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Von der unseligen VUCA-Abkürzung, wieder auferstandenen Helden und nicht existierenden Lösungen

Was neuerdings etwas schnoddrig mit «VUCA» (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) bezeichnet wird, ist ja eigentlich das Kernthema dieses Blogs, obwohl ich die Abkürzung nie verwenden würde, denn sie gleicht einem Rundumschlag, mit dem man meint, «alles erschlagen zu haben».

Vereinfachendes VUCA-Modell

Die vier Kategorien stehen zum Einen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf und zum Anderen empfinde ich es als unzulässig, die vier Kategorien in einem Atemzug zu nennen. Jede für sich bedarf separater Betrachtung.

Aktuell scheint das Akronym VUCA vor allem ein werbewirksames Zugpferd von diversen Beratungsunternehmen zu sein. Das freut mich natürlich, denn damit kommt dem Themenkreis wachsende Bedeutung zu.

Der Begriff «VUCA-Welt» suggeriert, dass auch noch andere Welten existieren, in denen es weder Komplexität, noch Unsicherheit gibt. Das soll vielleicht beruhigend wirken, ist aber meines Erachtens eher kontraproduktiv. Es ist nicht die Welt, die Ungewiss ist, sondern die Zeit. Komplexität ist eine dynamische, also zeitabhängige Qualität.

Schon tauchen die ersten Folien auf, die die vier Attribute – Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity – in einer Vierfeldermatrix darstellen, ähnlich wie das Cynefin-Modell Komplexität und Kompliziertheit darstellt. Ich erwarte, dass über kurz oder lange auch ein «VUCA-Modell» vorgestellt wird, eine pseudowissenschaftliche Powerpointpräsentation, die den vier Kategorien den Stachel nehmen und den Autor feiern lassen soll. Bei diesen vereinfachenden Darstellungen denke ich immer «sei originell oder ich fress dich» in Abwandlung des geflügelten Wortes der Barockzeit: «Reim Dich oder ich fress dich»

Schon wieder Helden?

Eine Grafik, die Gautam Gosh kürzlich in einem Tweet veröffentlicht hat, hat mir in zweifacher Hinsicht zu denken gegeben;

k1024_tweet

 

Das Kästchen «Complexity» in der simplifizierenden farbigen Grafik enthält zwei Aussagen, die meine Aufmerksamkeit angezogen hat.

Zunächst ist hier die Aufforderung train tomorrow’s heroes now. Das schmerzt fast ein wenig, nachdem schon Brecht sagte «Unglücklich das Land, das Helden nötig hat» und Dirk Baecker 1994 den Begriff des «postheroischen Managements» einführte (1). Stefan Hagen hat den Begriff 2010 in Postheroisches Management  thematisiert. 2011 habe ich in diesem Blog Brauchen wir noch Helden? publiziert.

Helden sind die unbarmherzigen Turnaround-Manager mit ihren eisernen Fäusten. Ein Held war Winkelried, der sich mit den Worten «Sorget für Weib und Kind» einen Bund Speere in die Brust rammte und eine Gasse in die Abwehrfront der Gegner öffnete. Das war überschaubar. In der heutigen «VUCA-Zeit» kann heldenhaftes Eingreifen zuweilen mehr Schaden anrichten.

Jay Forrester vermutete, dass Menschen in 98 Prozent der Zeit den falschen Eingriff machen (3)

Jay Forrester, credited as the founder of System Dynamics, spoke to our graduate class at MIT.  He said that 98% of the time people pull the wrong lever in a system when trying to fix a problem

wie Jeff Kight in Policy Resistance in our economy berichtet. Karl Weick und Kathleen Sutcliffe schreiben in ihrem Buch Das Unerwartete managen (2)

Die meisten Menschen mögen keine unerwarteten Ereignisse und keine Überraschungen, was dazu führt, dass sie die Situation mitunter verschlimmern

Es scheint also, dass heldenhaftes Eingreifen eher zu unbeabsichtigten Nebenwirkungen führt, die das Ziel der Intervention verfehlen je dezidierter die Intervention angepackt wurde. Auf jeden Fall ist Heldentum im modernen Management nicht unproblematisch und kontrovers (4). Auf einer Folie, die offenbar Komplexität erklären will, hat so eine Aufforderung nichts verloren.

Es gibt nicht immer eine Lösung!

Die andere Aufforderung im Kästchen «Complexity» lautet

Stop seeking permanent solutions

Im ersten Moment habe ich es übersetzt mit «Hört auf ständig nach Lösungen zu suchen», aber er meint natürlich, dass man nicht nach permanenten Lösungen suchen soll. Das ist meines Erachtens eine leere Aufforderung, denn eine Lösung ist in jedem Fall nur temporär.

