Kategorie-Archiv: System Dynamics

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Sind unbeabsichtigte Nebenwirkungen einfach nur Kollateralschäden?

Wie wir bei Judith Neumer gesehen haben, gibt es keine Patentrezepte, um das Unerwartete zu vermeiden[1]. Unerwartetes passiert eben und zwar unerwartet. Wir können höchstens geschickter oder ungeschickter darauf reagieren.

Judith Neumer hat aber ein paar Tipps gegeben, wie wir das Nahen eines unerwarteten Ereignisses erspüren könnten, z.B. indem wir unser Umfeld sehr aufmerksam beobachten. Judith Neumer hat auch gesagt, dass wir das Unerwartete möglicherweise etwas reduzieren können, indem wir unseren Handlungen einen Sinn geben.

Zwei Arten von Unerwartetem

Ich unterscheide zwei Arten von Unerwartetem:

  1. Ein externes Ereignis passiert, das von uns völlig unabhängig ist. Z.B. ein grösserer Meteorit fällt uns auf den Kopf. Umgangssprachlich wird so etwas als “Schicksalsschlag” bezeichnet. Wir konnten es nicht erahnen, und sogar wenn, hätten wir nichts dagegen unternehmen können.
  2. Ein Ereignis passiert, das wir indirekt mitverschuldet haben, aber auf derart intransparenten Wegen, dass wir niemals damit gerechnet haben, so dass es uns tatsächlich unerwartet einholt.

Für die zweite Art gibt es zu den Neumerschen Tipps weitere Möglichkeiten, und sie warten gerade in der Systemtheorie auf uns. Ich spreche hier aber von allgemeinen Systemtheorien und nicht von der Luhmannschen. Es gibt unzählige Systemtheorien, angefangen von den biologischen eines Ludwig van Bertalanffy oder eines Humberto Maturana, über die kybernetischen eines Wiliam Ross Ashby oder Norbert Wiener, bis hin zu den mathematischen Katastrophen- und Chaostheorien[2].

Die Systemtheorie Jay W. Forresters beschäftigt sich mit vernetzten Wirkungsdiagrammen. Je mehr ich mich für etwas einsetze, desto intensiver die Wirkungen meiner Interventionen. Einige Wirkungen sind von mir beabsichtigt, andere nicht. Die Auswirkungen meiner Handlungen haben wiederum Auswirkungen und diese wieder. So ist es möglich, dass gerade die nicht beabsichtigten und mir nicht bewussten Auswirkungen meiner Handlungen zeitverzögert auf mich zurück wirken und meine Absichten unerwarteterweise zunichte machen.[3]

Ungewollte Fern- und Nebenwirkungen im (Projekt)Management

Das bekannte Beispiel ist das Einsetzen von mehr Mitarbeitern, wenn ein Vorhaben oder Projekt droht, nicht rechtzeitig fertig zu werden. Wenn Ihre Gäste schon bald vor der Türe stehen und Sie noch nicht bereit sind, ist es das Naheliegendste, jemand zu bitten, Ihnen zu halfen und einige offene Tasks zu übernehmen. Zumindest in der Softwareentwicklung weiss man seit Brooks, dass der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten diese nur noch weiter verzögert. Das ist das Brooksche Gesetz.[4]

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über den Bau des Gotthardtunnels. Louis Favre hat das Projekt – wie heute üblich – schon damals unter Budget und Zeit angeboten (was ihm übrigens unerwartet das Leben kostete). Der dadurch entstandene Druck führte zu Unzufriedenheit in allen Lagern, Erschöpfung, Krankheiten und – unerwarteten – sozialen Unruhen[5].

Nun werden Sie sagen, das sei ja selbstverständlich. Erliegen Sie nicht dem Rückschaufehler![6]. Das war zum Projektbeginn alles andere als selbstverständlich. Aber mit einem Projektmodell, das auf einem Wirkungsdiagramm basiert, hätten einige der mit dem Vorgehen zusammenhängende unerwartete Entwicklungen erahnt werden können.

Systemarchetypen

Peter Senge hat zehn sogenannte Systemarchetypen beschrieben[7]. Das sind ganz einfache Wirkungsdiagramme, die die Wirkungen einer Handlung in einen bewusst-beabsichtigten und einen unbewusst-unbeabsichtigten Teil aufteilt. Die Archetypen sind Grundmuster menschlichen Handelns. Der einfachste solche Archetyp heisst “Verschlimmbesserung” und sieht so aus:

Je einschneidender das Problem, desto dringlicher erscheint es uns, etwas dagegen zu unternehmen. Ist der Handlungsbedarf gross genug, bekämpfen wir das Problem mit Abwehraktivitäten. Dadurch schwächt sich das Problem tatsächlich oder vermeintlich ab und verschwindet vielleicht sogar vollständig. Jede Handlung hat Nebenwirkungen. Unsere Abwehraktivitäten könnten neben der Abschwächung des Problems andere Auswirkungen haben, vielleicht sogar solche, die das Problem reaktivieren und verstärken.

