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Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren?

Modelle sind für das Verständnis von komplexen Projekten und Unternehmen etwas sehr wichtiges. Der Grad der Komplexität moderner wirtschaftlicher Strukturen ist heute so gross, dass es unmöglich ist, ohne Modelle zu führen. An einem Beispiel wollen wir uns zu der Anwendung von Modellen Gedanken machen. Hotelling beschrieb 1929 ein Modell zweier Anbieter homogener Produkte1. A1 und A2, die beiden Anbieter, sind entlang einer Strecke einer bestimmten Länge positioniert (Beispiel: Eisverkäufer auf einem Strandabschnitt). Mit ai bezeichnen wir die Koordinate von Ai , d.h. den Abstand vom linken Ende der Strecke.

O.B.d.A. kann angenommen werden, dass die Strecke die Länge 1 hat und dass A1 näher am linken Endpunkt der Strecke steht als A2, d.h. a1 < a2. Ai verkauft seine Produkte zum Preis pi. Die Frage ist nun, für welche ai die beiden Anbieter den grössten Nutzen haben. Das klassische Modell, das diese Frage beantwortet, geht von vier Voraussetzungen aus:
1. Die Kunden sind entlang der Strecke gleichverteilt
2. Die Kunden besitzen eine unendliche Preiselastizität, d.h. fragen unabhängig vom Preis eine Einheit nach
3. Jeder Kunde fragt in der Beobachtungsperiode genau eine Einheit nach
4. Der Transportkostensatz c, den ein Kunde bezahlen muss, um die erstandene Produkteinheit von ai zu seinem angestammten Platz («nach hause») zu transportieren, ist für alle Kunden derselbe

Somit hat ein Kunde bei Koordinate y Erstehungskosten von | p1 + c( y – a1) |, wenn er bei A1 kauft. (Es gibt Autoren, die mit quadratisch von der Distanz abhängigen Transportkosten argumentieren. Um das Modell nicht zu überladen, nehmen wir konstante und lineare Transportkosten an, was ja gar nicht so realitätsfern ist). Gilt am Punkt x

so werden alle Kunden links von x bei A1 kaufen und alle rechts von x bei A2. Der Kunde in x ist indifferent und hat dieselben Erstehungskosten, ob er nun bei A1 oder bei A2 kauft. Für x ergibt sich

Das klassische Modell, dem wir hier folgen, argumentiert, dass

die jeweiligen Nutzenfunktionen der Anbieter seien. Nach Voraussetzung 1. ist x ja der Teil der Kunden, die bei A1 kaufen., bzw. (1 – x) derjenige Teil, der bei A2 kauft. di sind die Selbstkosten, die der Anbieter Ai pro Einheit zu tragen hat.

Aus

und

folgt nun, dass sich Anbieter A1 möglichst weit rechts und Anbieter A2 möglichst weit links positioniert. Da wir a1 < a2 voraussetzten, bedeutet dies, dass sich beide Anbieter in der Mitte, also bei Koordinate ½ treffen.

Die Kritik an diesem Modell ist offensichtlich. Zunächst können alle vier Grundvoraussetzungen als realitätsfern zurück gewiesen werden. Während es einfach ist, das Modell in Richtung realistischer Nachfrage zu erweitern und damit die Grundvoraussetzungen 1 – 3 zu eliminieren, bietet 4 bereits Probleme. Verschiedene Kunden verwenden vielleicht unterschiedliche Transportmittel, die jedes Mal einen anderen Transportkostensatz verlangen. Es gibt Behandlungen des Hotellingschen Strassendorfes, die zu anderen Resultaten kommen. Beispielsweise positionieren sich die Anbieter zu ihrem grössten Nutzen möglichst weit voneinander, wenn die Transportkosten quadratisch mit der Distanz ansteigen.
Die Wirklichkeit ist viel filigraner, als das klassische Modell. Dennoch können wir die Aussage des Modells, so wie wir es hier darstellten, in Wirklichkeit beobachten. Oft stehen nämlich Filialen der zwei grössten Food-Ketten eines Landes in Sichtweite voneinander, und in grossen Einkaufszentren kann man nicht selten für eine Produktgruppe gleich zwei oder mehrere Anbieter unter dem gleichen Dach antreffen. Die Häufung von Anbietern homogener Produkte ist ein bekanntes Phänomen. Abhängig von Branche und Preissegmente lassen sich aber auch gegenteilige Trends beobachten, für die es auch Modelle gibt. Welches Modell beschreibt nun genau unsere Situation, die wir gestalten möchten? Wie können wir sicher sein, dass ein Modell unsere spezielle Situation richtig abbildet und nicht gerade eine diametral gegenüberliegende Situation? Vielleicht trifft eine Kombination mehrerer Modelle die gesuchte Situation.

System Dynamics (SD) Modelle: Je grösser und umfangreicher, je mehr Feedbackschlaufen, desto stabiler. Betrachtet man die Natur als Eins-zu-eins-Modell, so ist sie das ultimativ ausführlichste und umfangreiche Modell. Die Natur dämpft also in der Regel Störungen recht gut ab. Trotzdem kommt es in der Entwicklung immer wieder zu Emergenzen. Es kann sogar so sein, dass Oszillationen scheinbar zum Verschwinden gedämpft werden und das System über lange Zeit hinweg ruhig bleibt, dann aber plötzlich eine Katastrophe auftritt. Dieses Verhalten kann ein Modell auch aufzeigen. Dazu ist es aber unbedingt notwendig, dass auch das Umfeld des Systems weiträumig in das Modell einbezogen wird. Es hilft z.B. wenig, wenn in ein Projektmodell nur gerade das dynamische Geschehen innerhalb des Projekts eingeht. Es müssen auch Kultur des Unternehmens, Persönlichkeitsmerkmale der einflussnehmenden Projektmitarbeiter und Erwartungen der künftigen Anwender des Projektgegenstandes einbezogen werden.

System Dynamics Modelle geben nur zurück, was man hinein gesteckt hat, d.h. ein SD-Modell ist eine Tautologie. Das heisst aber noch lange nicht, dass die auf SD-Modellen basierenden Erkenntnissen offensichtlich sein müssen.

Es gibt zwei Gründe, wenn man den Eindruck hat, dass zuwenig herauskam:

1. Man hat zuwenig in das Modell hinein gesteckt. Das kann natürlich wiederum verschiedene Gründe haben. Häufig jedoch wird «verschwiegen», was einem belasten oder schaden könnte. Das passiert natürlich unbewusst. Der Kunde merkt vielleicht instinktiv, dass die Erkenntnisse aus dem Modell Machtdispositionen zur Disposition stellen oder einen Gesichtsverlust nach sich ziehen könnte. Vielleicht weisen die Erkenntnisse auch Versäumnisse der Vergangenheit auf, die man durchaus kannte, aber aus Verantwortungslosigkeit unterliess. Hier ist der Modellierer als Organisationsentwickler und Coach gefragt.
2. Es könnte sein, dass die Erkenntnisse aus dem Modell vorher diffus bekannt waren. Während der Erarbeitung des Modells ging den Personen langsam ein Licht auf – wie mit einem Dimmer. Die Einsicht kam nicht unmittelbar, sondern schleichend. Der Bewusstseinsprozess selber lief unbewusst ab. Das ist grundsätzlich ein gutes Zeichen, aber der Kunde hat natürlich immer das Gefühl, dass es nichts gebracht habe, weil er den Fortschritt seiner Erkenntnisse gar nicht wahrgenommen hat.

Trotzdem kann ein System Dynamics Modell Neues aufdecken. Es ist durchaus denkbar, dass ein Problem aus turbulenten Zeiten nicht überwunden, sondern nur schlafen gelegt wurde. Das kann dann später, wenn man’s nicht erwartet, aufbrechen.

Geht man davon aus, dass es eine Wirklichkeit unabhängig vom Beobachter gibt, dann weiss man, dass man durch selektive Wahrnehmung und Ausblenden von Teilen nur einen Teil wahrnimmt. Es kann sein, dass man diesen Teil mit mentale Konstruktionen ergänzt, die keine Entsprechungen in der realen Welt zu haben brauchen. Allerdings muss das Konstruierte mit dem Teil, der von der Realität stammt, kompatibel und kohärent sein. Es ist daher sehr schwierig, etwas dazu zu konstruieren. Umgekehrt können kognitive Unterspezifizierungen dazu führen, dass der wahrgenommene Teil der Realität Löcher aufweist, was eine wesentliche Quelle von Fehlentscheiden und fehlerhaften Handlungen zu sein scheint.2. Versucht man dann, das (löchrige) Beobachtete und das Konstruierte zu modellieren, kann das Modell Tatsachen aufzeigen, die ausserhalb der Wahrnehmung liegen und kontraintuitiv sind. In diesem Fall wirkt ein Modell bewusstseinserweiternd.