Die Aufforderung entstammt indessen einem falschen Verständnis von Komplexität. Diese ist abhängig vom aktuellen Druck auf das System oder von der aktuellen Spannung im System. Verändert sich diese, verändert sich der Grad der Komplexität. Die Lösungen von gestern können dann obsolet werden. Das nennt sich «Volatilität» und ist selber eine der vier Kategorien des unseligen VUCA-Modells. Dieses ist also jeder «permanent solution» im Wege, wodurch die Aufforderung «Stop seeking permanent solutions» überflüssig wird.

Besser wäre also die komplexitätskonforme Aufforderung

stop permanently seeking solutions

In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns». (5)

Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmüh’. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.

Eine Lösung existiert möglicherweise erst, wenn es gelingt, die Komplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die umzubiegen wären. Im Falle des Flüchtlingsproblems dürften Kommunikation, Kollaboration und Kreativität zum Ziel führen.

In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn die (richtigen) äusseren Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und schliesslich zusammenbrechen, um einer neuen Ordnung Raum zu geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen heissen Windows of Opportunity. Wir müssen lernen, sie zu erkennen und die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.

Leider kritisieren diejenigen Personen den Begriff der Pfadabhängigkeit, die nicht glauben können, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen der Mensch ausgeliefert ist. Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung solange und jederzeit beeinflussen können, bis zu jedem Problem eine Lösung existiert, entspringt einer Kontrollillusion, die leider kompexen Systemen nicht gerecht wird.

Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen aufgeben. «Sofort» heisst, jetzt und innert Jahresfrist. Permanente Lösungen gibt es sowieso nicht, aber oft gibt es auch keine temporären Lösungen oder Workarounds.

Es gibt Probleme, zu denen in der gegebenen Situation keine Art von Lösungen existieren, weder temporäre noch Workarounds!

Wenn wir verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren und was ein «Window of Opportunity» ist, dann könnten wir die richtigen Entscheidungen treffen.

(1) Baecker, Dirk: Postheroisches Management. Ein Vademecum. Merve Verlag, Berlin 1994, ISBN 3-88396-117-5

(2) Karl Weick und Kathleen Sutcliffe: «Das Unerwartete managen – Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen». Klett-Cotty, Stuttgart 2003.

(3) Der Artikel von Jeff Kight erschien 2009 in einer Zeitschrift namens «Examiner». Leider scheint es diese Zeitschrift nicht mehr zu geben. Das war der Originallink: http://www.examiner.com/x-11746-Fort-Worth-Economic-Policy-Examiner~y2009m5d24-Policy-Resistance-in-our-economy.

(4) Markus Metz und Georg Seeßlen glauben jedoch in ihrem Beitrag vom 22.10.2014 «Wenn Helden nicht mehr nötig sind», dass irgendjemand weiterhin die heldenhafte Drecksarbeit machen muss:

Könnte es am Ende nicht sein, dass ein abgehobenes postheroisches Management die heroische Drecksarbeit anderen überlässt? Wäre der Postheroismus eine tragfähige, philosophische und moralische Idee und kein politisch-ökonomisches Steuerungsmittel, dann müsste er sich an seinen Zielen messen lassen. Postheroismus wäre also nicht deswegen gut, weil die Wirtschaft dann noch besser funktioniert, sondern die Idee wäre gut, wenn sie die Welt etwas friedlicher, gerechter und ökologischer machen würde. Zweifel daran sind angebracht.
Die Utopie einer postheroischen Gesellschaft, die sich neue Werte wie Zivilcourage, Selbstbestimmung und individuelle Verantwortung zum Maßstab gemacht hätte, wäre am Ende nur zu verwirklichen, wenn sie mehr als das Denken des Einzelnen, der Gemeinschaft und der Gesellschaft erfassen würde.

(5) K. Robertson. Ereignisse in der Pfadabhängigkeit: Theorie und Empirie. Institutionelle und Evolutorische Ökonomik, Band 29. Metropolis-Verlag, Marburg 2007, S. 34

 

 

Von einem guten Rat zu profitieren, erfordert mehr Weisheit, als ihn zu geben

Kaum hat die eine Blogparade über «Digitalisierung» geendet, ruft Conny Dethloff in seiner Reise des Verstehens zu der nächsten auf:

Er möchte dabei folgende Fragen diskutieren:

  • Was können externe Berater für den Wandel in Unternehmen einbringen, was von innen heraus schwer bis gar nicht möglich ist?
  • Lassen sich Unternehmen nur von innen heraus ändern (operationale Geschlossenheit)?
  • Wie wichtig ist heute noch das Referenzieren auf Best Practice? Hat sich dieser Fakt im Laufe der Zeit geändert?
  • Welche Erfahrung haben Sie mit Beratern im Kontext Wandel gemacht?
  • Können Sie Ihre Erfahrung, positiv oder negativ, begründen, sprich lassen sich die Ursachen verallgemeinern?

