Archiv der Kategorie: Psychologie

Haben Sie sich auch schon mal überschätzt?

Heute morgen hat mir meine Partnerin gesagt, dass ich bei einem Unterfangen oder Projekt oft nur Hindernisse sähe und ein Misepeter sei, was eigentlich erstaunlich ist, denn Frauen bewerten im Allgemeinen hypothesenkonträre Informationen höher und können besser mit der entsprechenden Unsicherheit umgehen als Männer1. Beim Lunch machte mich dann ein Freund darauf aufmerksam, dass die Leute meist gar nicht wissen wollen, was in einem Projekt alles schief gehen könnte. Das hat mit dem sogenannten Overconfidence Bias zu tun, dem Hang zu übermässigem Vertrauen. Forscher haben herausgefunden, dass man beim Planen zu sehr auf die Korrektheit des eigenen Wissens vertraut2. Man glaubt, der geplanten oder eingeschlagenen Weg werde erfolgreich sein und schenkt widersprüchlichen Anzeichen einfach keine Bedeutung. Und mit steigendem Komplexitätsgrad der zu lösenden Aufgabe steigt das Ausmass an Selbstüberschätzung3. Was glauben Sie, welche der beiden pakistanischen Städte hat mehr Einwohner, Islamabad oder Hyderabad? Wenn Sie sich für eine Antwort entschieden haben, schätzen Sie bitte, wie sicher Sie sind, die richtige Antwort gegeben zu haben. Was immer Sie für eine Wahrscheinlichkeit schätzen, richtig gelegen zu haben: vermutlich ist sie zu hoch, unabhängig davon, ob Ihre Antwort richtig war oder nicht. Islamabad hat 900’000, Hyderabad 1,17 Mio Einwohner. Den Hang zu übermässigem Vertrauen in ihre Diagnosen und Schätzungen finden Sie nicht nur bei Projekt- und anderen Managern, sondern auch bei Ärzten, Anwälten, Piloten, Bankern, etc.

Dazu kommt, dass ein Plan Ordnung mit sich bringt, wodurch er der Zerstreuung von Besorgnis dient. Wer will sich denn unnötig Sorgen machen? Zwar kostet eine solche Bewertungsverzerrung viel Geld und auch schon mal Menschenleben, aber andererseits würde man ja das Gesicht verlieren. Ein Manager, der sich Sorgen macht oder der Mitarbeiter beschäftigt, die sich überlegen, was für Fehler passieren könnten, ist ein schlechter Manager, meint man. Aber sogenannte High Reliability Organisations, also Unternehmen, die ein Hochrisikogeschäft fahren, konzentrieren sich zumindest seit Tschernobyl immer mehr auf das Unerwartete und sind sehr sensibel für mögliche Fehler4. Ich glaube, dass es heute angesichts der hohen Komplexität nicht mehr reicht, ein Unternehmen oder Projekt einfach nach Best Practices zu führen. Es gehört mehr dazu. Warum die Leute vor diesem Mehr Angst haben, ist mir schleierhaft. Es ist nämlich weder schmerzhaft noch sonst unangenehm.

Wenn man sich zu Beginn eines Projekts ehrlich überlegt, was alles schief gehen könnte, schärft dies die Achtsamkeit. In Entscheidungssituationen können wir bewusst Gründe suchen, die gegen die Hypothese sprechen. Dann stossen wir plötzlich auf Informationen, die der ersten Annahme widersprechen und unter den Tisch gewischt wurden. Das bewahrt uns vielleicht vor voreiligen und törichten Entscheiden, die uns hätten das Gesicht kosten können. Am Schluss eines Projekts machen wir eine wirklich seriöse Lessons-Learned-Sitzung, indem wir fragen, wie das Projekt gelaufen wäre, wenn das und das (nicht) eingetreten wäre und wir (nicht) so und so reagiert hätten.

Gegenüber der totalen Projektlaufzeit nimmt all das nicht viel Zeit in Anspruch und vermittelt uns das gute Gefühl der Achtsamkeit. Das hat nichts mit der Kontrollillusion zu tun, der sich vor allem Planer nach dem Prinzip „Planen statt Handeln“ gerne hingeben.

1Janne Chung, Gary S. Monroe. Gender Differences in Information Processing: An Empirical Test of the Hypothesis-Confirming Strategy in an Audit Context. Accounting and Finance 1998, 256-279.
2Koriat, A., Lichtenstein, S., & Fischhoff, B. Reasons for confidence. Journal of Experimental Psychology. Human Learning and Memory, 1980, 6, 107-118
3Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008
4Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe. Das Unerwartete manage – wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Klett-Cotta. Stuttgart 2003

Entscheiden unter Ungewissheit

Wir geraten immer wieder in Situationen, in denen wir uns für eine von mehreren Alternativen entscheiden müssen, ohne genau zu wissen, was wir uns da letzendlich einbrocken. Ich gebe es zu: Auch wenn es in einigen der Fällen durchaus möglich wäre, die Ungewissheit herabzusetzen oder quasi zu beseitigen, würden wir unseren Kortex nur etwas anstrengen, es bleiben dennoch echte Härtefälle übrig, in denen die Ungewissheit an uns nagt. Ok, und wie entscheiden wir dann? Die Psychologen wissen, dass wir uns in solchen Fällen der Heuristik Anchoring and Adjustment bedienen. Das tönt so gescheit, dass man versucht ist, sich vor so viel Verstand gleich tief zu verbeugen. Anchoring and Adjustment heisst aber nichts anderes, als dass man einen Anfangswert aus der Luft greift und dann den feuchten Finger in den Wind streckt und den Ankerwert auf die spezielle Situation anpasst.

