Archiv der Kategorie: System Dynamics

Quantitative Modelle sind Mikroskope

Am 28. Juni hat Oliver M in seinem Kommentar zu meinem Blogbeitrag Schulleiter brüten Dorfbürgermeister aus gemeint, dass eine Simulation nicht besser werden könne, als wenn sich ihr Autor selber zu einem Gedanken durchgerungen hätte. Dazu ist zu bemerken, dass es gerade das Ziel der Simulation ist, diesen Gedanke zu provozieren. Es ging in meinem Beitrag bestimmt nicht um Simulationen per se. Ich gebe Oliver M recht, dass in einem quantitativen Modell nicht mehr steckt, als die Gedanken der Autoren. Es ging ja vielmehr um systemisches Denken, das unseren Entscheidungsträgern allzu oft fremd ist und sich grundsätzlich vom klassischen linearen und alles-ist-machbar-Denken unterscheidet, an das wir sonst so gewohnt sind.

Beispielsweise sind die wenigsten Menschen fähig, auch nur zwischen Beständen und Raten zu unterscheiden und machen ein heilloses Durcheinander, wenn sie darüber reden müssen. Günther Ossimitz hat einmal 154 BWL-Studenten die Anzahl Eintritte und Austritte eines Hotels an 10 aufeinanderfolgenden Tagen vorgelegt und gefragt, wann am meisten Gäste im Hotel waren. Weniger als die Hälfte der Studenten konnten die Frage beantworten. Die Studenten hätten besser eine Münze geworfen, als nachgedacht….1 Überlegen Sie sich einmal, wie sich der Inhalt einer Badewanne verhält, wenn durch den Hahn eine bestimmte Menge Wasser pro Minute hinein und aus dem Abfluss eine andere Menge hinaus fliessen2.

Ein quantitatives Modell ist die Übersetzung der mentalen Modelle seiner Autoren. Damit wird es möglich, über die Welt zu sprechen. Solange man nur diskutiert, redet jeder am anderen vorbei, weil alle andere Modelle im Kopf haben. Offenbar sieht Oliver M die Welt ganz anders als ich. Würden wir beide ein formales Modell bauen, dann könnte das dazu beitragen, dass wir uns besser verstehen.

Ein quantitatives Modell hat auch die Funktion eines Mikroskops, mit dem wir die dynamische Entwicklung eines Systems studieren. Meistens weiss man im voraus, was man im Mikroskop sehen wird, aber man will ein bestimmtes Detail genauer beobachten3.

Quantitative simulationsfähige Modelle leisten einen mächtigen Beitrag zum Verständnis sozialer Systeme und zum Entdecken von Neben- und Fernwirkungen.

1Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit – Bestände vs. Flüsse – für die Schule oder für alle? Nach 2000.  Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G

2Booth Sweeney, L. und Sterman, J. D. Bathtub Dynamics: Initial Results of a Systems Thinking Inventory. In: System Dynamics Review 2000, S. 275. Zitiert mit http://www.webcitation.org/5ec9YWtKf

3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 305. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010. ISBN 978-3-9523545-6-8

Wieviel muss ein (Projekt-)Manager wissen?

Monika Setzwein führt den bemerkenswerten Blog Open Loops mit knappen aber immer interessanten Beiträgen. Am 15. März schrieb sie über eine wichtige Fähigkeit von Projektleiter und Projektleiterinnen: Politisch zu denken und systemisch zu handeln1. Frau Setzwein schreibt, dass sich politisches Denken voraussetzt zu wissen

  • welche Anspruchsgruppen es gibt und ihre Interessen zu kennen
  • wie sich die Dynamik der Machtmittel der jeweiligen Gruppen auf den Projekterfolg auswirkt
  • welche Abhangigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse bestehen
  • welche formalen und technischen Rahmenbedingungen gelten

Zusätzlich sollte eine Projektleiterin oder ein Projektleiter wissen, wie sich Konflikte entwickeln, wie sie bewältigt werden können und wie soziale Regeln zu gestalten sind. Alles in allem ein umfangreicher Katalog, wenn man bedenkt, dass es sich nur um eine, wenn auch wichtige Fähigkeit von Projektleitern handelt. Aber ich stimme mit Frau Setzwein völlig überein, auch wenn mir scheint, dass ich kaum einen Politiker oder Konzern-CEO kenne, der Anstrengungen macht, über ein solches Fähigkeitenpaket zu verfügen (allein lässt es sich kaum aneignen), und die bedürfen es ja eigentlich noch dringender als jede Projektleiterin oder Projektleiter.
In der Tat hat systemisches und politisches Denken viel Gemeinsames. Was heisst eigentlich „systemisch“? Systemisches Denken bedeutet, systemgerecht zu denken, also die Auswirkungen und vernetzten Wirkungen von Interventionen auf das Gesamtsystem (Projekt) zu kennen oder zumindest in Betracht zu ziehen. Ungefähr so formuliert es auch Frau Setzwein. Sie schlägt vor, mit Systemdiagrammen zu arbeiten, wie ich es in einigen meiner Blogbeiträge machte und in meinem Buch fortsetze2. Politisches denken und systemisches Handeln setz aber m.E. viele Jahre Training und ein breites Wissen voraus. Schon nur das Aufsetzen eines simplem Systemdiagramms will geübt werden. Zusätzlich muss man Kenntnisse

  • der Spieltheorie und der Theorie dynamischer Systeme haben, wenn man den Umgang mit Machtmitteln und die Dynamik der Machtprozesse verstehen will
  • in System Dynamics und Systemarchetypen beitzen, um Abhängigkeits- und Wechselwirkungsverhältnisse analysieren zu können
  • über Pfadabhängigkeit und Entscheiden unter Ungewissheit vorweisen können, um den Einfluss von Entscheidungen auf die Systementwicklung abschätzen zu können
  • von Aspiration Adaption und Kognitionspsychologie pflegen, um zu wissen, wie Stakeholdergruppen ihre Interessen verfolgen
  • von Heuristiken und Intuition sich angeeignet haben und die Ergebnisse der modernen Gehrinforschung verfolgen, um zu wissen, wie wir in komplexen Situationen entscheiden und handeln

und das alles, neben detailliertem technischen und formalem Know-How. Es würde sich für alle Projektmanagerinnen, Unternehmensmanager, Politiker und Entscheidungsträgerinnen auf die Dauer lohnen, sich mit diesen Dingen auseinander zu setzen. Im Magazin des Tagesanzeigers vom 19. März werden Schweizer Persönlichkeiten gefragt, was eine gute Elite sei3. Ulrich Bremi identifiziert ein wichtiges Merkmal einer Elite, als

ein über den eigenen Spezialbereich hinausreichnendes Interesse…[, um] den Gesamtzusammenhang zu verstehen.