Weitere Beispiele findet man z.B. in [8]. Mit dem Insight Maker lassen sich solche Diagramme einfach erstellen und kommunizieren[9]. Hier [10] habe ich den Archetypus “Problemverschiebung” auf eine Projektsituation angewendet. Würden wir unserer Entscheidungen und Handlungen proaktiv mit den Sengearchetypen analysieren, würde uns viel Unerwartetes erspart bleiben.

[1]Addor, P. Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Dieser Blog, Nov. 2013.  http://bit.ly/18tf62H

[2]http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

[3]Eine gute Quelle der Systemtheorie nach Jay W. Forrester bietet die System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/

Eine frühe Einführung in die Theorie von Coyle, R.G. System Dynamics – the State-of-the-Art. Herbst 1978. http://systemdynamics.org/dynamica/articles/51/3.pdf

Ein moderner Abriss der Theorie von Sterman, John. Making System Thinking More Than a Slogan. November 2013. http://nbs.net/making-systems-thinking-more-than-a-slogan/

Empfehlenswert auch Gene Bellinges Systemwiki: http://www.systemswiki.org/index.php?title=Main_Page

[4]Brooks, Frederick P. Vom Mythos des Mann-Monats. Essays über Software-Engineering. Verlag moderne industier buch AG. Bonn 2003

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Gotthardtunnel

[6]Taleb, Nassim N. Narren des Zufalls. Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2005. S. 101f 

[7]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und

Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

[8]Z.B. unter Anchor Management Consulting. Dynamische Archetypen. http://www.anchor.ch/cms/front_content.php?idart=57

oder in Braun, William. The System Archetypes. Feb. 2002. http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdf

 [9]http://insightmaker.com/

[10]http://insightmaker.com/insight/4040

Was geschieht eigentlich in einem Projekt?

 

Was passiert bei der Abwicklung eines Projekts in Ihren Augen? Welche Grösse ändert sich im Verlauf eines Projekts?

Für mich ist ein Projekt in erster Linie ein Lernprozess. Als dynamische Grösse eines Projekts sehe ich das Mass an Wissen und Verstehen und nicht den Fortschritt beim Abarbeiten einer Work Breakdown Structure.

Abarbeiten unerledigter Arbeit?

Die klassische Sicht eines Projekts: Am Anfang hat man einen Berg von offenen Aktivitäten. Wenn alle Tasks ereldigt sind, ist das Projekt abgeschlossen.

Das erinnert an den Büroangestellten im Comic, der links auf seinem Schreibtisch ein Kästchen “unerledigt” hat und rechts ein Kästchen “erledigt”.

So jedenfalls modelliert J. Sterman ein Projekt1.

Pich, M. et al. schreiben2

A project is often seen as a collection of simultaneous and sequential activities which together produce an identifiable outcome of value….In its simplest form, project management consists of planning, executing, and monitoring these activities.
In this section, we propose a general model of projects that takes the network of activities (including the scheduling of these activities) as a decision variable. Activities are chosen to maximize the project payoff, represented by a preference function

Eine neue Sichtweise

Mir scheint es an der Zeit, dass wir uns von dieser Sichtweise eines Projekts verabschieden, denn sie ist möglicherweise der Grund dafür, warum Projekte immer wieder scheitern.

Ich glaube nämlich nicht, dass die Menge der Aktivitäten ein Projekt ausmacht. Schliesslich kann man dieselbe Aufgabe in unterschiedlicher Weise lösen. Der eine macht ein wenig mehr, der andere etwas weniger. Der Bau eines Einfamilienhauses umfasst in den USA vermutlich weniger Aktivitäten als hierzulande.

Was hingegen den Bau eines Einfamilienhauses ausmacht ist nicht so sehr das Aufziehen der Mauern und das Verlegen der Dachziegeln, als vielmehr das Erlernen, was ein Einfamilienhaus eigentlich ist, was es umfasst und wie man in einem Einfamilienhaus lebt. Daher ist der Bau eines Einfamilienhauses für den Bauunternehmer eigentlich kein Projekt, für den Bauherrn aber schon.

Ein Projekt ist ein Lernprozess

Ein Projekt ist definitionsgemäss erst- und einmalig. Daher wissen weder der Projektführer/Unternehmer, noch der Auftraggeber/Kunde, was in einem Projekt auf sie zukommt. Sie müssen den Projektgegenstand erlernen, sie müssen verstehen, wie sich der Projektgegenstand in der speziellen Umgebung verhält und sie müssen erkennen, welche Möglichkeiten der Projektgegenstand bietet.

Beispielsweise haben wir in einem Projekt für einen Telefonbetreiber ein neues Voice Messageing System (VMS) installiert, weil das alte an seine Grenzen gestossen ist. Die Migration war ein einziger Lernprozess. Der Lieferant musste lernen, was der Kunde eigentlich genau wollte. Der Kunde musste lernen, dass gewisse Anforderungen so nicht möglich waren und dass er eingespielte Arbeitsabläufe verändern musste, um das neue System nutzen zu können. Während der Integrationstests lernte man gemeinsam, dass sich das neue System in dem speziellen Umfeld des Kunden ein wenig anders verhält, als man zu Beginn erwartet hatte. Das Projekt war abgeschlossen. als alle Beteiligten alles verstanden hatten.