Was glauben Sie, wie lange dauert ein Marsjahr? (Es sollen nur diejenigen antworten, die es nicht sicher wissen). Wie finden Sie die Antwort? Sie gehen wahrscheinlich von den 365 Tagen aus, die ein Erdjahr dauert. Das ist der Anchor. Nun wissen Sie (vielleicht), das der Mars weiter von der Sonne weg ist, als die Erde. Also muss er einen weiteren Weg um die Sonne zurück legen und wird wahrscheinlich länger haben, bis er sie umrundet hat. Geben wir ihm – na, sagen Sie etwas! – 100 Tage dazu? Oder 75? Na gut, dann hätten wir 365+75=440 Tage. In der Tat sind es … siehe zweiter Abschnitt in http://www.planetarium-goettingen.de/Aktuell/mars2003.html

Die beiden Psychologen Amos Tversky und Daniel Kahnemann haben bereits 1974 ein einfaches, aber umso denkwürdigeres Experiment gemacht: Sie wählten eine Zufallszahl zwischen 1 und 100 und fragten mal ein paar Leute, ob der Prozentsatz afrikanischer Staaten in der UNO wohl grösser oder kleiner als diese Zufallszahl sei. Nachdem die Leute diese Frage beantwortet haben, sollten sie den genauen Prozentsatz schätzen. Wurde am Anfang die Zufallszahl 65 gelost, schätzten die Versuchspersonen die Anzahl der afrikanischen Staaten in der UNO im Mittel auf 45%. War hingegen die geloste Zahl eine 10, so lagen die geschätzten Werte mit durchschnittlich 25% deutlich niedriger.

Das kann zuweilen traurige Auswirkungen haben.

Englich/Mussweiler baten deutsche Strafrichterinnen mit durchschnittlich 15 Jahren Be­rufserfahrung, aufgrund einer vierseitigen Schilderung einer Vergewaltigung das Straf­mass für den Täter festzulegen. Verlangte der Ankläger 34 Monate Freiheitsstrafe, so lag das Strafmass im Median bei 35,75 Monaten. Verlangte der Ankläger zwölf Monate, wurde der Täter im Schnitt zu 28 Monaten verurteilt. Sogar erfahrenen Richter lassen sich also beeinflussen. Das Beispiel stammt aus http://www.decisions.ch/dissertation/diss_ankereffekt.html)

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185

Birte Englich/Thomas Mussweiler, Sentencing under uncertainty: Anchoring effects in the Court Room, Journal of Applied Social Psychology 2001, 1535-1551

Planen versus imaginative Zieldefinition

Gestern las ich im Buch Suchprozesse der Seele – Die Psychologie des Erwägens, das Gerd Jüttemann dieses Jahr im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag herausgegeben hat. Darin schreibt Jürgen Kriz (nein, nicht der Systemiker Willi Christian Kriz), dass es zwei Grundlagen des Erwägens gebe. Eine ist das „präzise Durchrechnen von Alternativen aufgrund von geschätzten Werten und deren Wahrscheinlichkeiten“, also das „rational-analytische Durchkalkulieren von Alternativ-Bäumen“. Die andere hat eher mit „Imagination von vagen Zukunftszielen“ zu tun. „Man nähert sich somit dem vagen Ziel, fällt Entscheidungen, und dabei wird das Ziel selbst zunehmend klarer“.

Mir scheint, dass Kriz hier genau das beschreibt, das wir ständig in Projekten antreffen: Der Projektverantwortlich will analytisch planen, der Auftraggeber hat hingegen bloss vage Zielvorstellungen, die er erst während der Projektdurchführung konkretisieren kann. Das Planerische sind Prozesse der linken Hirnhälfte, das Intuitive jedoch stammt aus der rechten Hirnhälfte. Projekt heisst aber das Vorausgeworfene, das Projezierte. Das hat etwas mit Visionen zu tun, und diese stammen aus der rechten Hirnhälfte. Ein Auftraggeber ist gar nicht in der Lage, seine Ziele und Anforderungen zu konkretisieren. Könnte er das, hätte er keine Visionen und damit gäbe es kein Projekt.

Konflikte in Projekten sind also meist Konflikte zwischen den beiden Gehirnhälften