Martin Suter bestätigt das, wenn er befürchtet, dass

die Spezialisierung, die Konzentration…auf ein paar wenige Dinge … und weniger Sensibilität für die gesellschaftlichen Folgen ihres Handelns

ein Problem darstelle. Und die Nationalratspräsidentin Pascale Bruderer Wyss meint sogar, dass

die dringlichste politische Frage … doch sein [müsste]: Wie lösen wir Probleme?

Sicher meint sie nicht, Probleme so zu lösen, dass sie kurzfristig verschwinden, wie das die meisten Politiker und Manager tun (siehe z.B. Personen gesucht, die Geld haben und Gewicht auf langfristige Entwicklungen legen). Hoffentlich meint Frau Bruderer Wyss das nachhaltige Lösen von Problemen. Und das setzt je mehr Kenntnisse voraus, je mehr die Komplexität der politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systeme zunimmt.

1Setzwein, M. Politisch denken – systemisch handeln! Open Loops, Blogkategorien Führung, Komplexität, Project Management. 15. März 2010.
2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold LIebig Verlag. Frauenfeld, 2010.
3Czerwinski, R. Was ist eine gute Elite? Fünfzehn Schweizer Persönlichkeiten geben Antwort. DAS MAGAZIN, No. 10, 19. März 2010.

Pfadabhängigkeit im Projektmanagement

Jeff Kight scheint ein Student am MIT zu sein. Er berichtet er, dass Problemlösestrategien oft das Gegenteil bewirken von dem, was man erwartet. Er gibt ein paar Beispiele, z.B. das der Bau paralleler Strassen den Verkehrsfluss nicht beruhige, sondern noch mehr Staus verursache oder dass ein Markt von günstigen Generikas die Gesundheitskosten nicht senke, sondern erhöhe, etc. Das ist das typische „Verschlimmbesserungsmuster“. Kight schreibt:

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem1.

Wahrscheinlich fasst das Forresters Worte etwas salopp zusammen. Forrester sagte eher, dass Menschen in 98% der Fälle – und nicht der Zeit –, die falschen Interventionen machen. Wenn man diese Aussage auf Projektsituationen anwendet, dann heisst das, dass 98 von 100 Entscheidungen des Projektmanagers genau das Gegenteil bewirken, von dem, was er eigentlich erreichen wollte! Das können wir kaum glauben. Aber wenn es nur 50 falsche von 100 Entscheidungen wären, dann wäre ein enormes Verbesserungspotential für das Projektmanagement vorhanden.

Es handelt sich eigentlich immer um die Archetypen „Fixes that Fail“ („Verschlimmbesserung“) und „Shifting the Burden“ („Problemverschiebung“) oder einer Kombination davon. Im ersten Fall führen unsere Interventionen kurzfristig zum erwünschten Resultat, bewirken aber langfristig genau das Gegenteil, weil wir unerwünschten Nebenwirkungen keine oder zu wenig Aufmerksam zukommen liessen. Wenn wir sehen, dass ein Nagel heraussteht, dann denken wir sofort an einen Hammer, mit dem wir den Nagel einschlagen. Wir sind dann froh, dass wir eine Lösung für das Problem „hervorstehender Nagel“ gefunden haben und denken nicht weiter über Nebenwirkungen nach.

Im Fall „Shifting the Burden“ wird eine schnelle Lösung des Problems gewählt, die das Problem nur vorübergehend lindert. Die grundlegende Lösung rückt so immer mehr in den Hintergrund. Sie würde das Problem nachhaltig aus der Welt schaffen, aber sie ist teuer und zeitintensiv. Daher wählt sie niemand und wurstelt sich lieber durch.

Die symptomatische Lösung hat Nebenwirkungen, die das Problem verstärken („Fixes that Fail“), während die grundlegende Lösung durch die symptomatische Lösung immer mehr verdrängt wird („Shifting the Burden“). Schliesslich ist man auf dem schlechten Weg gefangen. Das ist genau das Phänomen, welches in der Theorie der Pfadabhängigkeit adressiert wird. Frank Dievernich schreibt in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“: Manager oder Mitarbeiter [können] nicht andere Entscheidungen treffen, bzw. diese selbst durch die Entscheidungshistorie gefangen sind…2

1Kight, Jeff. Policy Resistance in our economy. 2009 http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.
Zitiert mit http://www.webcitation.org/5h2APd04k

2Dievernich, Frank E. P. Pfadabhängigkeit im Management. Wie Führungsinstrumente zur Entscheidungs- und Innovationsunfähigkiet des Managements beitragen. Verlag W. Kohlhammer. Stuttgart 2007

Was nützt kaufmännischer Nutzen, wenn die Welt aus den Fugen ist?

Auf managerseminare.de ist ein interessanter Artikel zu Senges Die Fünfte Disziplin erschienen1. Wann der Artikel erschienen ist, kann ich leider nicht sagen, denn es steht auf der ganzen Seite kein einziges Datum. Das ist ziemlich unverzeihlich für ein Weiterbildungsportal. Der Autor, Axel Gloger, lässt kein gutes Haar an der Lernenden Organisation und glaubt, dass Senges Gedankengänge alter Wein in neuen Schläuchen sei2. Er zitiert auch das Zentrum für Unternehmensführung (ZfU), das die entsprechenden Kurse nicht mehr „Lernende Organisation“ sondern „Knowledge Management“ nennt. Die Leute hätten sich unter „Lernende Organisation“ nichts vorstellen können, sagte eine Sprecherin des ZfU. Auch die ZfU ist nur ein kaufmännisches Unternehmen. Wer den Senge nicht wenigstens durchgeblättert hat, ist meines Erachtens sowieso der falsche Ansprechpartner für einen ZfU-Kurs. Wie Herr Gloger schreibt, ist das Buch schon seit 1990 auf dem Markt. Da war genug Zeit, um mal einen Blick hinein zu werfen. Herr Gloger nennt das systemische Denken ein Konzept und hat damit das Wesen von Senges Ansatz wohl nicht so ganz verstanden.
Es ist leider so, dass sich nur wenige für die Zusammenhänge unserer wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Einrichtungen interessieren. Man stellt sich kaum Fragen, wie Was ist eigentlich los?, Was machen wir falsch? oder Warum wird die Welt immer instabiler?. Nicholas Mailänder, Verleger und Alpinist, schrieb schon 2001: Das genaue Hinschauen, die präzise Analyse und die angemessene sprachliche Vermittlung eines Sachverhaltes entsprechen nicht unbedingt der kollektiven Bedürfnislage unserer Epoche. Was interessiert, ist lediglich der Nutzen einer Sache, und das ist vorwiegend monetär gemeint. Das hat nichts mit Gier zu tun, sondern eher mit dem Machbarkeitswahn, der uns seit Newton befallen hat. Was nicht den Geschmack des Publikums trifft, ist nicht interessant. Und der Geschmack des Publikums ist positiv, optimistisch, selbstsicher, jovial, hedonistisch. Das Publikum will Methoden und Rezepte. Wie macht man ein gutes Projekt, d.h. eines, das ohne Krisen und ohne Nebengeräusche so abläuft, dass man eine möglichst hohe Marge hat (wenn man Lieferant ist) oder das zu einem möglichst geringen Preis und ohne Wenn und Aber die eierlegende Wollmilchsau implementiert (wenn man Auftraggeber ist). Wer keine Methoden und Werkzeuge vorlegen kann, ist schon unten durch. Wer Methoden und Werkzeuge vorlegt – wie Peter Senge – , die etwas „more sophisticated“ sind, dem wird Praxisferne vorgeworfen, so praxisnah seine Methoden auch sein mögen. Wenn man denken muss, um Werkzeuge anzuwenden, verliert man bald das Interesse daran. Und wer dann sogar „nur“ Modelle und Theorie vorlegt, dem hört man schon gar nicht zu. So wird denn alles verleugnet und man wurstelt weiter wie bisher. Nur keine Lessons Learned!
Ein Beispiel ist der Film Beautiful Mind. Möglicherweise könnte ich Hunderte anderer Filme aufzählen, aber ich kenne Beautiful Mind sehr gut und auch die Geschichte von John F. Nash. Der Film behauptet, Nashs Geschichte zu erzählen. Aber das tut er überhaupt nicht. Nash war zu der Zeit, von der der Film handelt, ein schwieriger Mensch: bisexuell, Antisemitist, Frauenverächter. All das wird im Film unterdrückt, weil es beim Publikum schlecht angekommen wäre und den (monetäre) Erfolg des Films geschmälert hätte.
Das hier schon einmal erwähnte Internet-Projektmagazin hat einen meiner Artikel mit dem Hinweis zurück gewiesen, dass sie lösungsorientierte Beiträge veröffentlichen, während die Leser aus meinen Artikel keinen Nutzen ziehen können. Gemeint ist wahrscheinlich, dass ich keine Methoden und Tools bereitstelle, und die Leserschaft nicht das Gefühl habe, dass der Projekterfolg aus dem genauen Hinschauen und der präzisen Analyse gegeben sei. Aber genau das ist meine Überzeugung. Wir haben genug Methoden und Tools und brauchen keine weiteren. Was Not tut ist das Verständnis unserer beschränkten Rationalität und das Rückbesinnen auf unsere Denkfähigkeiten anstelle vom (blinden) Befolgen von Regeln und Rezepten. Das Verständnis können wir nur durch Modelle und Theorien erlangen. Es ist nicht alles machbar. Wir müssen noch ein paar Einsichten haben, um so gut zu werden, wie wir zu sein glauben. Aber das will anscheinend niemand hören. Lieber wursteln wir in unseren Projekten und Unternehmen weiter wie bisher und stecken den Kopf vor der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Instabilität in den Sand.
Senge stellt in seinem Buch sehr wohl Methoden vor. Die systemischen Archetypen können (Projekt-)Manger mit grossem Nutzen direkt anwenden und praxisnahe Entscheidungsgrundlagen daraus ableiten. Wenn sie nur mögen.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008
2Gloger, Axel. Viel Lärm um nichts. http://www.managerseminare.de/managerSeminare/Archiv/Artikel?urlID=92522. Ohne Datierung. Für alle Fälle habe ich den Artikel unter http://www.webcitation.org/5f1BIIotH gespeichert.

Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken.

  • Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde.
  • Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden

Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel herumstehen. Diese geben etwas mehr zu tun. Man muss sie zerlegen und einzeln hinunter tragen. Damit sie in der Mulde nicht zu viel Platz weg nehmen, zerschlägt man sie in einzelne Leisten und Bretter. Die Bretter wirft man dann in die Mulde.
Sie kommen nun aber horizontal auf den Kleinkram zu liegen und decken diesen ab, wie ein Tischblatt. Unter den Brettern hat es „beliebig“ viele Leerräume, weil der Kleinkram luftig und sperrig sein kann. Nachdem Sie ein paar Bretter in die Mulde geworfen haben, hat sich diese bereits gefüllt und sie merken, dass es eigentlich schlauer gewesen wäre, die Bretter vertikal entlang einer Muldenwand zu stellen. So hätten sie am wenigsten Platz weg genommen. Also gehen Sie daran, den Muldeninhalt umzuorganisieren. Das ist zeitraubend und gefährlich.