Die eigentliche Arbeit – spezifizieren von Anforderungen, aufziehen von Mauern, transportieren und verbauen von Materialien, installieren von Computersystemen und Software, etc. – rückt in dieser Sicht in den Hintergrund und dient nur dem Erkennen von Fakten.

Ein alternatives Projektmodell

Während der Arbeit (“Work in Progress”, WIP) ergeben sich Fakten, die man möglicherweise zunächst nicht richtig versteht. Man legt dann die Aufmerksamkeit auf diese Fakten und bildet Hypothesen, die man zu verifizieren versucht. Wenn man das Gefühl hat, die Fakten verstanden zu haben, kommen sie in den Topf der bestätigten (oder erledigten) Fakten. Sollten sich später eine neue Faktenlage ergeben, die dem bisherigen Verständnis widerspricht, müssen die erledigten Fakten möglicherweise revidiert werden. Das Einverleiben scheinbar verstandener Fakten nenne ich “Informationsdissipation”, analog der Energiedissipation bei der Verrichtung von Arbeit3.

Das ist der allgemeine Lernprozess, wie er in Projekten abläuft. Anstatt dass unerledigte Aufgaben erledigt werden, werden vielmehr Tatsachen gelernt. Das macht ein Projekt aus, nicht das Erledigen von Aufgaben und Tasks.

1Sterman, J.D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston, 2000
2Pich, M., Loch, Ch., De Meyr, A. On Uncertainty, Ambiguity, and Complexity in Project Management. S. 1011. Management Science © 2002 INFORMS
Vol. 48, No. 8, August 2002 pp. 1008–1023
3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 62. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010

Realismus ist nur ein beschönigender Ausdruck für einen Reduktionismus

In Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie1  kritisieren sehr zornige Menschen verschiedene wissenschaftliche Ansätze zur Komplexitätsbewältigung. Sie erklären sie allesamt zu Instrumenten des Establishments, mit denen es die arbeitende Bevölkerung kontrollieren und unterdrücken will. Der Duktus und die Agressivität dieser Argumente erinneren mich stark an die bemühenden Diskussionen der diversen marxistisch-leninistisch-trotzkistisch-maoistischen Splittergruppen, die im Fahrwasser der 68er Revolution zu menschenverachtenen terroristischen Bewegungen wurden.

Vorwurf des Reduktionismus

Eines hat mir aber zu denken gegeben: die Autoren behaupten, dass die angeblich systemischen Ansätze, wie Chaostheorie, Spieltheorie oder Kybernetik im Grunde genommen genauso reduktionistisch seien, wie die alten Konzepte von Adam Smith oder Isaac Newton. Es ist zwar nicht richtig, dass die neue Weltsicht auf einer Maschinenmetapher basiert, wie es die Autoren behaupten. Die Maschinenmetapher haben wir in den 1960er Jahren eben gerade abgelegt. Ende dieser Dekade kam es nicht nur in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht zu einem Umbruch, sondern auch in wissenschaftlicher. Die Newtonsche Weltsicht wurde von ihrem Sockel geworfen. Man verstand plötzlich, dass nicht alles berechenbar ist. Wenn heute noch jemand an der Maschinenmetapher für biologische und soziale Systeme festhält, dann hat er etwas falsch verstanden. Aber der Vorwurf des Reduktionismus bleibt.

Und in der Tat habe ich ab und zu dieselben zweifelnden Gedanken. Die Beschreibung einer Managementsituation mit eine System Dynamics Model ist reduktionistisch, die spieltheoretische Erklärung einer Handlungsoption ist ebenso reduktionistisch, genauso wie agiles Vorgehen in einem Projekt oder die Zerstückelung eines Problems in Teilprobleme, wie es das Systems Engineering empfiehlt. Es ist blosss ein anderer Reduktionismus als früher. Während man bis in die 1960er Jahre z. B. nichtlineare und nichtintegrable Differentialgleichungen ausblendete, obwohl sie die Mehrheit realer Gegebenheiten modellieren, kann man solche mittlerweile dank Computern sehr gut untersuchen. Damit kann man zwar komplexere Systeme beschreiben als früher, aber ihre Beschreibung ist ebenso reduktionistisch, wie früher die Beschreibung linearer Systeme durch Integrale.

Alternativen?

Nur, welche Alternativen haben wir? Die Empfehlung der Autoren, sich allem und jedem zu verweigern, die Hände in den Schoss zu legen und nichts zu tun, kann’s irgendwie auch nicht sein, vor allem nicht für einen Manager, der es seinen Kunden richtig machen will. Gesucht ist also ein Vorgehen, das zwar nicht wissenschaftlich, weil dann analytisch und somit reduktionistisch ist, aber doch methodisch, um es zu studieren und darüber zu kommunizieren. Empfehlungen, wie: “hör’ dir die Sache an und entscheide dann aus dem Bauch heraus” kann ich angesichts der mehr als zweifelhaften Wahrnehmungs- und Erkenntnisfähigkeit des Menschen nicht unterstützen2. Und Ansätze, die auf irgendwelchen Kraftzentren oder geheimen Botschaften basieren, sind mir zu esoterisch und zu unpraktikabel.

