Kategorie-Archiv: Spieltheorie

Das Chickenspiel in komplexen Systemen am Beispiel einer Quartierentwicklung

Gestern sah ich einen Dokumentarfilm über die Entwicklung eines Stadtquartiers. Eine Stadt ist ein komplexes System und ein Lehrstück für Komplexitätsmanagement.

Quartierkampf

Der Film aus dem Jahr 1995 hat den Titel „Heimat oder Hölle“ und sein Thema ist die Zerstörung des Lebensraumes durch die Tendenz, die alten Häuser durch moderne Glaspaläste zu ersetzen. Dadurch sind die Bewohner gezwungen auszuziehen, was einige als Verlust der Heimat empfinden.

Als Konsequenz entstand eine Bürgerbewegung, die Häuser besetzte und gegen die Spekulation demonstrierte. Das rief die Polizei auf den Plan, und die Situation eskalierte.

Diese Entwicklung können wir mit Hilfe eines Chickenspiels analysieren, um Handlungsanweisungen bereitzustellen. Die Metapher des Chickenspiels stammt aus dem Film „Rebel without a cause“ (“Denn sie wissen nicht, was sie tun“) aus dem Jahr 1955, in dem James Dean einen unglücklichen Jungen aus reichem Haus spielt, der sich von den Eltern unverstanden fühlt und sich deshalb einer Gang von Rowdys anschliesst (heute würde er vielleicht zerbrechen und zu Drogen greifen). Er wird zu einer Mutprobe herausgefordert. Wer sie verliert, ist das Chicken (der Feigling, die Memme), der andere der Held. Schauen Sie sich den entsprechenden Filmausschnitt hier an.

Stadtentwicklung als Chickenspiel

Auf der einen Seite ist die Bürgerbewegung, die sich für den Erhalt billiger Wohnungen einsetzt und sich gegen Spekulation wehrt. Nicht alle Mitglieder der Bürgerbewegung sind jedoch Quartierbewohner. Es gibt Antreiber, die von Aussen kommen und “es den Spekulanten und ihren Handlangern, der Polizei, zeigen wollen”.

Auf der anderen Seite sind die Hausbesitzer. Nicht alle sind Spekulanten. Diejenigen, die gerne Glaspaläste hinsetzen würden, sind oft Pensionskassen, Banken und andere anonyme Gesellschaften. Es gibt aber auch solche, die ausser diesem Haus nichts weiter besitzen und es vielleicht in einer Erbengemeinschaft mit Geschwister teilen.

Der Zahn der zeit nagt auch an Häusern. Sie müssen unterhalten werden, wenn sie nicht zerfallen sollen. Aber auch eine sanfte Renovation eines Mehrfamilienhauses ist teuer. Gerade private Besitzer müssen durch höhere Mieten die Renovationskosten abzahlen können.

  • Wird die Quartierentwicklung ganz den Hausbesitzern und Spekulanten überlassen, werden diese ihren Gewinn maximieren wollen, ohne sich um Einzelschicksale zu kümmern. Die Quartierbewohner hätten das Nachsehen.
  • Wehrt sich eine Bürgerbewegung und setzt sich durch, haben die Hausbesitzer teure Unterhaltskosten, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten.
  • Eskaliert die Gewalt, werden beide Seiten leiden. Die Bewohner werden gewaltsam aus den Häusern vertrieben, während die Hausbesitzer verhindert werden, zu bauen.
  • Würden beide Seiten zusammensitzen und gemeinsam planen, könnten beide etwas gewinnen, wenn auch nicht das Maximum.

Anhang: Die Mathematik des Chickenspiels

Die Metapher wurde später so umformuliert, dass zwei Autos auf einem geraden Strassenstück aufeinander zurasen. Die “Auszahlungen” der beiden sind wie folgt:

B weicht aus B verharrt
A weicht aus                 0
0
           5
-5
A verharrt            -5
5
          -100
-100

Wenn beide auf ihrem Kurs verharren, kommt es zum Crash und beide sind tot. Wenn beide gleichzeitig ausweichen, sind sie höchstens langweilige Spielverderber, aber keiner ist im Nachteil. Wenn einer frühzeitig ausweicht, ist er das Chicken (die Memme) und der andere, der im letzten Moment springt, der Held.

Vernünftig wäre es, wenn beide gleichzeitig nach rechts ausweichen. Dann würden sie am Leben bleiben und keiner als Feigling gedemütigt. Die Kombination (A weicht aus, B weicht aus) ist aber nicht stabil, wie Sie sich in der Tabelle leicht überzeugen können. Wenn B ausweicht, kann ich als A gemütlich in der geraden Fahrt verharren, womit ich 5 statt nur 0 Punkte erhielte. Es gibt also die zwei sogenannten Nash-Gleichgewichte in reinen Strategien! Diese sind (A verharrt, B weicht aus), bzw. (A weicht aus, B verharrt).

Im Folgenden bezeichnen wir die Strategie “ausweichen” mit “kooperieren” und die Strategie “verharren” mit “defektieren”.

Anwendung auf die Quartierentwicklung

Im Beispiel der Quartierentwicklung sähe die Auszahlungsmatrix vielleicht so aus:

Hausbesitzer verhandeln Hausbesitzer setzen Polizei ein
Bewohner verhandeln                 1
1
              2
0
Bewohner setzen Gewalt ein                  0
2
            -1
-1

Die Punktwerte haben nichts zu bedeuten. Sie sagen bloss aus, dass wenn die Situation eskaliert, beide verlieren. Wenn aber eine Seite “gewinnt”, hat sie mehr, als wenn sie mit der anderen Seite einen Kompromiss schliesst.

Natürlich ist das Modell sehr einfach. Viele Details sind nicht berücksichtigt. Aber es beschreibt den Kern der Sache recht gut.

Die beiden Nash-Gleichgewichte sind also:

  • Entweder die Bürgerbewegung gewinnt und die Hausbesitzer haben das Nachsehen.
  • Oder die Spekulanten unter den Hausbesitzer können teure Häuser hinstellen und die Bewohner bleiben auf der Strasse.

Jede Partei wird versuchen, die andere davon zu überzeugen, dass sie beim besten Willen nicht kooperieren kann, so gerne sie das auch möchte.  Das ist natürlich zynisch, aber wenn es einer Partei gelingt, eine Fait à complit zu schaffen, das nicht rückgängig gemacht werden kann, dann muss die andere Partei nachgeben.cuba1

Kennedy und Chrustschow haben 1963 in der Kubakrise mehrere solche Chickenspiele gespielt. Als Kennedy Chrustschow überzeugte, dass er einen Atomschlag auslösen MUSS, wenn die Raketen auf Kuba nicht deinstalliert werden, gab dieser nach.