Irgendwie kam mir das bekannt vor. Geht man nicht zuweilen auch in teuren und professionellen Migrations- und Integrationsprojekten so vor? Das hat etwas mit Planung zu tun. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass man Projekte nicht so planen könne, wie sich das die Literatur des herkömmlichen Projektmanagements vorstellt, weil in einem komplexen Projekt zu viel Unvorhergesehenes passieren kann. Allerdings haben gewisse Planungselemente durchaus ihren Sinn, vor allem, wenn es um die Reihenfolge von Arbeitspaketen geht. Es kann sich in der Tat vorteilhaft auf das Budget- und Zeitmanagement auswirken, wenn der Plan die Tasks in der richtige Reihenfolge vorsieht. Nur ist es manchmal nicht so einfach, im Voraus zu verstehen, welches die richtige Reihenfolge ist. Man lernt es eben erst, indem man das Projekt durchführt. Erinnern Sie sich an den Artikel Komplexität in Projekten, in welchem ich zeigte, dass erst die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand (Work in Progress) das relevante Wissen generiert, um die Arbeiten zu planen? Manchmal aber ist die Reihenfolge durchaus evident, und man unterdrückt ihre Planung, weil sie unbequem ist. Man fällt auf den Problemverschiebung-Archetypus herein1.

Shifting_the_Burden_Hausraeumung

Solange es noch Material im Haus hat, trägt man weg, was herumsteht, das leichte (und luftige) Material zuerst. Das ist die symptomatische Lösung des Problems. Dadurch fällt die Dichte des Muldeninhalts und der Füllungsgrad nimmt schnell zu. Die grundsätzliche Lösung des Problems wäre aber, das leichte Material zuerst in ein Zwischenlager zu stellen, das schwere Material – die Möbel – zu zerlegen, die Bretter vertikal in die Mulde zu stellen und zu guter Letzt das leichte Material zu entsorgen. Diese Lösung wird aber verhindert, je mehr leichtes Material wir schon in die Mulde geworfen haben, weil sie schon voll ist, bevor wir alle Bretter entsorgt haben.
Hier sind im Prinzip zwei Projektpläne dargestellt, und dabei wird manifest, wie der eine den anderen verhindert. Das ist der Vorteil eines Causal Link Diagram, das auf Senges Archetypen aufsetzt.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008

Ein Anforderungsmodell in Migrations- und Integrationsprojekten

Wenn wir Bedürfnisse als „inhaltliches Verständnis der Funktionen“ begreifen, dann können wir in Migrations- und Integrationsprojekten einen kooperativen Prozess des Bewusstwerdens der Anforderungen beobachten, der drei Dimensionen hat:

  • Inhaltsdimension: u(pi,fj) ist der Grad des inhaltlichen Verständnisses für die Funktion fj bei dem Stakeholder pi. u ist ein Skalarfeld.
  • Dokumentationsdimension: d ist der Grad der Dokumentation aller Funktionen fj, für die u(p,fj)>0 für mindestens einen Stakeholder p.
  • Dimension der Tests: C ist die Anzahl der Testfälle, die nicht erfolgreich durchgeführt werden konnten („conditional passed“ oder „failed“), also (Total durchgeführte Testfälle Ctot – erfolgreich durchgeführte Testfälle Cpassed).

Ein Testfall ist ein Run eines Programmteils, welcher eine Funktion vermittelt. Im produktiven Betrieb sind Runs Endkunden- oder Operatorinterventionen. Ein Run kann mit einem Fehler terminieren. Je mehr Testfälle, desto höher der Grad inhaltlichen Verständnisses, aber desto höher die Zahl manifester Fehler.

Ein mögliches Modell dieser Zusammenhänge könnte so aussehen (klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik):

Schon 1993 identifizierte Klaus Pohl drei Dimensionen1, das inhaltliche Verständnis der Funktionen, Grad der Dokumentation und der Grad der Übereinstimmung aller am Prozess beteiligten Stakeholder. Diese Sicht kann aber zu Verwirrungen führen. Die inhaltliche Dimension hängt natürlich vom einzelnen Stakeholder und von der in Frage stehenden Funktion ab. Vielleicht könnte man über alle Stakeholder einen Durchschnitt bilden, aber mindestens betreffend der einzelnen Funktion ist die Inhaltsdimension zu indizieren. Wie wir in Bye, bye Requirements Engineering gesehen haben, sind uns die meisten Funktionen gar nicht bewusst, so dass ein inhaltliches Verständnis von Funktion zu Funktion sehr unterschiedlich aussehen mag. Für einige Funktionen wird es gar nie ein Verständnis geben und braucht es auch gar nicht zu geben. Dadurch fällt die Übereinstimmung als Dimension weg, denn der Übereinstimmungsgrad der Funktion j ist gegeben durch den Wert u(p,j) über alle p.

1Klaus Pohl: The Three Dimensions of Requirements Engineering. CASE 1993: 275-292

Wie überlisten Sie Ihr Gehirn?

Vorgestern landete in einem Projekt ein schwarzer Schwan zu meinen Füssen1. Zwar wurde er schon seit längerer Zeit immer wieder in der Gegend gesichtet, wie das bei schwarzen Schwänen so der Fall ist. Aber dass er gerade zu diesem Zeitpunkt und ausgerechnet vor meinen Füssen landet, war dann doch überraschend.