Veränderungswahn

Digital Equipment Corporation – kurz DEC – war so innovativ, dass sie alle paar Monate einen Change verordnete, der von externen Beratern begleitet wurde. Auf Corporate Level war Edgar Schein beteiligt, der seine Erfahrungen in dem bekannten Buch Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, (Schein, Edgar H.. – Bergisch Gladbach : EHP, 2006) zusammenfasste. Auch in der Schweizer Niederlassung waren externe Berater beteiligt. Das war in den frühen 90er Jahren, als Organisationsentwicklung als Beratergeschäft florierte und man meinte, man könne Veränderung als Projekt gestalten, mit einem Anfangs- und Endtermin und mit einem Projektplan. Ich habe dort viel über Organisationsentwicklung gelernt, zumal ich in einer internen Beratergruppe tätig war. Aber so richtig hat kein Change gegriffen.

2015 habe ich in Haben Projekte ausgedient?  geschrieben:

Auch in der Organisationsentwicklung hat man, so paradox es klingt, Projekte gemacht. Beispielsweise gibt es eine Broschüre „Veränderungsprojekte erfolgreich planen und umsetzen“ oder einen Kurs „Planung und Steuerung von Veränderungsprojekten“. Schon die Titel sind irreführend und atmen den Geist der 90er Jahre. Veränderung findet nicht in Projekten statt

Wenn in einem Unternehmen ein Veränderungsprojekt das nächste jagt, dann ist das ein sicheres Zeichen seines Untergangs, denn Veränderungen ziehen temporär Ressourcen ab. Ein System, das sich verändert, geht in eine höhere Komplexitätsebene, indem es die bestehende globale Struktur in eine neue überführt. Dieser Übergang ist von hoher Unsicherheit und Instabilität begleitet. Ein Unternehmen sollte daher solche Übergänge nicht zu oft durchleben müssen, sonst hat es keine Zeit, seine effektiven Aufgaben wahrzunehmen.

Peter Kruse erklärt, warum „Panta rhei“ („Alles fliesst“) nur auf der Elementarebene gilt (48 Sekunden):

Sind Berater obsolet?

Ich hoffe sehr, dass solche Beratertätigkeit endgültig in das letzte Jahrhundert verortet werden kann. Heutige Berater sind eher Coach, Sparring Partner (oder Hofnarr). Die letzte Verantwortung blieb schon immer beim Chef. Zwar kann dieser den Berater mit Schimpf und Schande zum Teufel jagen (oder den Hofnarr enthaupten lassen). Diese Blitzableiterfunktion gehört übrigens zur Rolle des Beraters und ist nicht zu unterschätzen. Aber in herkömmlich hierarchischen Organisationen wird letztendlich immer der oberste Chef zur Rechenschaft gezogen.

Dennoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es meistens die selbstherrlichen, unreflektiert entscheidenden Manager sind, die von sich sagen, sie bräuchten keinen Berater, während sich die intelligenten, suchenden Manager gerne mit einem vornehmlich externen Sparringpartner unterhalten wollen. Ich kenne sogar einen Manager, der ab und zu mit einem Fischer hinausfährt und diesem seine Sorgen erzählt. Allein das ist ihm viel Wert.

Veränderung der Unternehmenskultur

Auch der gute Berater selbst, wird einen Berater haben wollen. Das nennt sich mal «Supervision im Kollegenkreis» oder einfach «Teilen der Bürde». Oft wählt ein guter Berater einen gleichgesinnten Kollegen, mit dem er sich in lockerer Folge und nach Bedarf trifft (kann heute gerne auch über digitale Medien stattfinden) und versucht, ihm die Komplexität seines Beratungsfeldes zu erklären, mit der Bitte um Reflexion. Schliesslich gibt es in komplexen Systemen keine Best Pratices. Der Wunsch danach entspringt einem Kontrollbedürfnis, das immer weniger befriedigt werden kann. Sich von ihm zu lösen und Ambigutitätstoleranz zu entwickeln, ist eine vornehmliche Manageraufgabe, die durchaus von Coaches unterstützet werden kann.

Nachhaltige Veränderungen finden immer (auch) auf der unternehmenskulturellen Ebene statt. Solange eine Veränderung nicht auch die Kultur durchdrungen hat, hat sie nicht wirklich stattgefunden. Da ist es für einen externen Berater schwer, aktiv einzugreifen. Aber es wäre falsch zu meinen, die Organisationskultur sei etwas rein internes. Eine Organisationskultur orientiert sich auch an gesellschaftlichen Gepflogenheiten.

Rolf Müller schreibt in Steuerung von institutionellen Transformationsprozessen öffentlicher Organisationen (2013)

Die theoretischen Ansätze der Organisationskultur bieten Grundlagen zum Verständnis von Kulturen in Organisationen. Die Organisation wird als offenes soziales System betrachtet, das von seiner Umwelt lernt (Pettigrew 1979). Die Mitglieder der Organisation erleben ihre Umwelt und lernen. Der Mensch ist Akteur und seine Wahrnehmung und Lernprozesse bilden die Grundlage zur Entstehung und Veränderung von Organisationskultur (Schein 1985/2010). Die Gestaltung von Wirklichkeit führt dann zur Gestaltung von Organisationskultur

Wie Veränderungen passieren

Vielleicht erinnern wir uns, wie in einem System Veränderungen passieren. Wirklich nachhaltige Veränderungen kommen immer per Selbstorganisation zustande. Durch äussere Zwänge entstehen Störungen in den Abläufen und Prozessen. Diese Fluktuationen werden zunächst unterdrückt und ausgeglichen. Wird die Differenz zwischen den äusseren Gegebenheiten und dem inneren Zustand zu gross, nimmt auch die Tiefe der Fluktuationen zu, so dass sie nicht mehr unterdrückt werden können. Sie setzen sich durch und führen zu einer neuen Organisationsstruktur auf einer höheren Komplexitätsebene.

In einer Unternehmensorganisation geschehen solche Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Sie können nicht verordnet werden. Verordnete und absichtlich durchgeführte Veränderungen sind kaum nachhaltig. Wenn kein Handlungsbedarf oder Leidensdruck vorhanden ist, dann wird auch keine Veränderung stattfinden. Initiierte Veränderungen – einfach weil es wie in den 90er Jahren chic ist, sich zu verändern – verebnen schnell.

Insofern werden Veränderungen also von Aussen verursacht. Aber selbstverständlich sind die eigentlichen Veränderungsprozesse systemimmanent. Es kommt jetzt darauf an, wo man die Grenze zieht, bzw. was man alles in die Betrachtung einbezieht. Es ist ein bisschen eine Huhn-Ei-Frage, ob nun der äussere Zwang die inneren Veränderungsprozesse anstösst oder ob erst die inneren Veränderungsprozesse zu der eigentlichen Veränderung geführt hat.

In der Soziologie wird in Anlehnung an Niklas Luhmann von der operativen Geschlossenheit von Systemen gesprochen. Das gilt natürlich nicht auf der Elementarebene. Die Prozessen eines Systems beeinflussen direkt die Prozesse des Nachbarsystems. Was anderes als das Ungleichgewicht zwischen den inneren und den äusseren Prozessen würde sonst die Systemmitglieder bewegen? Für Unternehmen heisst das, dass sich die Prozesse einer Unternehmung an diejenigen seiner Kunden- und Lieferantensysteme anschliessen und anpassen. Dieser Prozess wird immer wichtiger, je besser Supply Chains ihre Teilnehmer integrieren.

In Wie Veränderungen funktionieren – die 9 Elementarveränderungen habe ich 2001 versucht, neun Veränderungsklassen nach dem Kriterium zu ordnen, inwiefern sie durch das System selbst ausgelöst,  bzw. ihm aufgezwungen sind. Je länger ich aber darüber nachdachte, desto unmöglicher schien mir diese Aufgabe. Im ersten Moment war ich zwar sehr schnell in der Lage, zu jeder Elementarveränderung anzugeben, ob sie selbstinitiiert oder fremdbestimmt ist. Dann aber verfliessen die Grenzen und und je länger man darüber nachdenkt, desto unklarer wird, ob sich nun zuerst die Welt oder das System verändert hat.

Die 9 Elementarveränderungen
Die 9 Elementarveränderungen

(Titel nach Michael Collins (1890 – 1922). Irischer Freiheitskämpfer)

 

Projekte sind soziotechnische Systeme und erfordern Rationalität

Das diesjährige PMCamp Berlin, das vom 10. bis am 12. September stattfindet, steht unter dem Thema „Komplexität“. Für mich ist Komplexität eine Voraussetzung eines Systems, damit es seine Funktion erfüllen kann. So benötigt ein Projektsystem eine gewisse Komplexität, um das Projektziel zu erreichen. Würde man die Komplexität des Projekts reduzieren, könnte es das Ziel nicht mehr erreichen.

Aspekte soziotechnischer Systeme

Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit). Menschen, die in solchen Systemen entscheiden müssen, neigen dabei zu folgendem Verhalten:

  • Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten
  • Nichtbeachtung von verzögertem Feedback
  • Hypothesenbildung aufgrund vermeintlicher Korrelation
  • Fehleinschätzung exponentieller Entwicklungen und von Wahrscheinlichkeiten

Ursache-Wirkungsketten

Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung. Bekannt ist das Ehepaar von Paul Watzlawick: Er geht ins Wirtshaus, weil er vor seiner nörgelnden Frau flüchtet, während sie ihm Vorwürfe macht, weil er ständig im Wirtshaus ist.

Den linearen Ursache-Wirkungsketten stehen die System-Archetypen gegenüber, die viele Projektsituationen als Ursache-Wirkungszyklen modellieren.

Verzögerter Feedback

Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.

Haben Sie gewusst, dass es verzögerter Feedback erster, zweiter und höherer Ordnung gibt? Kennen Sie den Unterschied? Sollten Sie, wenn Sie durch turbulente Projekte navigieren wollen.

Nichtlineare Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten

Hier sehen Sie eine Grafik der Weltbevölkerung zwischen 1000 v. Chr. und 1800 n. Chr., ohne Angabe der Grössenordnung.  So etwas kommt in Projekten oft vor, z.B. im Zusammenhang mit der Anzahl Change Requests oder Test Failures. Setzen Sie die Kurve bis ins Jahr 2000 fort! Die meisten Personen bleiben mit ihren Schätzungen bis zum Faktor 3 hinter dem tatsächlichen Betrag zurück.

Weltbevoelkerung_blind

David Kahneman hat verschiedentlich darauf hingewiesen, wie schlecht wir im Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten abschneiden. Welches Spiel würden Sie lieber spielen, wenn Sie es wiederholt spielen könnten?

Sie erhalten acht Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 1/3

Sie erhalten drei Franken mit einer Wahrscheinlichkeit von 5/6

Die meisten Versuchspersonen entscheiden sich für das zweite Spiel, weil es anscheinend einen sichereren Gewinn verspricht. Aber im ersten Spiel haben Sie auf die Dauer mehr gewonnen.

Vermeintliche Korrelation

Nehmen wir an, in einem Projekt verhalten sich zwei Grössen auffällig ähnlich, z.B. so:

korrelation_blind

Der Korrelationskoeffizient beträgt 0.9926. Wir neigen in diesem Fall schnell dazu zu vermuten, dass die beiden Grössen etwas miteinander zu tun haben. Diese Hypothese über das Funktionieren des Projekts dient uns dann als Grundlage für unsere Entscheidungen.

Das obige Beispiel stammt aus dem neuen Buch „Spurious Correlations“ von Tyler Vigen. Die beiden Kurven geben übrigens die Entwicklung der pro Kopf Konsumation von Margarine einerseits und der Scheidungsrate im amerikanischen Maine andererseits zwischen 2002 und 2009 wieder.

Wir neigen in der Tat dazu, Zusammenhänge zu vermuten, wo gar keine sind.

Systemische Darstellungsmittel müssen nicht zwingend „komplex“ sein

Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben. Rationale Reflektion findet in geeigneten Modellen statt und bedarf systemischer Darstellungsmittel, um den Zusammenhang zur Ganzheitlichkeit nicht zu verlieren. Erkenntnisse aus dem Reflektionsprozess müssen nachträglich durch Achtsamkeitsübungen wieder in die Gesamtsicht eingepflegt werden.

In „Projektdynamik – Modelle für komplexe Umgebungen“ stelle ich die geeignetsten Darstellungsmittel vor. Das Buch kann frei heruntergeladen werden.

Auf Seiten 184ff erkläre ich den Umgang mit der Zeit und was es mit verzögertem Feedback auf sich hat. Ab Seite 202 folgt ein Tutorial zu nichtlinearen Entwicklungen und Wahrscheinlichkeiten. Auf den Seiten 219 bis 234 führe ich in die Verwendung von Causal Loop und Stock-and-Flow-Diagrams ein. Und auf Seiten 235ff zeige ich die kognitive Kraft von Modellen.

Der Verstand kann Defekte der unbewussten Kognition ausgleichen

In „Gestaltungsansätze für Soziotechnische Systeme“ (2005) stellen die Autoren eine Methodenhierarchie auf. Die mathematischen Ansätze des Operations Research werden auf „naturwissenschaftliches Denken“ reduziert, das soziotechnische Systeme nicht voll erfassen könne. Auch mit der nächst höheren Stufe, der Systemanalyse, sei

die Analyse komplexer Systeme … nur begrenzt möglich

Die Autoren schreiben:

Zur effizienten Bewältigung der Analyse und Gestaltung von soziotechnischen Systemen sind darüber hinaus Methoden und Werkzeuge erforderlich

und stellen dann Systeme, wie ERP, Datenmanagementsysteme, Managementinformationssysteme, Systeme des Wissensmanagement, Workflowsysteme, etc. vor, ohne sich Rechenschaft abzugeben, dass diese Systeme gerade auf den eingangs erwähnten Konzepten des Operations Research basieren.

Gewiss, der Artikel ist zehnjährig. Er drückt aber eine Haltung aus, die leider nach wie vor dominiert: da zum Verständnis quantitativer Methoden beträchtliche Denkleistungen erforderlich sind, werden sie als zweitrangig und ungenügend abgetan. Damit hat man eine Entschuldigung, sich nicht damit befassen zu müssen und weiterhin rein intuitiv vorgehen zu können. Aber damit kommt man in komplexen soziotechnischen Systemen nicht weit.

Führen heisst Modellieren – aber wie?

Die uns umgebende reale Welt, insbesondere Unternehmen, Projekte, Familien und Gesellschaften können wir nur als Modelle wahrnehmen. Unser Wahrnehmungsapparat ist ein Modellierungstool. Das ist insbesondere in der Führung ein wichtiger Aspekt, denn wer die Richtung vorgibt, muss das Umfeld und die angesprochenen Menschen kennen (also modellieren) und Entwicklungen antizipieren (also voraussagen).

Modellierung und Simulation sind nicht dasselbe

Der theoretische Biologe, Robert Rosen, kommt in seinem Essay „On Models and Modeling“ zum Schluss, dass Modellierung eher eine Kunst, denn Wissenschaft sei. Er erklärt das an seiner berühmten Grafik(1).

Rosen-Grafik

Eine Simulation hat zum Ziel, das natürliche System zu beschreiben, d.h. sein Verhalten zu imitieren, um es vorauszusagen. Die innere Struktur des Simulationsmodells kümmert sich wenig um die innere Struktur des natürlichen Systems. Hauptsache, die Voraussagen stimmen!

Modellierung ist funktoriell

Demgegenüber unterscheidet Rosen ein Modell. Es hat semantische Bezüge zum externen System, das es abbildet. Die Abbildung ist in kategorientheoretischem Sinne funktoriell, indem eine Relation zwischen zwei Subsystemen des natürlichen Systems auf eine Relation zwischen den beiden Subsystembildern innerhalb des Modells abgebildet wird.

Rosen-Grafik_Funktor
Das Diagramm ist kommutativ.

 

Insofern ist ein Modell zwar viel näher an der Natur, würde aber von klassischen Wissenschaftstheoretikern als unwissenschaftlich abgelehnt, weil es die Semantik des natürlichen Systems nicht vollständig abstrahiert.

H. A. Louie erklärt den Unterschied zwischen Modell und Simulation ganz anschaulich so:

These activities are akin to the assertion that since a given curve can be approximated by a polynomial, it must be a polynomial. Stated otherwise, curve-fitting without a theory of the shape of the curve is simulation; model requires understanding of how and why a curve takes its shape.

Systemische Archetypen als Basis von Modellen

Um den Modellierungsprozess sozialer Systeme etwas zu erleichtern, gehe ich von einfachen Verhaltensmustern aus, nämlich den systemischen Archetypen, wie sie Peter Senge in der Fünften Disziplin beschrieben hat(3).  In der Kategorie der Führungssysteme sind das Limites einfacher Subsysteme. Wer schon einmal versucht hat, die Senge Archetypen zu simulieren, weiss, dass das nicht ohne weiteres gelingt. Die Archetypen sind Limites simulierbarer Systeme und als solche ausserhalb der Subkategorie der simulierbaren Systeme.

Das bedeutet, dass ein Modell immer auf Archetypen aufgebaut sein sollte und nicht umgekehrt.

 

(1) Rosen, R. On Models and Modeling.
APPLIED MATHEMATICS AND COMPUTATION 56:359-372 (1993)

(2) A.H. Louie. Robert Rosen’s anticipatory systems, foresight VOL. 12, NO. 3 2010, pp. 18-29, (Emerald Group Publishing Ltd)

(3)Senge, Peter. Die Fünfte Disziplin. Schäffer-Poeschel, 2011

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen, werden in Lancys Grafik „Qualität“ genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen „Kipp-Anteil“ (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the „Rework Cycle“ in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Das Prinzip Verantwortung

Unter diesem Titel hat der deutsche Philosoph Hans Jonas 1979 sein Hauptwerk veröffentlicht. Es sollte eine Ethik für die technologische Zivilisation sein.

Die Komplexität der Welt nimmt zu, weil immer mehr Systeme miteinander verbunden sind und voneinander abhängen. Ein Fehler in einem System kann einen Schneeball auslösen, wie beispielsweise in Fukushima. Das Unerwartete tritt zwar zunächst in technischen Systemen auf, da diese aber die Gesellschaft bedienen, greift es auch auf soziale Gruppen über.

Ist übermässiges Vertrauen noch zu verantworten?

Ohne auf Jonas‘ Werk einzugehen, möchte ich eine Passage herauspflücken, die mir in unserem Zusammenhang hilfreich erscheint. Jonas sagt, dass man sich im Handeln eher nach dem „worst case“ anstatt nach dem „best case“ richten sollte, um der Versuchung der Abwiegelung zu entgehen.

Leider ist auch nach Tschernobyl, 9/11, Deepwater Horizon und Fukushima die „We can“-Haltung beliebt und verbreitet. Übermässiges Vertrauen zeichnet soweit jede Projektplanung aus. Je komplexer unsere Welt aber ist, desto sensibler reagiert sie auf unsere Unterlassungen und desto mehr Verantwortung muss der Einzelne übernehmen, wie ich das in meinem letzten Blogpost gefordert habe[1]. Ich kann aber meine Veranwtortung nur übernehmen, wenn alle anderen sie auch übernehmen. Geht das Projekt schief, fühle ich mich als Projektmanager nicht in der Verantwortung, wenn die anderen Stakeholders am Projekt ihre Verantwortung nicht wahrgenommen haben.

Ein Beispiel für die Verantwortung, die ich meine, liegt bei Absolventen einer Weiterbildung. Üblicherweise gehen sie zu vorgegebenen Zeiten in ein Schulzimmer und erwarten, dass ihnen dort ein Dozent etwas erklärt. Das schreiben sie dann auf und nehmen sich vor, es vor der Prüfung auswendig zu lernen. Einen Tag nach der Prüfung haben sie das Wissen wieder vergessen. Hauptsache ist jedoch, dass das Diplom bleibt.

In letzter Zeit macht ein Konzept von sich reden, das sich „Inverted Classroom“ nennt. Dabei sollten sich die Studierenden das Wissen selber aneignen. In der Klasse wird es dann nur angewendet, um zu testen, ob es überall verstanden ist. Ich habe einige Versuche unternommen, Inverted Classroom durchzuführen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Studierenden nicht in der Verantwortung sehen, sich den Stoff selbstständig anzueignen. Wozu bezahlen sie denn Schulgeld?

Zur Übernahme der Verantwortung in unserer hochkomplexen Welt gehört für mich auch die Präsenz in den digitalen Medien. Es genügt nicht, sich ab und zu mit einem neuen Berufskollegen oder Kunden in XING zu verlinken, ohne dort auch in Gruppen und Foren aktiv zu sein. Der ständige Dialog mit Personen, die sich ebenfalls in komplexen Situationen befinden, z.B. via Twitter, gehört ebenso zur individuellen Verantwortung.

Die Ursachen des Unerwarteten kann selbstverschuldet sein

In Projekten gibt es neben den üblichen Risiken, die man kennt und sich auf ihr Eintreffen rüstet, das Unvorhersehbare. Es gibt dafür keine Beispiele, denn sobald ich ein Beispiel nenne, ist es nicht mehr unvorhersehbar. Edward Yourdon hat in seinem Buch „Himmelfahrtskommando“[2] versucht, Beispiele von Unvorhergesehenem in Projekten zu geben:

Ihre zwei besten Programmierer sind gerade in Ihr Büro marschiert, um Sie darüber zu informieren, dass sie a) heiraten werden, b) den Zeugen Jehovas beitreten und c) heute ihr letzter Tag in ihrem alten Job ist

Jetzt, wo er das gesagt hat, wäre es für Sie nicht mehr unerwartet, wenn es in Ihrem Projekt tatsächlich eintreffen würde. Sie können sich jetzt Gedanken machen, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Projekt tatsächlich plötzlich Ressourcen abgeben müsste.

In der Tat kann man versuchen, die Ursachen des Unerwarteten zu unterteilen in gänzlich extrinsische (der buchstäbliche „Blitz aus heiterem Himmel“) und teilweise selbstverschuldete. War z.B. Fukushima unerwartet? Das Seebeben und der darauffolgende Tsunami waren in der Tat völlig unvorhergesehen und hatten extrinsische Ursachen. Dass hingegen die Sicherheitssysteme der direkt am Ufer erbauten Atomanlagen dabei in Mitleidenschaft gezogen wurden, war durchaus selbstverschuldet. Die Betreiber machten sich offenbar zu wenig Gedanken, was an diesem Standort alles passieren konnte. Das war unverantwortlich.

Wir entscheiden (in Projekten) meistens aufgrund pragmatischer und kostenspezifischer Leitlinien und ohne weitergehende Folgeabschätzungen. In einem Projekt musste ich für einen Telefonprovider auf ein neues Voice Messaging System migrieren. Das Produkt war eben erst entwickelt worden. Die Entwicklungsabteilung, die sich weit weg vom Kunden im Ausland befand, übernahm die de facto Projektleitung, während ich bloss de jure Projektleiter und kommerzieller Partner des Kunden war. Trotz meines Protestes verkaufte der Accountmanager das System, weil er das Geschäft machen wollte.

Für mehr Handlungsfolgeabschätzungen in Projekten

Es zeigte sich jedoch, dass das System in der speziellen Kundenumgebung nicht funktionierte und der Kunde verlangte Schadenersatz vom Lieferanten, den ich vertrat. Die Entwicklungsabteilung behauptete, dass wir den Kunden nicht im Griff gehabt hätten und weigerte sich, zu zahlen. So kam es zu einem unnötigen Streit, in dessen Verlauf in der lokalen Organisation Köpfe rollten. Der unverantwortliche „We can“-Optimismus wider besseren Wissens, das Aus-dem-Wind-Schlagen jeglicher Warnungen und die Gier nach dem Geschäft haben das Unerwartete verursacht.

Wie kann man aber mittel- und langfristige Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen vorhersagen? Es ist klar, dass es keine Möglichkeit gibt, in die Zukunft zu sehen. Pfadabhängigkeiten engen aber mögliche Entwicklungen schon mal ein, so dass nicht einfach „alles“ passieren kann. Vergleiche mit ähnlich gelagerten Projekten können wertvolle Hinweise geben, auch wenn jedes Projekt einzigartig ist. Im Übrigen gibt es mittlerweile mächtige Entscheidungsunterstützungswerkzeuge, die helfen, mögliche Entwicklungsszenarien aufzuzeigen. Ein Beispiel sind Peter Senges systemische Archetypen. Systemisches Denken ist eine Hauptkompetenz einer verantwortungsvollen Gesellschaft in einer hochkomplexen Welt[3].

Wer nun sagt, dass Unerwartetes nicht simuliert werden könne, hat zwar recht, macht sich aber mitverantwortlich für Katastrophen, die vielleicht durch weitergehende Analysen hätten verhindert werden können.

[1]Addor, P. Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten? Dieser Blog, 2014

[2]Yourdon, Edward. Himmelfahrtskommando. Aussichtslose IT-Projekte überleben. Verlag Moderne Industrie. 2004

[3]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und
Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

Sind unbeabsichtigte Nebenwirkungen einfach nur Kollateralschäden?

Wie wir bei Judith Neumer gesehen haben, gibt es keine Patentrezepte, um das Unerwartete zu vermeiden[1]. Unerwartetes passiert eben und zwar unerwartet. Wir können höchstens geschickter oder ungeschickter darauf reagieren.

Judith Neumer hat aber ein paar Tipps gegeben, wie wir das Nahen eines unerwarteten Ereignisses erspüren könnten, z.B. indem wir unser Umfeld sehr aufmerksam beobachten. Judith Neumer hat auch gesagt, dass wir das Unerwartete möglicherweise etwas reduzieren können, indem wir unseren Handlungen einen Sinn geben.

Zwei Arten von Unerwartetem

Ich unterscheide zwei Arten von Unerwartetem:

  1. Ein externes Ereignis passiert, das von uns völlig unabhängig ist. Z.B. ein grösserer Meteorit fällt uns auf den Kopf. Umgangssprachlich wird so etwas als „Schicksalsschlag“ bezeichnet. Wir konnten es nicht erahnen, und sogar wenn, hätten wir nichts dagegen unternehmen können.
  2. Ein Ereignis passiert, das wir indirekt mitverschuldet haben, aber auf derart intransparenten Wegen, dass wir niemals damit gerechnet haben, so dass es uns tatsächlich unerwartet einholt.

Für die zweite Art gibt es zu den Neumerschen Tipps weitere Möglichkeiten, und sie warten gerade in der Systemtheorie auf uns. