mit welchen Handlungsalternativen?
  • Wie schätzt er selber die Lage ein?
  • Welche Entscheidungen trifft er?

Dann muss er die Liste der typischen fähigkeits-, regel- und wissensbasierten Fehler durchgehen und sich fragen, ob er gerade im Begriff ist, einem dieser Fehler zu erliegen. Die Liste enthält zwar wohl um 100 Einträge – das schafft er in vier Stunden nicht – aber die wichtigsten sollte er schon anschauen. Für meine Studenten habe ich die Liste wie folgt gekürzt:

Skillbased:
Unaufmerksamkeit:

  • Interferenzfehler (stärkstes Schema)
  • Versäumnisse nach Unterbrechungen
  • Wahrnehmungsverwirrung

Überaufmerksamkeit:

  • Unpassende Kontrollen
  • Versäumnis
  • Wiederholung

Rulebased:
Fehlanwendung nützlicher Regeln:

  • Rigidität
  • Informationsüberlastung
  • Stärke der Regel

Anwendung schlechter Regeln:

  • Enkodierdefizite
  • falsche, schwerfällige oder nicht empfehlenswerte Regel, z.B.
    – Reparaturdienstverhalten
    – Thematisches Vagabundieren
    – Reduktive Hypothesenbildung

Knowledgebased:

  • Beschränkung des Workspace
  • Hang zur Bestätigung
  • Übermässiges Vertrauen
  • Rückschaufehler, Kontrollillusion
  • Überbewertung des aktuellen Motivs
  • Verzerrte Überprüfung
  • Halo-Effekt
  • Unterspezifizierte Initialkonstitution
  • Probleme mit der Kausalität
    – Laundry List Thinking
    – Nichtbeachten von Rückkopplungsrichtungen
    – Unterschätzen von Neben- und Fernwirkungen
    – Representativitätsheuristik („Ähnliches verursacht ähnliches“)
  • Probleme mit der Komplexität
    – Reduktion der Komplexität
    – Unterschätzen von Kontingenzen
    – Schwierigkeiten mit Zeitstrukturen und Verzögerungen
    – Unzureichende Berücksichtigung nichtlinearer Zeitverläufe
    – Verwechslung von Fluss- und Bestandesgrössen
    – Verwechseln von Hebeln und Resultaten
    – Vertikale Flucht, Einkapselung

Natürlich ist es wichtig, dass man diese Fehler kennt und weiss, was sich dahinter versteckt. Um z.B. die Begriffe „Interferenzfehler“ oder „Unpassende Kontrollen“ der fähigkeitsbasierten Ebene zu verstehen, muss man Reasons Modell und die Definition dieser Fehler kennen. Die meisten der hier aufgeführten Fehler, habe ich in meinem Blog bereits erklärt. Beim Durchgehen der Liste und Versuch herauszufinden, ob man im Begriff steht, einem dieser Fehler zu erliegen, muss der Projektmanager natürlich unbedingt ehrlich sein. Die spezifischen Projektsituationen stellt der Projektleiter am besten mit Hilfe der Sengearchetypen dar1.

Es ist unabdingbar, dass die vier Stunden Reflexion in Abgeschiedenheit durchgeführt werden und sich der Projektleiter nicht ständig durch Telefonate, E-Mails oder Besuche stören lässt. Auf der knowledgebasierten Ebene ist es schwierig, Fehler selber zu entdecken. Es rentiert sich auf alle Fälle, eine Drittperson als Coach beizuziehen. Die Drittperson sollte allerdings mit Reasons und Dörners Fehlertaxonomien2 vertraut sein. Die Probleme mit der Kausalität und der Komplexität sind z.T. ziemlich formale Themen. Je besser der Projektmanager über die nötigen systemtheoretischen Kenntnisse verfügt und in systemischem Denken geschult ist, desto mehr holt er aus der wöchentlichen Reflexionsübung heraus.

In diesem Zusammenhang muss auf einen kardinalen Metafehler aufmerksam gemacht werden: Wenn der Projektleiter die wöchentliche Retraite nicht zum Heiligtum erklärt, wird er sowohl durch externe als auch durch interne Kräfte daran gehindert werden. Auf der einen Seite werden Ereignisse im Projekt just dann des Projektleiters Eingreifen erfordern, wenn er auf Reflexionstour ist. Auf der anderen Seite wird sich sein Gehirn wehren, nach Fehlern zu suchen, die es verursacht haben soll. Schon aus diesen Gründen kann die periodische Reflexionspause wohl nur mit Hilfe einer Drittperson durchgehalten werden.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 1997
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

Wahrnehmungen haben eine endliche Geschwindigkeit

In den letzten paar Wochen habe ich gleich mehrmals die relativ frustrierende Erfahrung machen müssen, dass man Pläne nicht ohne weiteres ändern darf, vor allem, wenn die Änderung nur Details betrifft. Beispielsweise habe ich für einen Verein ein Jahresprogramm zusammen gestellt und dieses kommuniziert. Kurz vor dem Inkrafttreten des Programms habe ich eine kleine Änderung vorgenommen und zweimal mündlich darauf aufmerksam gemacht. Aber nein, mindestens die Hälfte der Mitglieder haben die Änderung nicht zur Kenntnis genommen und stellten sich auf den alten Plan ein, was natürlich konfliktträchtig ist, wenn die beiden Planvarianten kollidieren. Planänderungen müssen mit Pauken und Trompeten kommuniziert werden. Sie müssen jeden Betroffenen am Ärmel nehmen, ihm in die Augen sehen und sich bestätigen lassen, dass er die Änderung zur Kenntnis genommen habe. Am besten lassen Sie ihn mit dem eigenen Blut unterschreiben. Aber wer will schon so ein Tamtam machen, wenn die Änderung bloss ein Detail betrifft?

Beim Durchlesen meines Eintrags Glauben Sie, Vergessen sei bloss eine Charakterfrage? vom 12. August ist mir ein interessanter Zusammenhang zwischen dem wissensbasierten Verhaltensmuster Überbewertung des aktuellen Motivs und Verzögerungen aufgefallen, die wir verschiedentlich bereits untersucht haben. Ich stelle mir ein Projektsystem stets als Oberfläche eines Teiches vor. Wo immer im Projekt ein Stakeholder – Projektmanager, Projektmitarbeiter, Linie, Marketing, Ver- und Einkauf, Kunde, Lieferant, etc. – handelt, sendet sein Tun konzentrische Wellen durch das Projekt. Sie lösen bei denen, die sie erreichen, wieder Entscheidungen und Handlungen aus, die sich wellenförmig durch das Projektsystem fortsetzen. Erreichen uns viele dieser Wirkungswellen, empfinden wir das Projekt als komplex, chaotisch, turbulent oder fluktuativ, was zur Folge hat, dass wir selbst zu strampeln anfangen und so noch viel mehr Wellen erzeugen. Dörner nennt den Mach-mal-vielleicht-hilft-das-ja-Ansatz Reparaturdienstverhalten und die Konzentration auf viele Problemfragmente Projektemacherei1.

 

Ein einmal publizierter Plan „durchtränkt“ das Projekt langsam. Es braucht einige Zeit, bis er im Bewusstsein aller ist. Wenn Sie nur ein Detail ändern, dann braucht es seine Zeit, bis dieses Detail durch das Projektsystem propagiert ist, auch wenn Sie die Änderung mehrmals erwähnt haben. Die Leute vergessen es sofort wieder, wenn sie es überhaupt realisiert haben. Denken Sie an Reasons Aufmerksamkeitsfehler auf der fähigkeitsbasierten Ebene oder an den Spurenzerfall im Langzeitgedächtnis. In der Zeit der Propagation einer Planänderung sind gewissermassen beide Planvarianten aktiv. Das müssen Sie als Projektmanager stets bedenken und alle abholen. Wehe, Sie verlassen sich darauf, dass alle Stakeholder die Änderung realisiert haben! Ändern Sie nie einen Plan ohne Pauken und Trompeten und einem mittelkalibrigen Feuerwerk!

Wahrnehmungen erleiden genauso Verzögerung wie die Körner, die von den Tauben aufgepickt werden oder die Paletten im Brennofen. Siehe Verzögerungen erster und höherer Ordnung und Pipeline-Verzögerungen. Angenommen, Sie haben eine Planvariante zu 100% in Ihrem Gedächtnis. Nun wird Ihnen eine Änderung kommuniziert. Das führt nur dazu, dass die ursprüngliche Planvariante nur noch zu vielleicht 90% im Gedächtnis ist, während die neue Variante die restlichen 10% ausfüllt. Wird Ihnen die Änderung ein zweites Mal kommuniziert, gilt die alte Variante für Sie noch zu 80% und die neue zu 20%, usw. Natürlich ist das bloss ein Modell. Entweder haben Sie geschnallt, dass der Plan abgeändert wurde oder Sie haben es nicht mitbekommen. Um jedoch die Tatsache zu verstehen, dass eine Änderung nur nach und nach ins Bewusstsein der Leute dringt, können wir uns dem Modell bedienen, dass der eine Gedächtnisinhalte nach und nach durch einen neueren verdrängt wird. Das könnte man dann so darstellen:

 

Was passiert nun, wenn die Änderung nur einmal, wenn auch deutlich, kommuniziert wird? Der aktuelle Gedächtnisinhalt wird sich wie folgt entwickeln:

 

Zwar nehmen wir eine Veränderung wahr, aber nach mehr oder weniger kurzer Zeit haben wir sie wieder vergessen. Das ist doch genau die Situation, die wir von den Körner und den Tauben her kennen. Interessanterweise verhalten sich Prozessverzögerungen erster Ordnung und Wahrnehmungsverzögerungen erster Ordnung genau gleich, obwohl sie eine ganz andere Struktur haben. Wird die Veränderung konstant gemeldet, dann passt sich die Wahrnehmung langsam der kommunizierten Realität an:

Die rote Kurve zeigt den Plan. Er erfährt eine Änderung in der Woche 5. Die blaue Kurve zeigt die aktuelle Wahrnehmung. Sie gleicht sich langsam der gemeldeten Tatsache an.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek bei Hamburg 1992 (2002)

Glauben Sie, Vergessen sei bloss eine Charakterfrage?

Am Samstag musste ich, zusammen mit vier weiteren Leitern, gegen 40 Jugendliche aus allen Herren Länder in Empfang nehmen und war verantwortlich, dass alle ihren Flug nach hause antreten konnten. Die einen flogen bereits um 10 Uhr vormittags, andere am Nachmittag, wieder andere erst um 21 Uhr und drei sogar erst am Sonntag früh. Es war also eine projektartige Übung, die eine entsprechende Planung benötigte. Vorgesehen war, dass die Jugendlichen direkt nach Ankunft entsprechend ihren Check-in-Anforderungen in drei Gruppen aufgeteilt werden. Nachdem alle komplett eingecheckt waren, wollte man sich gemäss Plan bei der Gepäckaufbewahrung wieder treffen. Als der Bus jedoch eintraf wurden wir informiert, dass für die Jugendlichen noch ein Lunchpaket bereit stehe, das sie nach dem Check-in abholen sollten. Also entschieden wir, dass wir uns statt bei der Gepäckaufbewahrung wieder beim Bus treffen. Das ist eine unvorhergesehene Planänderung. So etwas kann leicht dazu führen, dass man die Situation als komplex einstuft, weil man viele „Baustellen“ beachten muss. Aber tatsächlich hat das nichts mit Komplexität zu tun. Die Information, dass der ursprünglich geplante Treffpunkt bei der Gepäckaufbewahrung gestrichen wurde und wir uns alle nach neuem Plan wieder zum Bus zurück begeben, erreichte meine Partnerin nicht, die zum Zeitpunkt der Planänderung mit drei Jugendlichen unterwegs war. Sie wartete wie ursprünglich verabredet bei der Gepäckaufbewahrung. Die unvorhergesehene Planänderung führte zu einer leichten Unruhe, was zur Folge hatte, dass ich mich auf die aktuellen Ereignisse konzentrierte und völlig vergass, meine Partnerin zu informieren, dass sie wieder zum Bus zurück kommen soll.

Was war geschehen? Zunächst einmal unterlag ich klar dem Fehler, das aktuelle Motiv überbewertet zu haben. Man konzentriert sich auf die aktuellen Ereignisse und versucht, die Probleme zu lösen, die man hat und nicht diejenigen, die man nicht hat. Dietrich Dörner geht in der Logik des Misslingens oft und gern auf diesem Fehler ein, den man in komplexen Situationen sehr häufig begeht1. Gründe für die Überbewertung der aktuellen Situation sind unter anderem wohl die uns eigene Langsamkeit des Denkens (nicht nur bei Bernern!), die geringe Zahl gleichzeitig zu verarbeitenden Informationen und die beschränkte Zuflusskapazität vom und zum Gedächtnis. Die Überbewertung des aktuellen Motivs ist ein wissensbasierter Fehler. In der oben beschriebenen Situation war ich aber keineswegs nur auf der wissensbasierten Ebene. Viel lief auch auf der fähigkeitsbasierten Ebene ab. Siehe dazu den Blog Eintrag Wo kann in Projekten und Unternehmen etwas schief gehen? Reason berichtet von Interferenzfehler auf der fähigkeitsbasierten Ebene2. Zwei gleichzeitig aktive Pläne können sich bei der Kontrolle über die Handlungen in die Quere kommen. Wird ein Plan überarbeitet oder verändert, dann übernimmt der neue Plan sofort die Kontrolle über die Effektoren und kippt den alten Plan aus der Handlungssequenz, obwohl dieser in räumlich oder zeitlich abgegrenzten Teilen des Projekts noch aktiv sein kann. Ein anderer Fehler, der in solchen Situationen auftritt, nennt sich Cue-dependent forgetting. Er beruht auf dem Fehlen eines effektiven Abrufreizes und ist damit nahe verwandt mit der Übergewichtung des aktuellen Motivs: es gibt keine Abrufreize für Probleme, die man zwar gespeichert hat, aber die im Hier und Jetzt keine Rolle spielen. Es ist also kein wirkliches Vergessen, sondern lediglich eine Zugriffsstörung3.

Was können wir dagegen tun? Es gibt sicher viele schöne Tracking-Software, die einem an solche verschütteten Informationen mit Bells and Whistles erinnert. Aber wer hat schon Zeit sich hinzusetzen und diese Systeme zu füttern. Die Anzahl der Reporting Systeme, die ein Projektmanager füttern muss, nimmt ja ständig zu, ohne effektiv zur Verbesserung der Kosten- und Termintreue beizutragen.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohl Taschenbuch. Reinbek bei Hamburg 1992.
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press. 1990 and 2007
3Tulving, E. (1974). Cue-dependent forgetting. American Scientist, 62, 74-82
Einen guten Überblick geben Dominika Posor, Sarah Wennemer, Uta Kirschner von der Universität Münster in Gedächtnis ???: förderliche Lernbedingungen und Theorien des Vergessens

Integration ist Lernen

Kürzlich kaufte ich mir ein Garmin etrex GPS zum Inline Skaten. Die Vision war, dass ich eingeben kann, ich möchte von A nach B und das Gerät würde mich über asphaltierte Fahrrad- und Fussgängerwege lenken. Natürlich wusste ich, dass es so etwas (noch) nicht gibt (warum eigentlich? Technisch wäre das ja einfach realisierbar). Ein Unternehmen muss laufend innovative Angebote auf den Markt bringen. Es kann auch dann zu einem Wettbewerbsvorteil kommen, wenn das Angebot noch nicht ganz den Visionen entspricht oder sogar noch wenig ausgereift ist. Das Unternehmen, das mit einer Idee zuerst auf dem Markt ist, hat meistens die Nase vorn. Aus demselben Grund kaufte ich das GPS trotz meines Wissens, dass es meine Anforderungen nicht erfüllt. Ich war aber neugierig, was sich damit machen lässt. Nun bin ich Inline-GPS-Besitzer und als das lebt es sich anders. Natürlich ist es keine tiefgreifende Veränderung meines Lebens. Aber dennoch muss ich das Gerät in mein Leben einbauen. Es ist ein typisches Intergrationsprojekt. Genauso ergeht es einem Unternehmen, das eine neue Technologie integriert, um ein innovatives Angebot machen zu können oder seine Prozesse innovativ zu verändern.
Am Anfang war zwar eine konkrete Vision oder ein konkreter Wunsch, was das System können sollte. Daraus lässt sich ein vollständiger Anforderungskatalog erstellen und eine sehr genaue Spezifikation schreiben. Alles für die Katz‘. Nachdem ich das Gerät hatte, begann ich zu lernen, was es überhaupt kann, bzw. was es alles nicht kann.
Beispiel 1: Beim Kauf zeigte mir der Verkäufer das beiliegende Kartenmaterial. Da heisst es „Topografische Karte; Grundmassstäbe 1:50 000 und zum Teil 1:25 000“. Das ist doch ‚was. Sofort stellte ich mir die Topologische Karte der Schweiz vor und machte ziemlich grosse Augen, als ich sah, dass 6 Meter breite und asphaltierte Strassen auf der Garmin-Karte bloss als Strich eingezeichnet ist, als wäre es ein Feldweg. Dass sich die modernen Kartenangebote nicht auf Garmin Geräte übertragen lassen, wusste ich auch nicht, denn ich dachte, dass ein bisher erfolgreiches Unternehmen kaum den Fehler begeht, sich mit einem proprietären Standard zu verschliessen.
Beispiel 2: Wenn Sie es im Modus „Fussgänger – der Strasse folgen – Mautstrassen vermeiden“ betreiben, werden Sie laufend auf die Autobahn gewiesen. Sogar dann, wenn Sie zwei Wegepunkte eingegeben haben, die z.B. 20 Meter auseinander liegen. Das Gerät schickt Sie nach Passieren des ersten Wegepunktes über alle erdenklichen Autobahnen und Überlandstrassen zum Wegepunkt 2, nur nicht direkt. Ich lernte, dass ich das Gerät im Modus „Fussgänger – Luftlinie – Mautstrassen vermeiden“ betreiben und die Wegepunkte auf meiner Route derart wählen muss, dass jeweils der nächste per Luftlinie erreichbar ist. Wofür die Einstellungen „Fussgänger“ und „Mautstrassen vermeiden“ gut sind, habe ich noch nicht gelernt.
In einem Integrationsprojekt geht es also darum, das neue System immer besser kennen zu lernen und zu lernen, es möglichst gewinnbringend einzusetzen. Ein Intergrationsprojekt ist somit ein Lernprojekt. Ein Modell eines Intergationsprojekts ist weitgehend ein Modell des Lernens.

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