Wahrnehmungsverzögerungen

In vielen Fällen wird der schwarze Schwan von Leuten angelockt, die noch immer in linearen Denkmustern verhaftet sind2 und lokal optimieren3, und sie sind leider immer noch in der Mehrheit. Sogar, wenn Sie auf den schwarzen Schwan aufmerksam machen, der über dem Schauplatz kreist, man wird Ihnen kein Gehör schenken, weil man Sie nicht verstehen kann. In meinem Fall ging es unter vielem Anderem z.B. auch um das Verständnis von Verzögerungen. Man muss die Dynamik einer Veränderungsabsicht abschätzen, die auf ein jährlich stattfindendes Ereignis abzielt. Die Absicht ist eine Funktion der Wahrnehmung und verzögert sich ihrerseits gegenüber der Wahrnehmung. Somit verhält sich die Absicht ähnlich, wie eine Verzögerung höherer Ordnung. Das Ereignis findet nur einmal pro Jahr statt, also muss mit einem entsprechend langen Zeithorizont gerechnet werden, um das Ziel zu erreichen. Das war noch das Einfachste, und es dünkt einem, dass es eine Kinderrechnung ist. Dennoch hat die Rechnung trotz mehrmaligem Hinweisen niemand im Team gemacht. Ich glaube nicht, dass das daher kommt, dass unsere Zeit schnelllebig ist, sondern daher, dass Menschen mit Zeitstrukturen ihre liebe Mühe haben.

Verfügbarkeitsheuristik – oder wenn nur das Heute wichtig ist

Der schwarze Schwan habe ich mitverantwortet, da es mir nicht gelungen ist, den Mitgliedern des Teams die Zusammenhänge nahe genug zu bringen. Aber sollen und können Sie die Mitglieder in einem Projekt laufend in systemischem Denken ausbilden?
Zudem muss ich mir den Vorwurf machen, dass ich wider besseren Wissens zu wenig Gedanken gemacht habe, wo der seit längerem gesichtete schwarze Schwan landen könnte. Mit anderen Worten: zwar habe ich viel Inhaltliches geleistet, aber gegenüber der instabilen Situation den Kopf in den Sand gesteckt. Ich hatte kein Modell, keine Risikolandkarte, keine Analyse der archetypischen Denkmuster, die in jedem Zeitpunkt vorherrschten. Zwar versuchte ich mir im Vorfeld des vorgestrigen Ereignisses vorzustellen, wie sich die Situation entwickeln könnte, aber irgendwie verschleierte mein Gehirn den Weg zu den richtigen Gedanken. Das mag mit der Verfügbarkeitsheuristik zusammen zu hängen5. Es kommen einem die Szenarien in den Sinn, wie man sie in letzter Zeit erlebt hat, nicht aber eines, in welchem der schwarze Schwan zuschlägt. Weil man intuitiv weiss, dass das Gehirn just in dem Moment streikt, wo man sich ein Katastrophenszenario vorzustellen versucht, lässt man es bleiben, bzw. verschiebt es auf „morgen“. Ich glaube aber, dass man mit mehreren Anläufen diese Blockaden beseitigen könnte.

Rückschaufehler: das hätte ich vorher sehen können!

Nachdem die Katastrophe eingetroffen ist, greift sofort der Rückschaufehler(s. Selbstverständlichkeiten müssen doch nicht gefordert werden, oder?). Es ist Ihnen ganz klar, was abgegangen und vorgefallen ist. Ebenfalls klar ist es Ihnen, dass die Entwicklung ja ganz logisch, ja zwingend war und Sie es eigentlich haben sehen kommen. Ich bin überzeugt, dass man etwas gegen den Rückschaufehler unternehmen kann und glaube nicht, dass wir immer und hoffnungslos den schwarzen Schwänen ausgeliefert sind. In einem Projekt fühlen Sie sich vielleicht schon seit längerer Zeit unbequem, weil nicht alles so läuft, wie Sie es sich wünschen. Als CEO einer Unternehmung merken Sie, dass Ihnen die Entwicklung langsam entgleitet. Dann müssen Sie sich hinsetzen und – unter Umständen mit einem Dritten – über die Ursachen Ihrer Bedenken, die Dynamik und Konsequenzen gewisser Entwicklungen sowie über Denkmuster, die in Ihren Kopf und dem der Teammitglieder auftreten, nachdenken. Tun Sie das nicht erst, wenn der schwarze Schwan schon zum Landeanflug ansetzt. Dann bringt Ihr Gehirn erst recht nichts mehr hervor. Denken Sie nicht, dass Sie sich morgen ganz bestimmt darum kümmern werden. Wenn Sie es heute nicht tun, dann werden Sie es auch morgen nicht tun. Versuchen Sie auch nicht mit der Entschuldigung auszuweichen, dass diese „Baustelle“ ja gar nicht so wichtig sei und Sie eigentlich viel wichtigere „Baustellen“ haben, die aber nicht so instabil sind, dass sie eine Denkpause erfordern.

Stellen Sie laufend Fragen

Womit beschäftigen Sie sich in dieser Zeit, beruflich und privat? Auf dieser Liste wird gewiss auch eine Ihnen nahestehende Bezugsperson auftauchen, mit der Sie sich beschäftigen müssen. Die Beschäftigung mit dieser Person hat ein Umfeld und eine Geschichte. Wissen Sie, wie sich diese Geschichte entwickelt hat, entwickeln kann und entwickeln wird? Welche Parameter können sich ändern? Wovon hängt ihre Änderung ab? Sind es Fluss-, Bestandes- oder Hilfsgrössen? Wie reagieren Sie und wie reagiert die Bezugsperson, wenn sich die Parameter ändern? Wie können Sie und Ihre Bezugsperson die Änderungen wahrnehmen und wie interpretieren Sie sie? Stellen Sie sich diese Fragen für jedes Ihrer Betätigungsfelder. Tun Sie es jetzt und immer wieder.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag. München 2008.
2Günther Ossimitz/Christian Lapp. Das Metanoia Prinzip – Eine Einführung in systemgerechtes Denken und Handeln. Franzbecker Verlag. Hildesheim und Berlin 2006.
3Eliyahu Goldratt/Jeff Cox. Das Ziel – Höchstleistungen in der Fertigung. McGraw-Hill Book Company. Maidenhead 1990
4John Sterman. Business Dynamics – System Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston 2000
5Hanno Beck. Die Logik des Irrtums – Wie uns das Gehirn täglich ein Schnippchen schlägt. Verlag Neue Zürcher Zeitung. Zürich 2008

Das Alte war gut. Die Entwickler des Neuen haben keine Ahnung!

In seinem Buch Die Kritische Kette sinniert Eliyahu Goldratt auf der Basis der Theory of Constraints über die Wahrscheinlichkeit nach, mit der ein Task, eine Phase oder ein ganzes Projekt nach einer bestimmten Zeit terminiert wird1. Er macht dabei den Vergleich zu dem Nachhauseweg nach der Arbeit. Unter 20 Minuten können Sie nicht zu hause sein. Meist sind es 30 Minuten. Wenn viel Verkehr ist, dann benötigen Sie sogar 40 Minuten. Und wenn Sie noch einen Kollegen treffen und mit ihm ein Bier trinken, sind Sie nicht vor 120 Minuten zu hause. Goldratt fragt dann, mit welcher Terminierungswahrscheinlichkeit wir planen sollen. Meines Erachtens ist das in Migrations- und Integrationsprojekten (MIP) die falsche Frage. Ganz abgesehen davon, dass Sie die Terminierungswahrscheinlichkeiten für einzelne Tasks und Phasen in MIP gar nicht kennen, werden typische MIP-Tasks nie fertig. Das kommt daher, dass z.B. bei einer Migration ein bestehendes System abgelöst werden soll und das neue System den Kunden vorerst niemals zufrieden stellen kann, weil es doch etwas anderes ist, als das ihm vertraute alte System. Stets vergleicht er das neue System mit dem abzulösenden, dem er tief in seinem Herzen eine Träne nachweint. Zudem kennt er das neue System noch nicht so gut und muss die Bedienung vieler Funktionen zuerst kennen lernen. Wer von uns kennt das nicht? Bis man mit einem Gerät wirklich vertraut ist und seine Stärken und Macken kennt, muss man es viele Male bedient haben, um nicht zu sagen, man müsse es in sein Leben integriert haben. Unsere Fernseher, Waschmaschinen, Autos, PCs oder Musikanlagen sind doch ein Teil unseres Lebens geworden. Wenn wir ein solches Teil jemals ersetzen müssen, finden wir eine Menge von Mängel am neuen Teil. Aber nach paar Wochen ist auch das neue Gerät ein Teil unseres Lebens geworden, und wir wissen schon gar nicht mehr, wie das alte bedient werden musste. Das Projekt „neues Gerät anschaffen und in Betrieb nehmen“ ist beendet, wenn das neue Gerät angeschlossen und betriebsbereit ist. Genau in dieser Phase haben wir allerlei zu bemängeln und herum zu nörgeln. Ich nenne das das Umgewöhnungssyndrom. Leider können wir als kleine Endkunden dem Lieferanten das Gerät nicht um die Ohren schlagen. Wenn aber z.B. eine Bank von einem Systemhaus eine neue Bankenlösung kauft und für die Migration Dutzende, wenn nicht Hunderte von Millionen bezahlt, dann kann sie den Lieferanten solange festnageln, bis sie sich endlich an das neue System gewöhnt hat. Das verzögert das Projekt ungemein.

Sehr schön studieren kann man den eben beschriebenen Effekt bei Acceptance Tests, die ein wichtiger Teil von jedem MIP sind. Dazu wird ein Testdrehbuch benötig, das die durchzuführenden Tests enthält zusammen mit Angaben über Durchführungsdauer, Start- und Endzeitpunkt, Testverantwortliche, zu erwartende Resultate, etc. Sollen z.B. 100 Tests durchgeführt werden die je 15 Minuten dauern, dann wird die Projektplanung 25 Stunden vorsehen. Erfahrungsgemäss sieht die Planung und die dazugehörende Fortschrittskurve so aus:

 

Eine solche Planung passt eher in ein Straflager. Auch noch so arbeitsame Mitarbeiter gehen mal einen Kaffee holen oder müssen die Toilette besuchen. Ab und zu muss das Testdrehbuch diskutiert oder ein Bedienungsmanual konsultiert werden. Zudem kommen Telefone und die Mails müssen gecheckt werden. Die effektive Produktivität einer Ressource beträgt normalerweise zwischen 70 und 80 Prozent.
In den letzten paar Jahren habe ich die effektiven Testfortschritte aus mehreren Projekten ausgewertet und stets folgendes gefunden:

 

Am Anfang wird ein Initialaufwand dazu führen, dass die Ausführung der Tests der Planung etwas hinten her hinkt, weil der Projektleiter die Rüstzeiten vergessen hat. Diese sind aber schnell eingeholt, und weil alles so gut geht überholen die aktuellen Tests die Planung sogar. Das kommt daher, dass man zuerst die einfachen und unproblematischen Tests durchführt. Der Projektleiter muss bei jeder Steeringboard-Sitzung den Projektfortschritt vorweisen. Er wird quasi am Fortschritt gemessen. Daher wird er solange unproblematische Tasks oder Pfade bearbeiten, wie er kann. Goldratt schreibt: Weil ein Fortschritt auf einem Pfad eine Verzögerung auf einem anderen Pfad kompensiert. Also scheint ein rascher Fortschritt auf einem beliebigen [auch nicht-kritischen] Pfad angebracht2. Das schafft Vertrauen. Doch dann beginnt es zu harzen. Einige Tests müssen wiederholt werden. Schwererwiegende Probleme müssen sogar mit der Entwicklung besprochen werden. Es gibt Fälle, in denen das Verhalten des Systems zunächst unerklärlich ist und analysiert werden muss. Das kostet viel Zeit, die nie mehr eingeholt werden kann. Und schliesslich wird der Kunde genau in diesem Zeitpunkt, in welchem die Fortschrittskurve abflacht, vom Umgewöhnungssyndrom erfasst. Das neue System passt ihm (noch) nicht so recht, weil er es noch nicht kennt. Er möchte, dass es wie das alte funktioniert und wird viele Einwände, Wünsche oder zumindest Fragen haben. Er wird verlangen, dass Testfälle ein wenig verändert und wiederholt werden. Das Problem ist also weniger die Terminierungswahrscheinlichkeit, die die Theory of Constraints untersucht, noch der Rework Cycle, wie er von System Dynamics vorausgesagt wird. Das Problem in Migrations- und Integrationsprojekten ist das Umgewöhnungssyndrom. Daher werden die Acceptance Tests nie fertig. Man muss sie irgend einmal einfach „gewaltsam“ als abgeschlossen erklären. Ganz ähnlich verhält es sich mit ganzen Migrations- und Integrationsprojekten. Auch diese werden nie so richtig fertig.