Ein System Dynamics Modell hat die Funktion eines Mikroskops für die dynamischen Entwicklungen unserer Systeme. In den meisten Fällen weiss man, was man in einem Mikroskop sehen wird. Aber man will ein bestimmtes Detail genauer beschreiben.

1H. Hotelling. Stability in Competition. Economic Journal 39:41-57. 1929
2James Reason. Menschliches Versagen – Psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg und Berlin, 1994 Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren? weiterlesen

Projekterfolg, wem Projekterfolg gebührt

Eine neue Struktur zu bilden und zu integrieren stösst immer auf Widerstände. Das ist die eigentliche Schwierigkeit in Migrations- und Intergationsprojekten. Ein System hat eine gewisse Trägheit gegenüber einer neuen, systemweiten Struktur.

Das Neue wird zunächst unterdrückt

Abteilungs- oder gar unternehmensübergreifende IT-System- oder Datenmigrationen und -integrationen stellen immer Machtverteilungen zur Disposition. Aber es sind nicht einmal immer direkte Widerstände gegen die zu integrierende Struktur. Es können auch schlecht angepasste Prozesse sein, die irgend eine administrative Angelegenheit verzögern, die für die Integration benötigt würde. In einem aktuellen Projekt musste ich z.B. Telefonkonferenzen organisieren und brauchte dazu eine PIN, die von starren Konzernprozessen vergeben wird, die wiederum von anderen Prozessen abhängen. Es fehlen immer irgendwelche Daten, so dass ich die PIN niemals auf den Termin organisieren konnte, auf den ich sie benötigte. Die Tatsache, dass gegen eine neue Struktur Widerstände erwachsen, haben wir schon bei der Entstehung der Bénard-Zellen gesehen (s. Komplexität revisited). Aufsteigende Flüssigkeitspakete werden gebremst und unterdrückt. Die Implementation kann quasi als Kampf zwischen dem Projekt und dem System, welches die neue Struktur tragen soll, angesehen werden.

Wer hat, dem wird gegeben werden

Peter Senge hat einen Archetypen für diese Situation präsentiert. Das dem Archetyp zugrunde liegende Prinzip wird zuweilen auch etwa als „Matthäuseffekt“ bezeichnet: „Denn wer da hat, dem wird gegeben werden, daß er Fülle habe; wer aber nicht hat, von dem wird auch genommen, was er hat.“ (Matth. 25,29). Je mehr Ressourcen einer besitzt, desto mehr Erfolg hat er und desto mehr Ressourcen kann er anhäufen. Stellen Sie sich vor, zwei Personen hätten genau gleich viel Geld, nicht zu viel. Beide müssen möglichst lange von ihrem Geld leben und haben keine weiteren Einkünfte, können aber paar Geldeinheiten in Aktien anlegen. Der eine hat vielleicht mehr Glück als der andere und gewinnt 10 oder 20 Geldeinheiten mehr, die er wiederum anlegen kann. So ist es möglich, dass der eine zu grossen Reichtum gelangt, während der andere nach paar Monaten sein Geld aufgebraucht hat. Senge nannte den Archetypen „Success to the successfull“1.

Erfolg den Erfolgreichen

William Braun stellt “Success to the successful” so dar2:

“Allocation to A instead of B” ist ein wenig salopp formuliert. Sicher meint Braun “Allocation of Resources to A instead of B”. Dann wäre es eine Flussgrösse, die einen Ressourcenbestand nährt. Sie hängt ab von den beiden Successgrössen und muss mit den beiden Ressourcenbeständen verbunden sein. Das ist offenbar nicht die Charakteristik einer Flussgrösse, die die beiden Ressourcenbestände unabhängig von einander speist. Zudem klingt „Resources to A“ auch eher nach einer Flussgrösse und ist wohl dasselbe wie “Allocation of Resources to A instead of B”. In Anbetracht dieser Unklarheiten schlage ich vor, den Archetypus „Success to the Successful“ wie folgt darzustellen, so dass wir ihn zur Erklärung der typischen Schwierigkeiten in einem Migrations- und Integrationsprojekt heran ziehen können (klicken Sie auf die Figur zu ihrer Vergrösserung):

Ressourcen sind nicht automatisch auch Erfolg, können aber mehr oder weniger effektiv in Erfolg konvertiert werden. Ressourcen könnten z.B. Marktanteile sein, die noch nicht automatisch Gewinn bedeuten müssen. Wenn ineffizient produziert wird, kann der Erfolg trotz hoher Marktanteile ausbleiben. Die Art und Weise, wie sie ihre Ressourcen in Erfolg verwandeln ist der Hebel, den die beiden Parteien im Kampf um die Implementation der neuen Struktur haben. In der den beiden Feedbackschlaufen gemeinsamen Variablen werden die Erfolgsgrössen miteinander verglichen. Zwar hat IBM absolut gesehen sicher einen höheren Gewinn als z.B. HP. Das heisst aber noch nicht, dass IBMs Geschäftserfolg automatisch höher ist, als derjenige von HP. Wir dürfen die absoluten Erfolgsgrössen nicht direkt miteinander vergleichen, sondern müssen sie in Relation zu den jeweiligen Zielen von A und B stellen.

Wie führt man neue Strukturen ein?

Die linke Feedbackschlaufe ist das Projekt, das versucht, eine neue Struktur einzuführen. Je besser das gelingt, desto mehr Bedeutung kommt der neuen Struktur zu und desto mehr Macht hat das Projekt, das System durch die Struktur zu versklaven (im synergetischen Sinne gemeint). Der aktive Part des Projekts liegt in der Motivation der Systemteile, die neue Struktur zu stärken. Das entspricht der synchronen Konvektion in der Bénard-Flüssigkeit. Solange der Integrationsgrad noch nieder ist, steht dem Projekt ein alternativer Hebel zur Verfügung. Tauchen Hürden auf, kann es versuchen, das Hindernis durch Improvisationen mit anderen als den geplanten Mitteln und auf anderen Wegen zu umgehen. So bat ich z.B. einen Kollegen um seine Telefonkonferenz-PIN, bis ich meine erhalten habe. Zwar merkt dabei der Kunde, dass es irgendwelche Schwierigkeiten mit der inneren Organisation gibt, aber das war nicht zu vermeiden. Die Übergewichtung der Erfolgschancen kommt dadurch zustande, dass das Projekt willentlich und planerisch an’s Werk geht, während der bremsende Charakter des Systems unabsichtlich und zufällig ist. Solange die neue Struktur noch nicht manifest ist, haben die bestehenden Strukturen genügend normative Kraft, um die Einführung von Neuem in Frage zu stellen.

1Peter M. Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1996.
2William Braun. The System Archetypes. 2002

Wahrnehmungen haben eine endliche Geschwindigkeit

In den letzten paar Wochen habe ich gleich mehrmals die relativ frustrierende Erfahrung machen müssen, dass man Pläne nicht ohne weiteres ändern darf, vor allem, wenn die Änderung nur Details betrifft. Beispielsweise habe ich für einen Verein ein Jahresprogramm zusammen gestellt und dieses kommuniziert. Kurz vor dem Inkrafttreten des Programms habe ich eine kleine Änderung vorgenommen und zweimal mündlich darauf aufmerksam gemacht. Aber nein, mindestens die Hälfte der Mitglieder haben die Änderung nicht zur Kenntnis genommen und stellten sich auf den alten Plan ein, was natürlich konfliktträchtig ist, wenn die beiden Planvarianten kollidieren. Planänderungen müssen mit Pauken und Trompeten kommuniziert werden. Sie müssen jeden Betroffenen am Ärmel nehmen, ihm in die Augen sehen und sich bestätigen lassen, dass er die Änderung zur Kenntnis genommen habe. Am besten lassen Sie ihn mit dem eigenen Blut unterschreiben. Aber wer will schon so ein Tamtam machen, wenn die Änderung bloss ein Detail betrifft?

Beim Durchlesen meines Eintrags Glauben Sie, Vergessen sei bloss eine Charakterfrage? vom 12. August ist mir ein interessanter Zusammenhang zwischen dem wissensbasierten Verhaltensmuster Überbewertung des aktuellen Motivs und Verzögerungen aufgefallen, die wir verschiedentlich bereits untersucht haben. Ich stelle mir ein Projektsystem stets als Oberfläche eines Teiches vor. Wo immer im Projekt ein Stakeholder – Projektmanager, Projektmitarbeiter, Linie, Marketing, Ver- und Einkauf, Kunde, Lieferant, etc. – handelt, sendet sein Tun konzentrische Wellen durch das Projekt. Sie lösen bei denen, die sie erreichen, wieder Entscheidungen und Handlungen aus, die sich wellenförmig durch das Projektsystem fortsetzen. Erreichen uns viele dieser Wirkungswellen, empfinden wir das Projekt als komplex, chaotisch, turbulent oder fluktuativ, was zur Folge hat, dass wir selbst zu strampeln anfangen und so noch viel mehr Wellen erzeugen. Dörner nennt den Mach-mal-vielleicht-hilft-das-ja-Ansatz Reparaturdienstverhalten und die Konzentration auf viele Problemfragmente Projektemacherei1.

 

Ein einmal publizierter Plan „durchtränkt“ das Projekt langsam. Es braucht einige Zeit, bis er im Bewusstsein aller ist. Wenn Sie nur ein Detail ändern, dann braucht es seine Zeit, bis dieses Detail durch das Projektsystem propagiert ist, auch wenn Sie die Änderung mehrmals erwähnt haben. Die Leute vergessen es sofort wieder, wenn sie es überhaupt realisiert haben. Denken Sie an Reasons Aufmerksamkeitsfehler auf der fähigkeitsbasierten Ebene oder an den Spurenzerfall im Langzeitgedächtnis. In der Zeit der Propagation einer Planänderung sind gewissermassen beide Planvarianten aktiv. Das müssen Sie als Projektmanager stets bedenken und alle abholen. Wehe, Sie verlassen sich darauf, dass alle Stakeholder die Änderung realisiert haben! Ändern Sie nie einen Plan ohne Pauken und Trompeten und einem mittelkalibrigen Feuerwerk!

Wahrnehmungen erleiden genauso Verzögerung wie die Körner, die von den Tauben aufgepickt werden oder die Paletten im Brennofen. Siehe Verzögerungen erster und höherer Ordnung und Pipeline-Verzögerungen. Angenommen, Sie haben eine Planvariante zu 100% in Ihrem Gedächtnis. Nun wird Ihnen eine Änderung kommuniziert. Das führt nur dazu, dass die ursprüngliche Planvariante nur noch zu vielleicht 90% im Gedächtnis ist, während die neue Variante die restlichen 10% ausfüllt. Wird Ihnen die Änderung ein zweites Mal kommuniziert, gilt die alte Variante für Sie noch zu 80% und die neue zu 20%, usw. Natürlich ist das bloss ein Modell. Entweder haben Sie geschnallt, dass der Plan abgeändert wurde oder Sie haben es nicht mitbekommen. Um jedoch die Tatsache zu verstehen, dass eine Änderung nur nach und nach ins Bewusstsein der Leute dringt, können wir uns dem Modell bedienen, dass der eine Gedächtnisinhalte nach und nach durch einen neueren verdrängt wird. Das könnte man dann so darstellen:

 

Was passiert nun, wenn die Änderung nur einmal, wenn auch deutlich, kommuniziert wird? Der aktuelle Gedächtnisinhalt wird sich wie folgt entwickeln:

 

Zwar nehmen wir eine Veränderung wahr, aber nach mehr oder weniger kurzer Zeit haben wir sie wieder vergessen. Das ist doch genau die Situation, die wir von den Körner und den Tauben her kennen. Interessanterweise verhalten sich Prozessverzögerungen erster Ordnung und Wahrnehmungsverzögerungen erster Ordnung genau gleich, obwohl sie eine ganz andere Struktur haben. Wird die Veränderung konstant gemeldet, dann passt sich die Wahrnehmung langsam der kommunizierten Realität an:

Die rote Kurve zeigt den Plan. Er erfährt eine Änderung in der Woche 5. Die blaue Kurve zeigt die aktuelle Wahrnehmung. Sie gleicht sich langsam der gemeldeten Tatsache an.

1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Rowohlt Taschenbuch Verlag. Reinbek bei Hamburg 1992 (2002)

Im Himmel ist alles viel einfacher

Kürzlich nahm ich an einer Strategiediskussion einer Gruppe von Mitgliedern einer humanitären Organisation teil. Es ging dabei um die Frage, welche humanitären Aktionen man als nächstes in Angriff nehmen wolle. Nachdem sich unterschwellig ein paar Konflikte abzeichneten, lief die Diskussion darauf hinaus, dass man nur noch Ideen sammelte, wem man Geld spenden will. Anstatt zu überlegen, was man mit den eigenen Kräften tun könnte, begann man aufzuzählen, welche notleidenden Zielgruppen es gibt, die die Hilfe nötig haben. Eine solche Aufzählung ist leider sehr einfach, denn die Not in der Welt ist bekanntlich gross. Am Schluss überlegte sich die Gruppe, wem sie grosszügigerweise Geld zukommen lassen will, ob der Schule in einer ärmlichen Region Osteuropas oder Brandopfern in einer hiesigen Universitätsklinik. Es ist natürlich bedeutend angenehmer, in Gedanken Geld zu verteilen, als zu überlegen, was man arbeiten sollte. Schliesslich bestimmte die Gruppe ein Mitglied, das sich bis zum nächsten Treffen Gedanken machen soll, mit welcher konkreten Aktion man das Geld verdienen könnte, das man dann der Zielgruppe zukommen lassen will.

Solche Diskussionen erlebe ich in Projekten und im Management fast täglich. Wenn einer darauf hinweist, dass man thematisch abgleite, wird ihm unwirsch erklärt, dass die Diskussion von Grundfragen der wirklich wichtige Schritt sei. Psychologen nennen diesen Verhalten vertikale Flucht. Stefan Strohschneider schreibt darüber, dass man sich von der Ebene profanen Handelns löst und sich in Gedanken damit beschäftigt, wie es wäre, wenn die Probleme schon gelöst seien. Dazu gehört auch die ständige Entwicklung neuer Zielvorstellungen, gekoppelt mit dem Verschleppen von Terminen, bei denen man sich konkret mit dem in Frage stehenden Problemen auseinander setzen müsste. In einer angenehmen Gruppenatmosphäre wird besonders die Vermeidung von Konflikten wichtig1. Die Gruppe verlegt sich auf die angenehme oder beherrschbare Ebene (hinauf, deshalb vertikale Flucht genannt) und erklärt, dort die eigentlichen Grundfragen des Projekts zu behandeln. Vor allem, wenn die Vergangenheit von Misserfolgen geprägt war, kapselt man sich gerne gegenüber unangenehmen oder schwierigen Fragen ab. Harald Schaub erklärt das Phänomen der Einkapselung so: Handeln in komplexen Realitäten ist für viele Entscheider gekennzeichnet durch ständig neue Probleme und Schwierigkeiten, durch Misserfolge, Pannen und Enttäuschungen. Es ist kaum verwunderlich, wenn in solchen Konstellationen die Tendenz zur Einkapselung in gut beherrschte Realitätsausschnitte zu beobachten ist. Der frustrierte [Projektmanager] sucht seine Aufgaben nicht mehr nach deren Wichtigkeit und Dringlichkeit aus, sondern nach der individuellen Bewältigbarkeit, also nach der Erfolgswahrscheinlichkeit. Er macht das, was er kann und vergisst, was er machen sollte2. Beide Fehler – vertikale Flucht als auch Einkapselung – können als Verschiebung des Problems betrachtet werden. Peter Senge hat 1990 zehn Handlungsarchetypen beschrieben3. Eine davon nannte er Shifting the Burden. Das eingangs erwähnte Problem der humanitären Organisation liesse sich mit dem Shifting-the-Burden-Archetypus wie folgt darstellen:

Ursprünglich wurde eine Aktionsidee gesucht, also eine Grobbeschreibung der Aktion, mit der man notleidenden Menschen helfen will. Die grundsätzliche Lösung wäre also, den Prozess zu planen, mit dem man helfen will. Stattdessen beschreibt man lieber, wem man helfen will. Das ist eine symptomatische Lösung. Die Vorstellung, man hätte das Geld, das man spenden will, bereits verdient und könnte es nun dem Nutzniesser übergeben, ist sehr angenehm. Immerhin weiss man nun, wem man helfen will und braucht nur noch die Kleinigkeit einer Aktionsbeschreibung. Diese delegiert man und schiebt damit die Entscheidung über den eigenen Arbeitseinsatz hinaus. Je mehr man den Endzustand beschreibt, desto glücklicher werden die Diskussionsteilnehmer und umso weniger sehen sie die Notwendigkeit, einen Arbeitsprozess beschreiben zu müssen. Zwar hat man am Schluss des Tages das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Die ursprünglich gestellte Aufgabe ist anscheindend gelöst. Spätestens aber, wenn der Delegierte seine Vorschläge vorstellt, beginnt die Diskussion auf’s Neue, diesmal aber viel heftiger.

1Stefan Strohschneider. Kompetenzdynamik und Kompetenzregulation beim Planen. In S. Strohschneider/R. van der Weth (Hrsg). Ja mach nur einen Plan – Pannen und Fehlschläge – Ursachen, Beispiele, Lösungen. S. 35-51. Verlag Hans Huber. Bern 2002

2Harald Schaub. Exception Error“: Über Fehler und deren Ursachen beim Handeln in Unbestimmtheit und Komplexität. In: gdi impuls 4. Gottlieb Duttweiler Institut, Rüschlikon 1996.

3Peter M. Senge. Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta. Stuttgart 1996.

Projekten in den Rachen geschaut

Eines der ersten Projektmodelle veröffentlichte Ed Roberts 19641. In den frühen achtziger Jahren ebnete das Modell von Pugh-Roberts2 den Weg zum berühmten Modell mit dem sogenannten Rework Cycle. Ausgehend von einem Bestand an unerledigter Arbeit, der entsprechend der vorhandenen Produktivität abgearbeitet wird, fliesst ein Teil der erreichten Resultate in einen Bestand an erledigter und abgeschlossener Tasks, während ein anderer Teil Fehler enthält und in einen Bestand undiscovered Rework fliesst. Das sind also solche Tasks, die unbrauchbar sind und später nachgearbeitet werden müssen. „Später“ ist dann, wenn das Projektteam die Fehler wahrgenommen hat. Dann existiert ein Bestand an unerledigter Rework, der neben der geplanten Arbeit zusätzlich gemacht werden muss. Das führt zu einer Verzögerung in der Projektabwicklung. Folgende moderne Darstellung des sogenannten Rework Cycle lieferte Cooper 19933:

Zum Vergrösseren klicken Sie auf die Figur, die aus dem Überblicksartikel von Lyneis und Ford stammt4. Nach diesem Modell flacht der Fortschritt während der Laufzeit des Projekts vorübergehend ab, bevor er wieder anwächst. Das führt zum bekannten 90 % Syndrom. Nähere Einzelheiten hat James Lyneis in einer aufschlussreichen Powerpointpräsentation festgehalten5. Der Rework Cycle ist eines der best untersuchten Phänomenen im Projektmanagement. Unglücklicherweise betreffen alle diese Untersuchungen vor allem Entwicklungsprojekte und nicht so sehr Migrations- und Integrationsprojekte. Für diese steht ein valides Modell noch aus. In Migrations- und Integrationsprojekte kommt neben dem Rework Cycle vor allem ein „New work Cycle“ in’s Spiel, der viel gravierender ist.

Quellen:

1Ed B. Roberts. The Dynamics of Research and Development. Harper and Row. New York 1964

2Richardson, George P. and Pugh III, Alexander L. Introduction to System Dynamics Modeling with Dynamo. MIT Press. Cambridge, MA 1981

3Kenneth G. Cooper (1993). The Iteration Cycle: Benchmarks for Project Managers. Project Management Journal. Vol. 24, No. 1 and
Kenneth G. Cooper (1993). The Iteration Cycle: How Projects are Missmanaged. Project Management Journal. Vol. 24, No. 1

4James M. Lyneis and David N. Ford. System dynamics applied to project management: a survey, assessment, and direction for future research. In System Dynamics Review, 23/2007, No. 2-3. S. 157-189.

5James M. Lyneis. Dynamics of Project Performance (2003). Powerpoint Presentation. Massachusetts Institute of Technology MIT