Gemischte Strategie

Die beiden Seiten können aber auch sogenannt gemischte Strategien wählen, wenn sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit verhandeln und mit der Gegenwahrscheinlichkeit ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Für welche Wahrscheinlichkeit sollten sie sich entscheiden?

Nennen wir im Folgenden die Quartierbewohner A und die Hausbesitzer B.

Angenommen B kooperiert nur mit einer Wahrscheinlichkeit q und defektiert mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-q .

Wenn A stets kooperiert, würde er die Auszahlung von  G=q erhalten.

Wenn A stets defektiert, würde er die Auszahlung von  (G=2q-(1-q)=3q-1) erhalten.

Wir können die beiden Auszahlungen als Geraden in einem q-G-Koordinatensystem auffassen. Für den Fall, dass A stets kooperiert, erhalten wir die Gerade  G=q , die die Steigung 1 hat und durch den Koordinatenursprung geht (blaue Gerade). Für den Fall, dass A stets defektiert, erhalten wir die Gerade G=3q-1 , die die Steigung 3 hat und die G-Achse bei -3  schneidet (orange Gerade). Die beiden Geraden schneiden sich bei  q=0.5 .

 

Wenn nun A eine möglichst hohe Auszahlung anstrebt, dann muss er bei kleinem q bis zum Schnittpunkt auf der blauen Gerade laufen, um ab q=0.5 auf die orange Gerade zu wechseln. Solange q<0.5, hat A eine Auszahlung zwischen 0 und 0.5, und ab q=0.5 kann A so mit einer Auszahlung zwischen 0.5 und 2 rechnen.

Das zeigt, dass wenn B hauptsächlich defektiert, A besser fährt, wenn er kooperiert und umgekehrt. Bei q=0.5 ist A indifferent und wählt Kooperation ebenfalls mit einer Häufigkeit von p=0.5. Die gemischte Strategien mit p=0.5|q=0.5 ist ein drittes Nash-Gleichgewicht. Es entspricht dem Verhalten der beiden Parteien, ab und zu auf ihrem Standpunkt zu verharren und ab und zu nachzugeben. Das ist wahrscheinlich für beide die beste Strategie.

besteAntwort

Und täglich grüsst das Murmeltier…..

Erfahrung sammeln wir im Alltag, wenn wir unserer Tätigkeit nachgehen. Das Meiste, was in unsere Erfahrung gelangt, sind daher Alltagssituationen, Routine, Bestätigung. Unvorhergesehenes ist u.a. deshalb unvorhergesehen, weil es einmalig ist. Von einmaligen Situationen können wir keine Erfahrung aufbauen. Ich habe das so dargestellt:

Paretoverteilte Erfahrung
Paretoverteilte Erfahrung

 

Wie ist eine solche Darstellung zu deuten?

Welches Merkmal tragen wir auf der Abszisse auf? Nehmen wir als Beispiel einen Waldspaziergang. Man könnte z.B. die Bodenbeschaffenheit beim eintausendsten Schritt betrachten. Der Boden kann trockener Waldwegboden sein, also fest, eben und unbewachsen. Er könnte auch nass sein. Im Winter sogar eisbelegt. Gehen wir abseits der Wege, könnte der Boden mit Laub bedeckt sein. Er könnte von Moosen, Pilzen und/oder jungen Bäumen und Gestrüpp bewachsen oder mit Steinen belegt sein. Er könnte sumpfig sein oder gar ein Moor, das gar keinen definierbaren Boden hat. Der Wegboden könnte um einige Zentimeter abgesenkt sein, oder gar um einige Dezimeter oder Meter! Das Loch könnte zusätzlich noch bedeckt sein. Der Boden könnte im Extremfall auch ganz fehlen. Es könnten andere Unvorhersehbarkeiten geben, die ich da nicht nennen kann, weil es sonst keine Unvorhersehbarkeiten wären.

Nach der Häufigkeit ordnen

Ordnen Sie diese Bodenbeschaffenheiten nach der Häufigkeit ihres Vorkommens. Machen Sie tausend verschiedene Spaziergänge und erstellen eine Statistik der Bodenbeschaffenheit beim tausendsten Schritt. Was am Häufigsten vorkommt setzen Sie an den Anfang, was am seltensten oder sogar nie vorkommt, setzen Sie an’s Ende der Aufzählung. Dann bekommen Sie die charakteristische Kurve der Paretoverteilung.

Aus Erfahrung entwickelte Techniken

Für Situationen, die häufig vorkommen, haben Sie Erfahrung. Sie haben sie schon oft angetroffen und wissen aus Erfahrung, wie Sie sich darauf verhalten müssen. Z.B. ein eisbelegter Waldweg habe ich schon oft erfahren und Techniken entwickelt, um mich darauf fortzubewegen, ohne hinzufallen. Hingegen habe ich noch nie ein zugedecktes Loch in einem Waldweg angetroffen. Ich habe dafür keine Erfahrung und würde glatt hinein stürzen! Würde ich täglich an ein zugedecktes Loch heran laufen, würde ich Techniken der Achtsamkeit entwickeln, um solche Löcher zu entdecken und zu umgehen.

 

Projektverzögerungen trotz Erfahrung

Es sind in Projekten die seltenen und exzeptionellen Ereignisse, die – treten sie denn ein – unvorhergesehen sind und uns “hinein stürzen” lassen. Dann müssen Ver- und Ausbesserungen gemacht werden, was zu Verzögerungen führt. Diese können derart gross sein, dass das Projekt übermässig länger dauert und bedeutend teurer wird, als geplant. Da hilft auch keine Erfahrung alltäglicher Projektsituationen.

Den Teufel “Unsicherheit” mit dem Beelzebub “Ungewissheit” austreiben – Risikomanagement revisited

Menschen sind keine Rädchen in einem Getriebe und Entscheider keine Uhrmacher. Soziale und wirtschaftliche Organisationen sind komplexe Systeme, die viel Ungewissheit enthalten. Ein Selbstbild, das eng mit der Fähigkeit zur Kontrolle verbunden ist, ist in solchen Systemen ein ernstzunehmendes Risiko.

Weicht das Gefühl der Sicherheit einer neuen Unsicherheit, weil angenommene Ereignisketten nicht in dem Sinne vollständig sind, dass sie alle denkbaren Möglichkeiten abdecken, ist eine Theorie in Anschlag zu bringen, die auch neue Faktoren in Szenarien einbezieht…..Der Markt schreibt nichts in eine durch Modelle prä-determinierte Richtung nur weiter fort. Er setzt auf Vielfalt und wehrt sich gegen die Standardisierung durch Musterlösungen. Austariert zwischen widergelagerten Interessen, sind Ereignisse mehr oder weniger gelungene Kompromisslösungen. An Fähigkeiten, Möglichkeiten und Umfelder angepasst, müssen Akteure ihre eigenen Strategien [und] Problemlösungen finden1.

Erfahrung und Standardisierung sind im Komplexen schädlich

Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend
Risikomanagement auf der Normalverteilung basierend

Viele unselige Ansätze versuchen heute, durch Standardisierung und Zertifizierung von sogenannten Best Practices wieder Sicherheit und Gewissheit in den Alltag zu bringen und Komplexität zu reduzieren. Das ist falsch und fatal. Je mehr auf der Grundlage von Erfahrung standardisiert wird, desto widerspenstiger verhalten sich die Systeme und Organisationen, desto mehr Unerwartetes passiert. Dagegen fährt man im Allgemeinen ein Risikomanagement (RM) auf, das auf dem Paradigma von Wiener Prozess und Normalverteilung aufbaut, obwohl nicht erst seit Nassim Taleb bekannt ist, dass es viel mehr schwarze Schwäne gibt, als die Normalverteilung erlaubt. Schon Aristoteles hat gesagt, dass es wahrscheinlich ist, dass das Unwahrscheinliche geschieht.

Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend
Risikomanagement auf der Paretoverteilung basierend

Es kann sein, was nicht sein darf, ist das Dilemma, das Wahrscheinlich-keitsrechnung ins RM trägt, wenn mit Münzen, Würfeln und Glücks-rädern als Risiken essentialisierende Grössen wie von Geisterhand aus dem schwer handhabbaren Komplexen (Nicht-Lineare) das mathematisch noch handhabbar Komplizierte (Lineare) wird1.

Herkömmliches Risikomanagement adressiert meist technische Aspekte

In Anbetracht der eher mageren Resultate von RM muss man sich zu Recht fragen: reicht das Denken in Wahrscheinlichkeiten noch aus? Das Objekt des herkömmlichen RM klammert den menschlichen Faktor aus und fokussiert auf Eintrittswahrscheinlichkeiten von technischen Ereignissen.

Risikomanagement darf nicht länger ein Abschätzen der Launen der Natur sein, sondern muss intuitiv oder emotional handelnde Subjekte berücksichtigen. Ein Risiko “Das Projekt wird mit 75% Verzögerung einfahren” ist ziemlich trivial und nichtssagend. Der dazugehörende Contingency Plan “Es wurde eine zusätzliche Ressource eingearbeitet” ist schon fast peinlich.  Es wäre sinnvoller, den Grund der Verzögerung zu benennen – z.B. gegenläufige Interessen des Kunden und des Lieferanten. Das Projekt verzögert sich vielleicht, weil ein Test ungeplant durchgeführt werden muss und Fehler an den Tag befördert hat, deren Verbesserung länger dauert. Der Test wurde vom Kunden verlangt, nachdem er angesichts der schlechten Qualität das Vertrauen verloren hat. Die Qualität ist schlecht, weil der Entwicklungschef unter Zugszwang stand und das Produkt auf den Markt bringen musste. Das muss alles in die Risikobeurteilung einfliessen. Ein Trivialisieren und unter den Tisch wischen der Fakten hilft da auf die Dauer wenig und ist nicht nachhaltig. Projekte werden immer scheitern, solange das nicht klar ist.

Ausweg: Spieltheorie

Hier bietet sich die Spieltheorie als Systematik zur Beschreibung von Strategie und Vorhersage handelnder und mitdenkender Akteure an.

Dabei erweitert Spieltheorie das simple Modell vom “homo oeconomicus, weil mit Spielern und Spielen die Beziehung zwischen den Teilen und dem Ganzen auf ihrem Grund liegen, wenn Entscheidungssituationen durch Spiele facettenreich abzubilden sind, um sie mathematisch streng zu lösen….Es wird Zeit, die in Spielanalysen vorhandenen Potentiale zu nutzen1.

Es ist nun zu befürchten, dass die meisten Projekt- und andere Manager denken: “Spieltheorie? Nie gehört!” und treu dem Motto “Not invented here” zur Tagesordnung übergehen. Aber es lohnt sich, ein wenig in der Spieltheorie zu schökern und zumindest einmal den Wikipedia-Artikel darüber zu lesen. Darüber hinaus habe ich hier verschiedentlich  einführende Artikel geschrieben, z.B. Ist Gier rational? oder Dulden Sie in Projekten keine Hinterlist. Der Artikel Wo würden Sie sich als Eisverkäufer auf der Costa del Sol platzieren geht mit der Spieltheorie schon einen Schritt weiter.

1Volker Bieta. 60 Jahre Spieltheorie – Das Rechnen mit dem Unvorhergesehenen. Jahr unbekannt. Letzter Zugriff Juni 2012

Unmögliche Gruppenentscheidungen

Was Gerhard Roth über Entscheidungen sagt, bezieht sich auf individuelles Entscheiden. Das ist jedoch gerade im wirtschaftlichen Umfeld eher selten. Management- und Projektteams fällen Entscheidungen kollektiv. Sogar im privaten Umfeld – etwa wenn wir eine neue Wohnung oder einen neuen Job suchen – fällen wir Entscheidungen selten im stillen Kämmerchen.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen individuellen und Gruppenentscheidungen? Wir haben verstanden, dass gute individuelle Entscheidungen viel mit Intuition zu tun haben. Gibt es auch eine kollektive Intuition? Was könnte das sein?

Über Gruppenentscheidungen ist viel geschrieben worden. Wer dazu gefragt wird, stellt Konsens in den Vordergrund und versteht darunter meist Abwesenheit von Einsprachen. Aber genügt das? Ist Konsens stets anzustreben?

Das Abilene-Paradox von Jerry B. Harvey ist ein typischer Fall eines schädlichen Gruppenkonsens’. An einem heissen Nachmittag schlug ein Gruppenmitglied (aus Langeweile? zum Spass?) vor, man könnte in das über 85 Km entfernte Städtchen Abilene fahren, um dort zu essen. Alle fanden das eine gute Idee und unterstrichen diese Meinung mit einer persönlichen Zustimmung. Nach vier Stunden waren die Leute wieder zu Hause und gaben nun zu, dass es eine Schnappsidee war, nach Abilene zu fahren, um dort schlecht zu essen.

In der Gruppe herrschte Konsens, etwas zu tun, das keines der Gruppenmitglieder wollte. Irving Janis versteht unter Groupthink einen

Denkmodus, den Personen verwenden, wenn das Streben nach Einmütigkeit in einer kohäsiven Gruppe derart dominant wird, dass es dahin tendiert, die realistische Abschätzung von Handlungsalternativen außer Kraft zu setzen

Abilene-Paradox und Groupthink sind umso wahrscheinlicher, desto höher die Gruppenkohäsion ist, wie z.B. in Projektteams, die sich agilem Projektmanagement verschrieben haben1. Scrum Teams leiden oft unter dem Abilene-Paradox2.

Gruppenentscheidungen sind aber nicht nur Groupthink unterworfen. Bereits Ende des 18. Jahrhunderts war das Condorcet-Paradox bekannt. Die Etablierung individueller Präferenzen in einer Gruppenpräferenz ist problembehaftet. Nehmen wir an, die Gruppe bestehe aus drei Personen, die als Gruppe drei Alternativen gewichten muss. Das können z.B. drei Projekttasks a, b und c sein, die notgedrungen nur seriell, also nacheinander durchgeführt werden können. Das Projektteam muss entscheiden, in welcher Reihenfolge die drei Tasks ausgeführt werden sollen.

  • Person 1 möchte a vor b und b vor c durchführen, in Symbolen: a < b < c
  • Person 2 bevorzugt die Reihenfolge b < c < a und
  • Person 3 findet, dass man die drei Tasks nur in der Reihenfolge c < a < b durchführen dürfe.

Stimmen wir ab! Wer ist für “a vor b”? Zwei sind dafür, einer dagegen, also entscheidet sich die Gruppe für a < b. Wer ist für “b vor c”? Wiederum zwei dafür, einer dagegen. Also ist die Gruppenmeinung b < c. Wer ist für “a vor c”? Nur einer. Wer ist also für “c vor a”? Da sind es auch zwei. Gruppenentscheidung ist also: c < a.

Die Gruppenentscheidung, die durch Mehrheitsbeschluss zustande kam, lautet also:
a < b < c < a, was natürlich ein ausgekochter Blödsinn ist. Sie sagt aus, dass wir den Task a erst starten dürfen, wenn der Task c fertig ist, der aber eindeutig erst gestartet werden darf, nachdem b und vorher a fertig gestellt wurden.

Hier wäre dann ein Stichentscheid des Gruppenvorsitzenden gefragt. Wie er es aber auch wendet, er wird in jedem Fall eine Mehrheit nieder trampeln. Er hätte die Reihenfolge gerade so gut vor der Abstimmung diktatorisch festlegen können!

1951 bewies Kenneth Arrow, dass es im Allgemeinen überhaupt unmöglich ist, aus Individualpräferenzen eine Gruppenpräferenz abzuleiten (wenn diese einigen grundlegenden Voraussetzungen gehorchen soll, die Gruppe aus mehr als zwei Mitgliedern besteht und mehr als zwei Alternativen vorliegen). Das Arrow-Theorem ist meines Erachtens eine der ganz grossen Erkenntnisse, welche uns das 20. Jahrhundert beschieden hat, vergleichbar mit den Arbeiten von Axelrod (Kooperationen) und Gödel (Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit sind unvereinbar).

Man braucht sich also gar keine Mühe zu geben: Gruppenentscheidungen, die die individuellen Wünsche widerspiegeln, sind grundsätzlich unmöglich.

Es sei denn, es herrsche von Anfang an Friede, Freude, Eierkuchen, und alle hätten dieselbe Meinung. Das wäre dann Konsens par excellence. Das würde dann so ablaufen:

Jedes Gruppenmitglied entscheidet die anstehende Frage individuell nach der Methode des “aufgeschobenen intuitiven Entscheidens”. Dann trifft sich die Gruppe und fragt die individuellen Entscheide ab. Stimmen alle überein, ist man fertig und kann den einstimmigen Gruppenentscheid umsetzen. Gibt es nur eine Abweichung, dann ist man in der Arrow-Situation. Ein Gruppenentscheid ist dann nicht möglich.

Man hofft nun, durch Argumentieren, die Meinungen zusammen führen zu können. Dadurch gewinnt die Meinung des charismatischten informellen Führers innerhalb der Gruppe. Wer seine Argumente am überzeugendsten, verständlichsten und authentischsten rüber bringen kann, dem folgen alle anderen Gruppenmitglieder, die dabei dem Attributionsfehler von Lee Ross erliegen.

Was ist der Unterschied zwischen einem charismatischen informellen Führer und einem Diktator? Der eine hat Talente, für die er nichts kann. Der andere hat sich talentlos genommen, was dem ersten automatisch in den Schoss fällt. Was denn besser sei….

1 J. McAvoy & T. Butler. The impact of the Abilene Paradox on double-loop learning in an agile team. In: Information and Software Technology, Volume 49, Issue 6, June 2007, Pages 552-563

2 oose.team. Scrum Group Think. Jahr unbekannt, 2010 oder 2011

Kostenkalkulationen von Grossprojekten auf Lügen errichtet?

In der Onlineausgabe der Süddeutschen Zeitung von gestern 2. August, berichtet Sebastian Beck im Artikel Auf Lügen errichtet1 über verfälschte Kostenkalkulationen in Grossprojekten. Er zählt einige Beispiele auf, allen voran natürlich die Oper Sydney (vergisst aber die Elbphilharmonie zu erwähnen) und kommt zum Schluss, dass vor allem öffentliche Grossprojekte ihr Budget überziehen. Das hat nun Hamburgs Rechnungshof aufgeschreckt. Das 78-seitige Gutachten hat das Fazit, dass

ein Großteil der Fehler … bereits zu Beginn gemacht [wird]: “Schlecht geplant heißt teuer gebaut”

Das ist eine umwerfende Erkenntnis! Und ein Professor für Planung an der Universität Oxford, der sich angeblich seit Jahren mit internationalen Großprojekten und der chronischen Abweichung zwischen geschätzten und realen Kosten beschäftigt, setzt dem noch eins drauf:

Offensichtlich haben mehrere Generationen von Projektmanagern nichts dazugelernt. Den Kalkulationen von Projektmanagern und Gutachtern sollten [Auftraggeber daher] stets misstrauen. Alle Risiken wie etwa Bauverzögerungen, Managementprobleme oder veränderte Vorschriften wurden dabei ausgeblendet.

Ich schätze mal, dass dieser Professor nie in der Industrie gearbeitet und Projekte geleitet hat. Denn dann wüsste er, dass die Kostenschätzungen der Projektmanager meisten recht genau sind. Nur können diese Projekte nicht verkauft werden, so dass die Verkäufer nur immer sehr optistische Rechnungen präsentieren, die Unvorhergesehenes ausblenden.

Immerhin gibt der Professor zu, dass nicht derjenige gewinnt, der die realistischen Kosten ansetzt, sondern derjenige, der die niedrigsten Kosten vorgaukelt, auch wenn er später Nachforderungen erheben muss. Aber auch hier ist selten der Projetleiter des Auftraggebers oder dessen Einkäufer schuld, sondern deren Vorstand. Denn wenn die Nachforderungen eintreffen, ist er vermutlich schon wieder auf einem neuen Posten, wo er noch mehr verdient.

Diese Kurzsichtigkeit zieht immer grössere Katastrophen nach sich. Nicht die Generationen von Projektmanager müssen dazu lernen, sondern die Vorstände, deren Aufsichtsräte und wir Konsumenten!  Wir müssten endlich lernen, unsere Systeme – Wirtschaft, Projekte, Gesellschaft, etc. – besser zu verstehen, indem wir systemisch denken.

Der Professor meint, dass sich die systematische Unterschätzung von Kosten auszahlt und fordert, dass absehbare Kalkulationsfehler bestraft werden sollten. Das mag zwar ein hehrer Gedanke sein, ist aber nichtsdestotrotz hohles Geschwätz. Ich würde einfach einen viel zu hohen Kostenvoranschlag machen, um der Strafe zu entgehen. Alle würden sich vor mir tief verbeugen, weil ich anscheinend weise Voraussicht besitze und daher wüsste, was auf uns zukommt. Ich erhielte den Zuschlag und würde noch mehr daran verdienen, als im klassischen Fall, wo die Kosten absichtlich unterschätzt werden.

Ganz abgesehen davon möchte ich wissen, was absehbare Kalkulationsfehler sind. Sich täglich ändernde Anforderungen, wie sie in Grossprojekten Gang und Gäbe sind, sind nicht vorhersehbar, bilden aber eine wesentliche Ursache von Budgetüberziehungen. Es geht nicht um die Fähigkeit richtig kalkulieren zu können, sondern um die Fähigkeit, mit Unvorhergesehenem umgehen zu können! Daher ist das Fazit des Rechnungshofes (“Schlecht geplant heißt teuer gebaut”) schlichter Hafenkäse.

1Teil 1 auch unter: http://www.webcitation.org/60emns2Yd

Teil 2 auch unter: http://www.webcitation.org/60emt5bEP

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich “systemisch”? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Von billigen Gebrauchtwagen und falschen Signalen

Kennen Sie das auch? Bevor ein Projekt beginnt, muss der Projektmanager den Aufwand schätzen. Er wird zu seiner Schätzung einige Sicherheiten einplanen, denn man weiss ja nie, was alles passieren wird. Und weil er weiss, dass ihm der Verkäufer 10% abziehen wird (“Waaas!? Bist Du verrückt? Das könnte ich so nie verkaufen und der Mitbewerber würde den Zuschlag erhalten”), wird er nach getaner Schätzung 10% draufschlagen. Je nötiger eine Unternehmung neue Aufträge hat, desto mehr kämpft sie darum. Mitbewerber, die 10 oder mehr Prozent teurer sind, kommen da schon gar nicht zum Zuge. Der Kunde wählt den billigsten Anbieter, ganz nach dem unseligen Motto “Geiz ist geil”. Es könnte aber auch sein, dass der Kunde die teuren Anbieter auffordert, ihre Offerten nochmals durchzurechnen. Selig diejenigen, die keine Veranlassung sehen, ihre Offerte nachzujustieren, weil sie z.B. dank ihrer Kompetenz genügend andere Aufträge haben.

Man könnte meinen, die Auftraggeber hätte einmal genug von Billiganbietern, die das Projekt höchstens leidlich abwickeln können, aber dem ist nicht so. In Ausschreibungsverfahren gilt das Gesetz der “adversen Selektion”1. Dieses Prinzip besagt, daß die Qualität des gehandelten Gutes überdurchschnittlich schlecht sein wird, wenn nur der Anbieter die Qualität des Gutes kennt, nicht aber der Käufer. Da der Käufer den Wert des angebotenen Gegenstandes (Ware oder Dienstleistung) nicht kennt, bezahlt er einen Preis, der dem Durchschnittswert aller Marktangebote entspricht. Dadurch werden gute Angebote zu schlecht bezahlt, was darauf hinaus läuft, dass sie vom Markt verschwinden.  Auf das Projektgeschäft bezogen heisst das, dass mehrheitlich solche Anbieter auf der Shortlist stehen bleiben, deren Qualität in irgend einer Beziehung mangelhaft ist.

Um das Gesetz der “adversen Selektion” zu verstehen, denken Sie beispielsweise an den Arbeitsmarkt. Was Sie als Mitarbeiter wert sind, wissen nur Sie alleine. Ein Arbeitgeber, der einen neuen Mitarbeiter sucht, kann den Wert der Bewerber nicht kennen. Daher bezahlt er einen Lohn, der den Durchschnittsfähigkeiten entspricht. Sind Sie besser als der Durchschnitt, dann sind Sie mit dem Lohnangebot nicht zufrieden. Sie müssen dem zukünftigen Arbeitgeber Ihren Mehrwert signalisieren können, ohne dass schlechtere Mitbewerber das Signal imitieren können. Das geschieht meist über das Instrument diplomierter Ausbildungen. In Projekten wird versucht, mit Zertifikaten der Projektleiter zu signalisieren, dass die Projektabwicklungs-kompetenz vorhanden ist. Hier fallen die Auftraggeber wohl auf falsche Signale rein.
Oder denken Sie an den Gebrauchtwagenmarkt. Da werden nur schlechte Wagen angeboten. Hätten Sie eine gute Occasion, dann würden Sie nicht auf den Gebrauchwagenmarkt gehen, weil die dortigen Preise einem niedrigen Durchschnitt entsprechen. Sie würden versuchen, Ihren Wagen unter der Hand zu verkaufen oder bestenfalls über Ihren Garagisten2.
Viele Anbieter von Projekten signalisieren mit ihren Tiefpreisen, dass von ihnen keine solide Projektabwicklung zu erwarten ist. Eigenartigerweise achten Auftraggeber nicht auf diese (negativen) Signale, wenn sie immer wieder den billigsten Anbieter wählen oder sich von ziemlich simplen politischen Selektionsmotiven leiten lassen.

Der Ungewissheit über die Qualität des Anbieters begegnen die Auftraggeber mit Preisdruck. Dadurch geben sie solchen Anbietern den Zuschlag, die dank Abkürzungen im Projektmanagement billiger anbieten können, was der Ungewissheit im Projekt Vorschub leistet. Der Teufel wird mit dem Beelzebub aus.

1http://de.wikipedia.org/wiki/Adverse_Selektion
2George A. Akerlof: The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechansims, In: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84(3), 1970, S. 488-500.

Wenn Projektmanagement wie Feuer ist, ist Sparen wie Wasser

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Projekten sind mangelhafte Projektleistungen. Sie kommen nicht von ungefähr. Getreu nach dem Motto “Geiz ist geil” verlangt der Kunde alles, will aber nichts dafür bezahlen. In einem Projekt mit einem Volumen von ca. 15 Mio Franken boten wir auch die Projektleitung für 1 Mio Franken an. Der Kunde war nicht bereit, etwas für die Projektleitung zu bezahlen mit dem Hinweis, er habe selber Projektleiter. So ein Blödsinn! Man sollte Projekte nicht mit Einkäufern verhandeln, die wenig von Projektmanagement und nichts von Komplexität verstehen. Wenn schon, dann sollten die Parteien überein kommen, dass beide – sowohl der Lieferant als auch der Kunde – auf die Projektleitung verzichten, dafür gemeinsam einen externen Projektleiter engagieren, der vor allem unabhängig sein sollte und auch Schiedsgerichtsfunktionen übernimmt. Das würde nämlich auch der Tatsache entgegen kommen, dass nur eine externe Drittpartei fähig ist, ein Gefangenendilemma zu lösen, und solche gibt es viele in Projekten.
Wenn der Kunde nichts bezahlen will, muss der Lieferant versuchen, margenerhaltende Massnahmen zu treffen, indem er überall Kosten spart. Vielleicht bedeutet das, dass er nachträglichen Kundenanforderungen wenig flexibel entgegen kommt oder gewisse Leistungen nur lückenhaft erbringt, in der Hoffnung, der Kunde merke es nicht. Diese Handlungsweise findet man nicht nur im Projekt- sondern auch im übrigen Management. Vor allem die Dienstleistungsbranche ist wahrer Meister im Abbau von Services. Man denke etwa an die Eisenbahnen, die als Staatsbahnen sogar noch eine Monopolstellung haben und locker machen können, was sie wollen. So passiert es mir laufend, dass ich ein Ticket für eine Direktfahrt von A nach B kaufe, die z.B. drei Stunden dauern soll. Die Dienstleistungsbeschreibung ist damit klar. Aus technischen Gründen wird die Strecke unterbrochen, und ich muss umsteigen. Wenn das einmal passiert, kräht kein Hahn danach. Aber das ist eine permanente Situation. Der Zug fährt nie direkt von A nach B, obwohl das so verkauft wird. Auch damit könnte ich mich abfinden. Wenn die Bahn jedoch die Strecke aus technischen Gründen unterbrechen muss, dann sollte man meinen, am Umsteigeort würde zumindest eine Zugskomposition bereit stehen, um die Fahrgäste aufzunehmen, und zwar mit denselben Sitznummern, damit die Reservierungen erhalten bleiben. Die Schweizerische Staatsbahn hält diese minimale Leistungserbringung nicht für nötig. Sie missbraucht einfach eine andere Zugslinie als Anschlusszug. Meistens klappt der Anschluss aber nicht und der Anschlusszug ist bereits abgefahren, wenn man am Umsteigebahnhof ankommt. Man hat dann mindestens eine Stunde auf die Weiterfahrt zu warten. Der Anschlusszug ist bereits mit Passagieren gefüllt und soll noch diejenigen aufnehmen, die von A kommen. Reservierungen werden völlig ignoriert. Ich bin nicht Jurist, aber mein Gerechtigkeitssinn lässt mich zu der Überzeugung kommen, dass dieses Vorgehen rechtlich bestimmt nicht haltbar ist.

Das ist nur ein Beispiel, wie der Lieferant auf Kosten der Endkunden spart. Die Theory of Constraints sagt, dass Engpässe voll ausgenutzt werden müssen und alles andere dieser Ausnutzungsstrategie anzupassen ist. Jedes System hat seinen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess oder eine Ressource sein. Für eine Staatsbahn ist der Markt der Engpass, denn wenn kein Kunde da ist, der einen Transport nachfragt, kann die SBB noch so viel produzieren, verkaufen kann sie es nicht. Uwe Techt schreibt:

Wenn das System nun nicht in der Lage ist, die Kunden, die etwas kaufen wollen, zu bedienen, dann ist das gerade das Gegenteil von „den Engpass bestmöglich nutzen“. Der Engpass wird verschwendet! Nur allzu oft kommt es vor, dass nämlich genau das Produkt in der Ausprägung, in der ein Kunde es haben möchte, nicht verfügbar ist. Wenn wir den Engpass bestmöglich nutzen wollen, dann heißt das automatisch, dass wir immer alles verfügbar haben müssen, was der Kunde zu kaufen wünscht.1

Das haben die meisten Manager immer noch nicht begriffen. Sie mögen sparen, so viel sie wollen, haben aber damit keine einzige Einheit ihres Angebots verkauft. Nur der Verkauf bringt Geld! Sie müssen den Verkauf fördern, nicht ihn durch Sparen eindämmen. Das gilt auch in Projekten: Alle versuchen zu sparen, was konfliktträchtig ist und viele Projekte in die Bedrouille führt. Das Gegenteil wäre für gesunde Projekte richtig. In Projekten werden neue Systeme gebaut. Projekte sind somit schöpferische Aufbauphasen. Das bestätigt vor allem die Natur. Erich Jantsch hat das so formuliert:

Für den schöpferischen Aufbau einer neuen Struktur werden keine Kosten gescheut – und mit Recht… Nur ein auf Sicherheit ausgehendes etabliertes System muss haushalten.2

Sparen heisst, das Bestehende bestätigen, also nichts Neues zulassen wollen. Sparen passt nicht ins Projektmanagement.

1Uwe Techt: Goldratt und die Theory of Constraints. Der Quantensprung im Management. Selbstverlag, 2006.
www.lulu.com
2Erich Jantsch. Die Selbstorganisation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist. dtv wissenschaft, Nr. 4397, München 1982

Wie die Kooperation in’s Projekt kommt

Am Anfang eines Migrations- und Integrationsprojekts steht eine Vereinbarung über den Projektgegenstand, der der Lieferant dem Kunde liefern muss sowie den Preis, der der Kunde dem Lieferant dafür schuldet. Der Preis basiert auf mehr oder weniger windigen Annahmen über die zu leistende Arbeit und hängt zudem auch noch von den Konkurrenzangeboten ab. Es ist also der Preis, der bestimmt, wie viel Arbeit noch geleistet werden kann. Durch einen kalkulatorischen Stundensatz kann Geld in Arbeit umgerechnet werden und umgekehrt. Der Einteilung „Materialkosten – Marge – Reserve – Servicekosten“ entspricht eineindeutig eine Zeiteinteilung „Pufferzeit – Arbeitszeit“. Arbeitszeit und Arbeitsleistung sind in erster Näherung äquivalent, da ein Mitarbeiter grundsätzlich gleich viel kostet, sei er nun effizient oder langsam.
Muss mehr geleistet werden, als der vorgesehenen Arbeitszeit entspricht, hat der Lieferant Margeneinbussen. Stimmt jedoch die Qualität nicht, dann verlangt der Kunde Mehrleistungen, ungeachtet dessen, ob gemäss Preisvereinbarungen überhaupt noch Arbeit geleistet werden kann. Ist die in der Offerte angenommene Arbeitsmenge aufgebraucht, kann das konfliktär sein, wenn noch Change Requests vom Kunden vorliegen.
Das ist in folgendem „Tragedy of the Commons“ Archetypus zusammengefasst:

„Common“ ist hier die zur Verfügung stehende Zeit, bzw. vertraglich vereinbarte Arbeitsmenge, die mit der Vertragsunterzeichnung für beide Parteien zum gemeinsamen Gut wird. Das ist die nicht-kooperative Annahme. Beharren sowohl Kunde als auch Lieferant darauf, gerät das Projekt unweigerlich in die Schieflage. Der Lieferant verliert Marge und der Kunde verliert Marktanteile durch zu späte Markteinführung seines Produkts, das auf dem Projektgegenstand basiert.
Kooperieren beide, gewinnen sie durch den Projekterfolg. Das bedeutet, dass der Kunde bereit sein muss, z.B. vorläufig gewisse Qualitätsmängel in Kauf zu nehmen, während der Lieferant eine gewisse Margeneinbusse akzeptieren muss. Beide müssen „den Fünfer gerade sein lassen“ können. Nach erfolgtem Projektabschluss kann ein Nachfolgeprojekt zur Behebung der Mängel und zusätzliche Anpassung an weiter gehende Kundenbedürfnisse gestartet werden. Davon profitieren beide gleichermassen.
Kooperiert nur eine Partei, während die andere ihre Interessen rücksichtslos durchzusetzen versucht, wird die kooperierende Parte viel verlieren und die defektierende Partei wird ungerechtfertigt viel gewinnen. Wie vergeben der kooperierenden Partei willkürlich 2 Nutzenanteile, während die kooperierende ebensoviel verliert.
Das kann in folgender Nutzenmatrix zusammen gefasst werden:

Timm Grams hat mit einem wunderschönen Javaprogramm untersucht, unter welchen Umständen Kooperation entsteht1. Sein Programm KoopEgo geht davon aus, dass kooperierende Tendenzen entstehen, wenn in der Umgebung bereits kooperierende Überzeugungen einer gewissen Stärke vorhanden sind. Starke defektierende Überzeugungen gebären ihrerseits defektierende Tendenzen. Ich habe KoopEgo mit den obigen Nutzenwerte gefüttert. Dabei habe ich angenommen, dass in einem Projekt nur 1% kooperierender Wille in einer gewissen Verteilung einer sonst defektierenden Welt vorhanden ist, und das bei einer Fehlerrate von 5%. Färben wir defektierender Wille (gift-)grün und kooperierender Wille leidenschaftlich rot, dann starten wir mit einem Projekt, das von KoopEgo so dargestellt wird:

Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden
Am Anfang sind nur einzelne kooperierende Tendenzen vorhanden

Nach 200 Zeiteinheiten haben sich schon deutlich sichtbar einige kooperierende Nester gebildet. Nach ungefähr 700 Zeiteinheiten sind kaum noch defektierende Überzeugungen vorhanden. Nach knapp 1000 Zeiteinheiten hat sich Kooperation vollends durchgesetzt.

Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden
Die Verteilung der (roten) kooperierenden Tendenzen in einer sonst (defektierenden) grünen Welt nach 100 und nach 500 Runden

Das ist bei einer höherer Fehler- oder Boykottrate nicht so. Bereits 10% lassen den anfänglich raren Kooperationswillen schnell verschwinden. Auch wenn dieser am Anfang weniger als zu 1% vorhanden ist, verschwindet er schon bei einer Fehlerrate von 5% gänzlich.

Diagramm: Während im Verlauf der Zeit die defektierenden Tendenzen abnehmen, nehmen die kooperierenden zu

Interessant ist auch zu beobachten, was passiert, wenn wir mit einer ausschliesslich defektierenden Umgebung starten, aber „Mutation“ zulassen, also zufälligen kooperierende Tendenzen, die vielleicht auf einer guten Laune der beidseitigen Projektleitern beruhen. Schon nach 100 Zeiteinheiten ist erster zögerlicher Kooperationswillen erkennbar. Nach 1000 Zeiteinheiten sind die defektierenden Tendenzen schon ziemlich aufgeweicht durch vornehmlich kooperierende Gegentendenzen. Auf diese Weise entstehen natürlich eine enorme Vielfalt an Strategien, wie auf das eingangs erwähnte Dilemma reagiert wird. Je länger die Simulation läuft, desto mehr Strategien lassen sich anhand der verschiedenen Farben erkennen. Beispielsweise markiert Blau eine etwas gewagte Art der Kooperation, während Gelb die wahrhaft neutestamentliche Strategie markiert: „Wenn dir einer auf die eine Wange schlägt, halt ihm auch die andere hin“, im Gegensatz zu der alttestamentlichen Strategie in Rot: „Aug’ um Auge, Zahn um Zahn“. Während defektierende Tendenzen langsam aussterben, auch wenn sie sich zwischenzeitlich in etwas abgeschwächter Form neu formieren konnten, nehmen verschiedene kooperierende Spielarten zu. Das gilt aber nur unter gewissen „guten“ Bedingungen, z.B. dass die Fehlerrate hinreichend klein ist, oder dass die Stakeholders die Vergangenheit nicht zu stark bemessen und auch mal ein Auge zudrücken können.