1Eliyahu Goldratt. Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2002.
2 ebenda, S. 80.

Wo ist denn nun die Katze hingekommen?

In Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart habe ich einige typische Denk- und Handlungsfallen aufgezählt, wie sie im Unternehmens- und Projektmanagement häufig auftauchen. Einer nennt sich Rückschaufehler und führt schnell zu der Illusion, die Kontrolle über das Geschehen zu besitzen. Wenn wir nach gehabtem Schaden die Ereignisse Revue passieren lassen, dann haben wir oft das Gefühl, dass „es uns wie Schuppen von den Augen fällt“ und es eigentlich ganz einfach gewesen wäre, hätten wir nur dann und dann auf das und das Signal geachtet. Erfahrene Regeln verallgemeinern wir gerne und erzeugen so eine Kontrollillusion. Aber wenn wir uns mitten im Schlamassel befinden, dann ist nichts einfach oder klar. Alles stürtzt auf uns ein und wir wissen nicht, worauf achten und wo wehren.

Der Artikel Hinten und Vorne nicht drauskommen… der Mathematikpädagogin und -therapeutin, Margret Schmassmann enthält eine einfache Geschichte, die zeigt, was ein Rückschaufehler ist. Erfahren hat ihn ein fünfjähriger Stefan, über den wir uns hier amüsieren können, weil wir seine Unbeholfenheit als „süss“ empfinden. Schmassmann schreibt: Stefan zog sein Lieblings-T-Shirt an, das mit der Katze vorne drauf und stellt sich erwartungsvoll vor den Spiegel. Aber die Katze ist nirgends zu sehen….Er dreht und wendet sich …. und entdeckt [die Katze] plötzlich [am Rücken]. Da er sie ja vorne haben will, zieht er … das Leibchen wieder aus, legt es mit dem Katzenbild nach oben vor sich auf den Boden und schlüpft hinein. Aber die Katze ist wieder nicht da… Er geht nun systematisch vor: Er zieht das Leichen aus, hält es … an seinen Oberkörper, legt es dann umständlich und sorgfältig auf den Boden und schlüpft schnell hinein…. Der Aufwand hat sich gelohnt…. Er hat sich ein Stück Raum-Vorstellung erarbeitet und erwartet, dass sich diese nun bei ähnlicher Gelegenheit anwenden lässt…. Diese Angelegenheit kam gleich darauf in Form einer Strumpfhose, bei der es sehr störend im Schuh ist, wenn die Fersen, statt hinten an ihrem Platz zu sein, verwurstelt vorne in Falten liegen und drücken. Er legt also die Strumpfhose so vor sich auf den Boden, dass die Rückseite sichtbar ist und die Öffnung zu ihm zeigt. Er schlüpft hinein. Die Verwirrung ist gross! Denn was für’s T-Shirt galt, gilt für die Strupfhose nicht mehr.

Da können wir schmunzeln. Klar ist es nicht dasselbe, schliesslich schlüpft man von unten in’s T-Shirt, in die Strupfhose aber von oben. Was man mit fünf doch nicht alles lernen muss! Dabei hat Stefan bloss eine „best practice“ angewendet, wie wir das auch oft tun. Sind wir zuweilen nicht gleich „süss“ wie Stefan, wenn wir in einer viel komplexeren Situation Tatsachen antreffen, die für uns genau so verwirrend sind, wie die Raumvorstellung für Stefan? Im Nachhinein sind wir immer klüger und erleichtert, dass wir beim nächsten Mal wissen, wie wir vorzugehen haben. Aber das ist eine Illusion. Beim nächsten Mal erkennen wir nicht einmal, dass sich die Regel hier nicht anwenden lässt, weil es sich um eine andere Situation handelt und handeln völlig unbeholfen. Schmassmann schreibt, dass viele Dinge nicht gelernt, sondern erfahren werden. In den meisten Situationen, die der Mensch in den letzten paar Millionen Jahren angetroffen hat, hat er durch Erfahrung gelernt. Wir haben uns durch Erfahrung Regeln zurecht gelegt und sie im Langzeitgedächtnis gespeichert. Befinden wir uns auf der regelbasierenden Ebene, können wir auf die Regeln zurück greifen. Aber für die heutigen komplexen Situationen funktioniert das nicht mehr auf diese Weise. Um diese zu meistern ist es unumgänglich auf die wissensbasierte Ebene zu gehen, die Situation zu analysieren und Lösungen neu zu erfinden, ohne im Langzeitgedächtnis zu kramen. Natürlich kann die neue Lösung Komponenten gespeicherten Wissens enthalten, ist aber niemals vorgefertigt. Weil wir immer wieder versuchen, „best practices“ anzuwenden, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, nehmen Denklücken und mit ihnen auch Zusammenbrüche und Misserfolge in Projekten zu.

Erfahrungen, die wir in komplexen Situationen gemacht haben, müssen zuerst aufbereitet werden, bevor wir sagen können, dass wir sie gelernt haben. Die Aufbereitung ist wissensbasiert und bewusst und kann mit Hilfe von Modellen geschehen, wie z.B. Senges Archetypen1.

1z.B. William Braun. The System Archetypes. 2002

Wie man Kosten, Zeit und Ärger spart

Als ich kürzlich mit meinen Studenten das Handlungsmodell von J. Reason (Was kann in Projekten und Unternehmen alles schief gehen) anschaute und darauf hinwies, wie wichtig es sei, sich über die eigenen Entscheidungen und Beurteilungen klar zu werden, da erzählte mir einer der Studenten, dass ein Freund von ihm angehalten sei, sich alle zwei Wochen eine Viertelstunde Zeit zu nehmen und seinem Vorgesetzen ein kurzes Statusmail zu senden. Ich lobte zwar dieses Vorgehen als grundsätzlich richtig, betonte aber, dass eine Viertelstunde pro zwei Wochen ganz bestimmt dieselbe Wirkung habe, wie die kühlende Wirkung eines Tropfen kalten Wassers auf ein glühendes Stück Stahl. In einem komplexen Projekt ist es ausserordentlich wichtig, dass sich der Projektleiter mindestens einen halben Tag pro Woche – das sind 3-4 Stunden – Zeit nimmt, um über die aktuell ablaufenden Prozesse nachzudenken. Er muss sich folgende Fragen überlegen:

  • Wer erwartet was warum?
  • Welche Interessen stecken hinter diesen Erwartungen?
  • Was gibt es für Koalitionen mit welchen Handlungsalternativen?
  • Wie schätzt er selber die Lage ein?
  • Welche Entscheidungen trifft er?

Dann muss er die Liste der typischen fähigkeits-, regel- und wissensbasierten Fehler durchgehen und sich fragen, ob er gerade im Begriff ist, einem dieser Fehler zu erliegen. Die Liste enthält zwar wohl um 100 Einträge – das schafft er in vier Stunden nicht – aber die wichtigsten sollte er schon anschauen. Für meine Studenten habe ich die Liste wie folgt gekürzt:

Skillbased:
Unaufmerksamkeit:

  • Interferenzfehler (stärkstes Schema)
  • Versäumnisse nach Unterbrechungen
  • Wahrnehmungsverwirrung

Überaufmerksamkeit:

  • Unpassende Kontrollen
  • Versäumnis
  • Wiederholung

Rulebased:
Fehlanwendung nützlicher Regeln:

  • Rigidität
  • Informationsüberlastung
  • Stärke der Regel

Anwendung schlechter Regeln:

  • Enkodierdefizite
  • falsche, schwerfällige oder nicht empfehlenswerte Regel, z.B.
    – Reparaturdienstverhalten
    – Thematisches Vagabundieren
    – Reduktive Hypothesenbildung

Knowledgebased:

  • Beschränkung des Workspace
  • Hang zur Bestätigung
  • Übermässiges Vertrauen
  • Rückschaufehler, Kontrollillusion
  • Überbewertung des aktuellen Motivs
  • Verzerrte Überprüfung
  • Halo-Effekt
  • Unterspezifizierte Initialkonstitution
  • Probleme mit der Kausalität
    – Laundry List Thinking
    – Nichtbeachten von Rückkopplungsrichtungen
    – Unterschätzen von Neben- und Fernwirkungen
    – Representativitätsheuristik („Ähnliches verursacht ähnliches“)
  • Probleme mit der Komplexität
    – Reduktion der Komplexität
    – Unterschätzen von Kontingenzen
    – Schwierigkeiten mit Zeitstrukturen und Verzögerungen
    – Unzureichende Berücksichtigung nichtlinearer Zeitverläufe
    – Verwechslung von Fluss- und Bestandesgrössen
    – Verwechseln von Hebeln und Resultaten
    – Vertikale Flucht, Einkapselung

Natürlich ist es wichtig, dass man diese Fehler kennt und weiss, was sich dahinter versteckt. Um z.B. die Begriffe „Interferenzfehler“ oder „Unpassende Kontrollen“ der fähigkeitsbasierten Ebene zu verstehen, muss man Reasons Modell und die Definition dieser Fehler kennen. Die meisten der hier aufgeführten Fehler, habe ich in meinem Blog bereits erklärt. Beim Durchgehen der Liste und Versuch herauszufinden, ob man im Begriff steht, einem dieser Fehler zu erliegen, muss der Projektmanager natürlich unbedingt ehrlich sein. Die spezifischen Projektsituationen stellt der Projektleiter am besten mit Hilfe der Sengearchetypen dar1.

Es ist unabdingbar, dass die vier Stunden Reflexion in Abgeschiedenheit durchgeführt werden und sich der Projektleiter nicht ständig durch Telefonate, E-Mails oder Besuche stören lässt. Auf der knowledgebasierten Ebene ist es schwierig, Fehler selber zu entdecken. Es rentiert sich auf alle Fälle, eine Drittperson als Coach beizuziehen. Die Drittperson sollte allerdings mit Reasons und Dörners Fehlertaxonomien2 vertraut sein. Die Probleme mit der Kausalität und der Komplexität sind z.T. ziemlich formale Themen. Je besser der Projektmanager über die nötigen systemtheoretischen Kenntnisse verfügt und in systemischem Denken geschult ist, desto mehr holt er aus der wöchentlichen Reflexionsübung heraus.

In diesem Zusammenhang muss auf einen kardinalen Metafehler aufmerksam gemacht werden: Wenn der Projektleiter die wöchentliche Retraite nicht zum Heiligtum erklärt, wird er sowohl durch externe als auch durch interne Kräfte daran gehindert werden. Auf der einen Seite werden Ereignisse im Projekt just dann des Projektleiters Eingreifen erfordern, wenn er auf Reflexionstour ist. Auf der anderen Seite wird sich sein Gehirn wehren, nach Fehlern zu suchen, die es verursacht haben soll. Schon aus diesen Gründen kann die periodische Reflexionspause wohl nur mit Hilfe einer Drittperson durchgehalten werden.

1Peter Senge. Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta Verlag. Stuttgart 1997
2James Reason. Human Error. Cambridge University Press, 1990
James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. S. 97. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002