Wir sagen ja nicht, dass spiel- oder chaostheoretische Modelle die Managementsituation getreu wiedergeben. Im Gegenteil: Angesichts der Tatsache, dass ein soziales System eben gerade NICHT berechenbar ist, können wir es nur noch mit groben Pinselstrichen abbilden. Aber immerhin kann unter Umständen auch in einem Gemälde, das nur mit groben Pinselstrichen gemalt ist, etwas zu sehen sein. Ashby hat nie behauptet, dass das Modell dieselbe Komplexität haben muss, wie das zu steuernde System. Ashby sagte:

Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern3

Und:

Jeder gute Regulator eines Systems muss ein Modell des Systems sein4

Ein System Dynamics Modell oder ein spieltheoretisches Modell will keineswegs ein soziales System berechenbar machen. In reduktionistischen Ansätzen gibt es keine Emergenz. Dass lebende Systeme zu Emergenz fähig sind, ist uns mittlerweile klar. Chaostheoretische, kybernetische oder spieltheoretische Modelle können keine Emergenzen prognostizieren und sind somit reduktionistisch. Auch reduktionistische Modelle können aber helfen, über das System nachzudenken, um dadurch für die Dynamik des Systems aufmerksamer zu werden.

1Jorg Djuren, Olaf Weiss, Uwe Wendling. Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie. 2010.
2Siehe z.B. Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. 2012
3Wikipedia, Ashbys Gesetz. letzte Bearbeitung Feb 2012.
4Addor, P. Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen. Dieser Blog, Juli 2011

Titel frei nach Frank Fehlberg, (*1981), Historiker und Religionssoziologe

Komplexität, auf das Individuum bezogen

Der meistgelesene Artikel meines Blogs ist Komplexitätbegriff auf das Individuum bezogen. Das deutet darauf hin, dass es vielen Menschen ein Bedürfnis ist, mit Komplexität umgehen zu können. Dabei versteht zwar jeder etwas anderes unter Komplexität, aber allen dämmert es wohl, dass wir uns in einer ernsthaften Bedrouille befinden. Musik

Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.
Nichtlineare Zusammenhänge bezüglich der sozialen Wohlfahrt, die hier als Summe der Wohlfahrtsfunktion pro Periode dargestellt ist. Die Beeinflussung der Wohlfahrt geschieht im Modell nach dem Muster "Climbing Hill". Der Parameter W* ist das Produkt von drei Grössen und beeinflusst das Einkommen nichtlinear. Dazu kommen diverse Verzögerungen, die hier nicht eingezeichnet sind. Z.B. reagiert der Wohlfahrtsbestand verzögert gegenüber der Einführung der hohen Steuerprogression.

Projekte sind heute global und können Auswirkungen haben, die sich auch lange nach Projektende noch manifestieren. Wenn z.B. ein europäisches Land Projekte lanciert, welche eine stärkere Besteuerung der hohen Einkünfte und die Senkung des Pensionierungsalters vorsehen, dann hat das Auswirkungen auf das sonst schon instabile europäische Wirtschaftssystem und kann lange nach dem Amtsende des Präsidenten, der die Projekte in Auftrag gab, zu unvorhergesehenen Entwicklungen führen, die meistens katastrophal und selten positiv sind. Die Abwanderung der hohen Einkommen, der Abfluss der Geldmittel in die ärmeren Regionen und die Altersarmut können sich gegenseitig nach nichtlinearen Gesetzmässigkeiten beeinflussen. Mnsik.

Der Direktor des Max-Planck-Instituts für Hirnforschung in Frankfurt, Wolf Singer, sagt:

Wir sind unfähig, nichtlineare Phänomene zu erfassen. Das klingt zwar abstrakt, erklärt sich aber aus der Evolution: Im Kleinen, und nur darauf ist unser Gehirn eingestellt und nur daran ist es angepasst, verhält sich die Welt linear. Diese Unfähigkeit ist auch kein Wunder, denn nichtlineare Vorgänge sind nicht vorhersagbar, das Hirn als prädiktives System wäre also überfordert1

Das ist also der Grund unseres Missbehagens, wenn uns die Komplexität eines Projekts persönlich plagt. Unser Gehirn ist gar nicht fähig, globale Projekte mit langfristigen Auswirkungen richtig zu planen und durchzuführen. Es gibt jedoch Hilfsmittel und “Krücken”, die uns helfen, nichtlineare Phänomene zu erfassen. In den meisten Fällen handelt es sich um Simulationstools. Der Einsatz solcher Tools geht aber nicht gerade mit kognitiver Leichtigkeit einher, d.h. sie erfordern eine verstandesbezogene Anstrengung. Wir sind wahre Meister, wenn es darum geht, diese zu verhindern. Unsere Intuition schaukelt uns immer vor, dass die von ihr gefundenen Lösungen genügen. Zusätzlich gibt es heute mehr Experten denn je, die uns glauben machen wollen, dass es nichts besseres gebe als die Intuition, um mit Komplexität umzugehen. Msink.

Hier ein kleines Laborexperiment: eine Flasche Wein kostet 10.50 Euro. In diesem Preis ist natürlich alles inbegriffen, Wein und Flaschenglas. Man weiss, dass der Wein 10 Euro mehr kostet als das Glas. Beantworten Sie schnell und intuitiv die Frage, wieviel das Glas kostet.

Die meisten Menschen, die die Frage nicht kennen, beantworten sie intuitiv falsch. Das wäre auch kein Problem, aber es kommt ihnen nicht in den Sinn, ihr Resultat kurz zu überprüfen, indem sie zurück rechnen. Die Intuition führt mühelos zu einer Lösung. Zurück zu rechnen wäre aber ein kognitiver Aufwand, den die unbewusste “Denkmaschine mit allen Mitteln zu verhindern versucht. Misnk.

Der bekannt Psychologe Daniel Kahneman präsentiert in seinem neuen Buch “Schnelles Denken – Langsames Denken” ein paar verblüffende Muster kognitiver Leichtigkeit2. Wann haben Sie zuletzt gegessen? Was kommt Ihnen beim Wortfragment “uppe” in den Sinn. Da ich Sie danach gefragt habe, wann Sie zuletzt gegessen haben, werden Sie jetzt vermehrt ans Essen denken und “uppe” zu “Suppe’ ergänzen. Hätte ich Sie jedoch zuerst gefragt, ob Sie auch schon Mal auf einen Hügel mit Rundgipfel gestiegen seien, hätten Sie “uppe” eher durch “Kuppe” ersetzt. Das finden Sie selbstverständlich? Ist es Ihnen z.B. in einem Projekt immer bewusst, warum Sie die und die Aussage machen, Anweisung geben, Task oder Methode wählen, etc.? Sie glauben, dass das auch nicht nötig ist? Ein Projekt kann ganz verschiedene Verläufe nehmen, je nachdem, was die beeinflussenden Kräfte denken und daraufhin entscheiden.

Welche sibirische Stadt hat mehr Einwohner? Novokusnezk oder Minsk? Novokusnezk hat ungefähr eine halbe Million, während Minsk nur etwas mehr als 300’000 hat, aber Minsk liegt nicht in Sibirien und nicht einmal in Russland. Wenn Sie auf Minsk getippt haben, dann aus zwei Gründen: erstens ist der erste Name schwerer auszusprechen und verlangt von Ihnen eine kognitive Anstrengung und zweitens haben Sie im Verlauf dieses Artikels einige Male Wörter gelesen, die sich wie “Minsk” buchstabieren. Kahneman erklärt, dass mehrmalige Wiederholung die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, damit das intuitive Denksystem dem verstandesmässigen System unwahre Aussagen als wahr unterjubeln kann.

Es geht also nicht darum, alternative Projektmethoden zu finden, wie z.B. Agiles Projektmanagement. Auch agile Methoden verhindern nicht, dass wir und damit das Projekt Opfer unseres automatischen und unbewussten Denksystems werden. Es geht vielmehr darum, unseren Verstand einzusetzen, um die intuitiven Wahrnehmungen zu überprüfen und um Werkzeuge zu gebrauchen, die z.B. nichtlineare Phänomene erfassen können. In Projekten und anderen Managementsituationen ist genügend Zeit dafür vorhanden.

Es gibt “tausend” Mechanismen, die verhindern, dass wir unseren Verstandesapparat einsetzen. Er ist langsam und teuer im Betrieb. Aber ohne unseren Verstand unterscheiden wir uns nicht von andern höheren Säugetiere. Auch eine Kuh hat Intuition und eine automatische schnelle Wahrnehmung. Brauchen wir also unseren Verstand!

1Reinhard Breuer. Hirnleistungen sind “begrenzt und eklektisch” – Wolf Singer in Heidelberg. SciLogs 26. März 2010

2Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. Siedler ebooks. 2012

Wenn wir einen Archetypen in unserem Leben finden, treibt er uns in Weisheit und Liebe an*

Im letzten Beitrag habe ich gezeigt, wie man mit einem Wirkungsnetzwerk einzelne Problemkreise in ein “big Picture” integrieren kann. Das entstandene Wirkungsnetzwerk hat suggeriert, dass man mit Anreizsystemen die Motivation und Bereitschaft der Teilnehmer (Mitarbeiter und Partner) erhöhen kann.

Betrachten wir das Diagramm etwas genauer und fragen uns, welche Systemarchetypen1 darin enthalten sind, so können wir unschwer den Archetypus “Grenzen des Wachstums” identifizieren. Dieser Archetypus besteht aus einer verstärkenden und einer bremsenden Schleife. Verstärkende Schleifen habe wir gleich mehrere. Das sind die Schleifen mit Boni und Investitionen in die Entwicklung. Je mehr wir investieren, desto mehr wächst der Markt für unsere Produkte. Der bremsende Zyklus ist im Diagramm etwas versteckt. Der Markt hat eine Obergrenze. Je mehr der Gesamtmarkt ausgeschöpft ist, desto langsamer ist das Wachstum. Das Diagramm lässt sich vereinfacht auch so darstellen, wie in der folgenden Abbildung:

Ich habe den marktgenerierende oberen Teil des ursprünglichen Diagramms weggelassen, von den verstärkenden Schleifen stellvertretend nur eine übernommen und die bremsende Schleife auf der rechten Seite explizit gezeichnet. Aus der Theorie des Systemdenkens wissen wir, dass es ein sträflicher Fehler ist, die verstärkende Schleife anzutreiben. Das bedeutet, dass der Hebel überhaupt nicht darin zu suchen ist, mit Boni und Zusatzinvestitionen zu versuchen, indirekt die Nachfrage zu erhöhen.

Vielmehr liegt der Hebel beim Archetypen “Grenzen des Wachstums” darin, die bremsende Schleife abzuschwächen, oder die bremsende Bedingung zu beeinflussen. Ich habe im folgenden Diagramm versucht, die bremsende Bedingung abzuschwächen, also die Gesamtmarktgrösse zu erhöhen, indem ich zusätzliche Leads und Opportunities generiere. Das geht nur indem man das natürliche Wachstum der Anzahl Marktteilnehmer mit Hilfe geeigneter IT-Unterstützung ausnutzt.

In der Tat bieten in der Zwischenzeit ERP-Hersteller geeignete Werkzeuge an, so z.B: SAP, die sich speziell dem Design Win Markt angenommen hat:

Design Win allows technical sales reps, field application engineers, technical marketing and manufacturing share opportunities and collaboratively work to win sockets for next generation OEM products. Design win helps allows participants to assign activities and tasks, work on their assessment of probability and value, and discuss tactics and issues. Design Win allows provides all involved parties a 360-degree view into a design win sales opportunity by providing complete visibility into an opportunity’s history, milestones, progress. Analytics provide win/loss analysis and that can help win more designs in the future.2

Das ursprüngliche Vorgehen von Loch und Solt hat auf halbem Weg Halt gemacht. Den Markt und die Kunden als diejenigen Susysteme zu bezeichnen, die mit Unkunks (unvorhergesehene Ungewissheiten) aufwarten, ist trivial und hat keinen Erklärungswert. Gerade so gut hätte Elaine Bailey das Wetter als ein unkunk-geschwängertes Subsystem bezeichnen können. Ebenso falsch ist es zu vermuten, die Subsysteme des eigenen Unternehmens hätte man bis auf übliche Risiken im Griff.

Unser Vorgehen war wie folgt:

  1. Zerlegen in Problemkreise, wie es Loch und Solt gemacht haben
  2. Integrieren der einzelnen Problemkreise in ein Gesamtbild unter Zuhilfenahme eines Wirkungsdiagramms
  3. Identifizieren der archetypischen Muster
  4. Redesign des Wirkungsdiagramms, um die indetifizierten Archetypen herauszuarbeiten
  5. Anwenden bekannter Lösungshilfen, die diesen Archetypen zugeordnet sind, als strategische Ideen


*Titel aus Die Erleuchtungsreise

1Peter M. Senge. Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schaeffer-Poeschel Verlag. Stuttgart 2011.
ISBN 978-3-7910299-6-2
oder
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Frauenfeld 2010.
ISBN 978-3-9523545-6-8 oder
William Braun. The System Archetypes. 2002.
(oder: http://www.anchor.ch/archetypen.pdf)

2SAP: Design Win Business Scenario. (Zugriff 18. Februar 2012). Für das Design Win Geschäft werden fünf Business Processes vorgestellt:
Opportunity Processing with Channel Partners
Lead Processing with Channel Partners
Product Proposals
Collaborative Design Opportunity Management
Account Processing with Channel Partners

Die Hebel drücken, die man drücken kann!*

In meinem Beitrag “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”? habe ich eine Diagnosemethode für “unknown unknowns” (unkunks), also für Unerwartetes, kritisiert und in der Folge einen Verbesserungsvorschlag gemacht, indem ich die Einzelteile mit einem Diagramm wieder in das Gesamtsystem integriert habe.

Betrachten wir das Diagramm einmal etwas näher! Der obere Teil des Diagramms beschreibt die externe Situation, nämlich den Markt für design win Lösungen.  Einerseits muss überhaupt verstanden werden, dass ein neuartiger Geschäftszweig existiert (“allgemeines Verständnis für das design win Geschäft”) und andererseits muss das Bedürfnis dafür aufgebaut werden (“Kommunikations- und Koordinationsbedarf”). Das sind aber gerade die beiden Problemkreise – “Customer Neeed” und “Industrial Readyness” – die Elaine Bailey als “High potential for unk unks” bezeichnet hat1.

Inwieweit diese unkunks “zuschlagen”, hängt aber wenig von Escend ab, sondern geschieht per Selbstorganisation im Markt. Es ist die Frage, ob sich eine entsprechende Mode durchsetzen kann oder nicht. Escend kann das höchstens durch geeignete Marketingmassnahmen unterstützen.
Im unteren Teil gibt es ein paar Kreise, die die Nachfrage nach den Escend Lösungen verstärken und damit ihren Marktanteil. Die verstärkenden Massnahmen führen vor allem über die Motivation der Management- und Sales Teams einerseits und des Entwicklungsteams andererseits. Es sind dies diejenige Problemkreise, die Elaine Bailey als “Foreseeable” bezeichnet hat und meinte, dass von dort wenig Unvorhergesehenes zu erwarten ist.

Wie das Diagramm aber zeigt, wird Escends Erfolg sowohl vom (unsicheren) Umfeld, als auch von den (höchstens risikobehafteten) internen Entscheidungen geprägt. Beachten Sie, wie der Markt, der durch den oberen Teil des Diagramms beschrieben wird, das Unternehmen, das durch den unteren Teil des Diagramms dargestellt ist, in wahrstem Sinne des Wortes in die Zange nimmt: Ein Pfeil geht vom “Kommunikations- und Koordinationsbedarf” zu der “Nachfrage für das Escend Produkt”, während ein zweiter Pfeil vom “allgemeinen Verständis für das design win Geschäft” auf “Escends Verständnis der Kundenbedürfnisse” Einfluss nimmt.

Es wäre ein Trugschluss zu glauben, “foreseeable” Problemkreise im Griff zu haben und sich nur auf die “high potentials for unk unks” zu fokussieren. Die Hebel liegen eben nur intern, in den Problemkreisen, die man als “foreseeable” bezeichnet. Nur dort können wir wirklich Einfluss nehmen. Ob dann Boni und höhere Investitionen in die Entwicklung das Alleinseligmachende sind, wie im Diagramm vorgeschlagen, ist nicht die Frage. Vielleicht denken sich krative Manager geeignetere Bedienungen der Hebel aus (die hoffentlich ohne allzu schädliche Neben- und Fernwirkungen bleiben). Wichtig ist zu verstehen, dass man nur intern Hebel hat, die jedoch durch Markteinflüsse jederzeit überschrieben werden könnten.

Selbstverständlich beleuchtet das Diagramm nur einen Teil der Situation. Z.B. ist ein möglicher Einfluss von Escend auf die Marktsituation durch geeignete Marketingmassnahmen nicht abgebildet. Das Diagramm muss von der Geschäftsleitung kontinuierlich ausgebaut und ergänzt werden. Ich habe aber gerade gezeigt, wie bereits aus einem ersten rudimentären Wurf eines CLD eine ganze Menge über die Bewertung der Unternehmenssituation und der daraus resultierenden Strategie heraus gelesen werden kann.

*frei nach einem geflügelten Wort von Andy Müller-Maguhn, Mitglied des Chaos Computer Club (CCC)

1 Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Kein einzelner Teil konnte entstehen als in diesem Ganzen, und dieses Ganze selbst besteht nur in der Wechselwirkung der Teile. *

In meinem Artikel “Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht” habe ich ein Diagramm vorgestellt, das vereinzelte Fragen oder die “Baustellen” eines Unternehmens in einen Gesamtzusammenhang setzen soll. Ich habe das Vorgehen von Loch, Solt und Bailey, den Gesamtzusammenhang aufzulösen und in Sub-Systeme zu zerlegen in Frage gestellt, weil es zu reduktionistisch ist1.

Ein sogenanntes “Causal Link Diagram” (CLD) kann den Zusammenhang wieder herstellen. Natürlich liegt es nicht am Diagramm, sondern an der Anstrengung, die einzelnen Sub-Systeme und ihre gegenseitige Abhängigkeit zu identifizieren und darüber nachzudenken. Dieser Akt ist das eigentlich Verbindende. Am Besten macht man das in einer Gruppe, z.B. mit dem gesamten Geschäftsleitungteam. Ein Moderator, der Erfahrung in Modellierung hat, kann die Gruppe motivieren und ihr allzu Technisches abnehmen.

Es ist nicht so einfach, ein solches Diagramm anzufertigen, auch wenn es auf den ersten Blick trivial erscheint. Allein dieses einfache CLD beanspruchte mich über zwei Stunden. Man muss den Blick für das Wesentliche haben, um das Diagramm nicht zu überladen. Man muss einige Grundmuster kennen, wie z.B. Verzögerungen, Aging Chains, Climbing Hill, Flowting Goals2 oder die Senge Archetypen3. Stermans Buch hat fast 1000 Seiten, ist 4 cm dick und hat beinahe A4-Format. Wer modellieren will, muss seinen Inhalt vorzugsweise präsent halten….

Die Grössen “allgemeines Verständnis für das design win Geschäft” und “Marktanteil für das Escend Produkt” sogenannte Bestände. Sie nehmen zu, haben aber eine obere Schranke. Irgendeinmal kann das Verständnis nicht mehr weiter wachsen. Der Martanteil kann allenfalls den gesamten Markt einnehmen, aber nicht darüber hinaus wachsen. Solche Grössen können z.B. mit dem Senge Archetypus “Grenzen des Wachstums” modelliert werden.

Stellen Sie sich ein “stilles” Kapital vor, das zu einem bestimmten Satz verzinst wird. Der Zuwachs des Kapitals hängt also sowohl vom Zinssatz als auch vom aktuellen Betrag des Kapitals ab. Das sieht dann etwa so aus:

Alle Pfeile sind direkt proportional, d.h. Je grösser die Quelle, desto grösser das Ziel des Pfeils. Daher würde das Kapital ins Unendliche wachsen. Das kann aber nicht sein, denn das Geld auf dieser Erde ist beschränkt. Natürlich erreicht ein Kapital nie einen solchen Betrag, dass es alles Geld der Erde absaugen würde. Dafür müsste es mehere Tausend Jahre lange liegen bleiben, was nicht der Sinn des Geldes ist.