1Grams, Timm. Wie das Neue in die Welt kommt und warum Egoisten so freundlich sind. Hochschule Fulda, 2008.
Originallink: http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/KoopEgoKurzbericht.htm. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5fUIi1d7r

Das Programm können Sie frei herunterladen unter

http://www2.fh-fulda.de/~grams/OekoSimSpiele/KoopEgoProgramm/

Sind Sie eher aktiv steuernd oder passiv beobachtend?

Ich denke oft über die Frage nach, inwiefern aktives Eingreifen in einer unbestimmten und fluktuativen Situation für einen Manager ratsam ist. Es ist eine Charakterfrage, ob eine Person aktiv steuernd oder eher beobachtend ist, ähnlich wie jemand introvertiert oder extravertiert sein kann1. Es gibt extravertierte Beobachter und introvertierte Macher, obwohl eher das Gegenteil repräsentativ ist. Grundsätzlich haben die Persönlichkeitsmerkmale “introvertiert/extravertiert” und “steuernd/beobachtend” nichts miteinander zu tun.
Dörner und seine Schüler haben in den 1980er Jahre verschiedene Untersuchungen mit simulierten Situationen gemacht. Am bekanntesten ist Lohhausen, eine simulierte Stadt, die von den Versuchspersonen in der Rolle des Bürgermeisters zum Wohlstand geführt werden musste. Erfolgreiche Versuchspersonen konnten das Kapital (der Stadt), die Zufriedenheit der Bürger sowie die Produktion kontinuierlich steigern, während sie die Wohnungsknappheit und die Arbeitslosigkeit auf niederem Niveau hielten. Bei erfolglosen Versuchspersonen hingegen explodierte die Arbeitslosigkeit förmlich, Produktion und Kapital nahmen ab und die Zufriedenheit erreichte bei Spielende einen absoluten Tiefpunkt. Dörner et al. fragten sich, welche Persönlichkeitseigenschaften für diese Resultate verantwortlich sind. Sie identifizierten sechs Eigenschaften, die erfolglosen Versuchspersonen (Vpn) gemein sind:

  • Schlechte Vpn vagabundieren von Thema zu Thema oder kapseln sich in einem meist irrelevanten Teilthema ab
  • Schlechte Vpn analysieren die jeweiligen Umstände weniger genau als gute
  • Schlechte Vpn treffen wenige Entscheidungen und koordinieren ihre Entscheidungen nicht; sie handeln “ad hoc”
  • Schlechte Vpn zeigen weniger Selbstreflexion und Selbstorganisation als gute
  • Schlechte Vpn benötigen mehr Informationen “von aussen” als gute
  • Schlechte Vpn zeigen weniger Vorausplanung und Vorausorganisation als gute2

Ob die Tatsache, dass Dörner et al. eine negative Formulierung wählten und nicht angaben, was erfolgreiche Vpn auszeichnen, bedeutet, dass die Aussagen nicht umkehrbar sind? Weitere Ursachen für häufiges Misslingen beim Umgang mit komplexen Problemen ist:

  • Langsamkeit und geringe Kapazität des bewussten Denkens
  • Tendenzen zum Schutz des Kompetenzgefühls
  • Übergewichtung der aktuellen Probleme
  • Vergessen3

Interessant ist aber nun die Feststellung von Funke4

Personen, die aktiv ein komplexes Problem bearbeiten, sind “reinen Beobachtern” in der Problemlösung überlegen und weisen im Anschluss an die Problembearbeitung eine andere subjektive Problemstruktur (Systemwissen) auf.

Funke behauptet also, dass aktives Eingreifen zu besseren Resultaten führt, als reines beobachten, was den meisten Menschen wohl naheliegend scheint. Ich möchte das aber hinterfragen. Wie wir in Komplexität revisited gesehen haben, durchläuft ein sich entwickelndes System immer wieder Weggabelungen. Je nachdem, welche Abzweigungen es einschlägt, kommt es an ein anderes Ziel. Aktives Eingreifen soll das System bei Abzweigungen in die gewünschte Richtung lenken. Das mag funktionieren, wenn der steuernde Manager allein ist (wie im Lohhausen-Experiment). Sobald die Steuerung des Systems ein Mehrpersonenspiel wird und neben dem Manager auch Wettbewerber und Politiker versuchen, die Entwicklung des Systems zu beeinflussen, könnte man gerade so gut würfeln, um die Richtung des Systems zu bestimmen. Es kommt auf dasselbe hinaus, wie wenn alle nur zusehen, wohin sich das System bewegt. Wenn aber alle bis auf einen nur beobachten, dann freut sich dieser eine, denn er kann das System so beeinflussen, dass es “nach seiner Pfeife” tanzt. Das ist der Grund, weshalb Sie aktiv eingreifen sollten. Nicht, weil Sie etwas bewirken könnten, sondern nur um zu verhindern, dass einer zum Diktator wird.
Ein Beispiel mag das erhellen. Zwei Akteure bieten exakt dieselbe Menge desselben Produkts an. Der Preis ist eine monoton fallende Funktion des Gesamtangebots. Angenommen, ein Akteur werde aktiv und verringere sein Angebot ein wenig. Dadurch steigt der Preis und er hat unter Umständen einen höheren Gewinn. Der passive Akteur dagegen hat durch die Aktion seines Wettbewerbers mehr gewonnen, da er immer noch die ursprüngliche Menge anbietet, nun allerdings zum höheren Preis.

Das zeigt, dass es nicht immer ratsam ist, aktiv einzugreifen. Möglicherweise haben die unbeabsichtigten Konsequenzen der Aktionen der anderen Stakeholders eine positive Auswirkung auf meine Interessen.

1Es existiert eine angeregte Diskussion, ob der Terminus “extravertiert” richtig ist oder eher “extrovertiert”. Letzteres scheint eindeutig falsch zu sein.
2Dörner, D.; Kreuzig, W.H.; Reither, F.; Stäudel, T. Planen, handeln und entscheiden in sehr komplexen Realitätsbereichen. In Michaelis, W. (Hrsg.), Bericht über den 32. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie in Zürich 1980. Göttingen. Hogrefe.
3Dörner, D. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuch, 2003
4Funke, J. Systemmerkmale als Determinanten des Umgangs mit dynamischen Systemen. In: Sprache und Kognition 9/1990