Aber für unsere Zwecke gehen wir nun mal davon aus, dass dieses Kapital nun tatsächlich beginnt, riesige Summen zu verschlingen. Dann würde die Bank Ihnen einen netten Brief schreiben und ankünden, dass sie den Zinssatz senken müssen. D.h. der Zinssatz hängt nun plötzlich vom Betrag des Kapitals ab und zwar umgekegrt proportional. Das lässt sich dann so darstellen:

Das “O” beim Pfeil vom Kapital zum Zinssatz besagt, dass der Zinssatz sinkt, wenn das Kapital zunimmt (auch wenn dies nur dann der Fall ist, wenn das Kapital einen riesigen Betrag erreicht hat). Durch den unteren Kreis Kapital –> Wachstum –> Kapital wächst das Kapital zunächst an. Später – die zwei parallelen Striche im Pfeil zum Zinssatz weisen auf eine verzögerte Wirkung hin – bremst der obere Kreis das weitere Wachstum aus, so dass ein sogennanntes “logistisches Wachstum” resultiert (s. z.B: Wikipeda)

Dasselbe geschieht mit dem Verständis und dem Marktanteil im ursprünglichen Diagramm. Natürlich ist ihr Wachstum in der Praxis nicht so glatt, wie es die Kurve in obiger Abbildung suggerieren will. Aber der Trend kann durch diese Kurve durchaus gemittelt werden.
Das war eine elementare Lektion in Modellierung (mit System Dynamics). Es mag eine Zeiterscheinung sein, dass gerade Entscheidungsträger glauben, sie hätten keine Zeit für etwas umfangreichere Methoden. Aber eine Methode, die etwas hergeben soll, hat nun mal einen gewissen Inhalt.

* Titel aus Friedrich Schelling, Ideen zu einer Philosophie der Natur, In: Bubner, Rüdiger (Hrsg.): Geschichte der Philosophie, Deutscher Idealismus, Schelling
1 Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

2
Sterman, J. D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill, 2000
3
Addor, P. Dynamische Archetypen. anchor.ch, letzter Aufruf Januar 2012.

Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht1

In “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”?  habe ich einen Ansatz zur Diagnose von unvorhersehbaren Ungewissheiten – Amerikaner nennen sie unknown unknowns, abgekürzt: unkunks – vorgestellt2 und dabei kritisiert, dass mich die Zerlegung eines Systems in seine Sub-Systeme an reduktionistische Vorgehensweisen erinnert. Vielmehr plädiere ich für eine ganzheitliche Betrachtung eines Systems. Unsere Intuition ist nur deshalb so effizient in der Betrachtung komplexer Situationen, weil sie sie ganzheitlich wahrnimmt.

Loch, Solt und Bailey stellen in ihrem Artikel eine Fallstudie der Unternehmung Escend Technologies vor. Escends Angebot ist eine Drehscheibendienstleistung in einem Markt, der komplexe elektronische Produkte vertreibt, die aus Teilen vieler Hersteller zusammen gesetzt sind. Dadurch entstehen eine unübersichtliche Anzahl von Rollen und Schnittstellen.

Die Investoren von Escend Technologies setzten Elaine Bailey ein. Sie sollte feststellen, ob sich weitere Investitionen in die Firma lohnen. Sie setzte die Diagnosemethode von Loch und Solt ein, die auf der Zerlegung in Sub-Systeme beruht. In der Tat handelt es sich eher um eine Liste der anstehenden Problemen, als eine reduktionistische Zerlegung in Sub-Systemen (S. 19). Jedes Problem wurde dann auf mögliche Ungewissheiten hin bewertet. Wie das geschehen ist, bleibt unklar. Es ist ziemlich trivial, dass Kunden- und Marktaspekte am meisten Ungewissheiten beinhalten. Teamaspekte wurden jedoch als reine Risiken bewertet, die vorhersehbar seien.

Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)
Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)

Die Liste der anstehenden Probleme und “Baustellen” ist ein guter Anfang. Danach müssten sie jedoch eher in ein big picture integriert, als weiter in Details zerlegt werden. Ich habe versucht, mit den meisten der in der Liste von Loch, Solt und Bailey aufgeführten Probleme ein mögliches big picture zu entwerfen.

Das Diagramm ist eine mögliche Art, wie Einzelprobleme in ein Ganzes integriert werden können. Es erhebt nicht den Anspruch der Absolutheit. Es hat lediglich die Aufgabe, dem Entscheider zu helfen, die gegenseitige Abhängigkeit der Probleme wahrzunehmen. Wenn in einem Bereich ein Unkunk eintritt, dann hat das Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Problemkreis des Kundenverständnisses Unkunkpotential enthalte, die Dynamik des selbstgefälligen Managementteam jedoch vorhersehbar sei. Sogar wenn vom Managementteam keine Unkunk-Gefahr ausgeht, kann es durch eine (vorhersehbare) Ungeschicklichkeit einen Unkunk im Kundensystem auslösen.

Das Diagramm kann aber auch helfen, sogenannte Hebel zu identifizieren, die der Entscheider zur Verfügung hat. Doch davon in einem späteren Beitrag.

1Titel von Brentano

2Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008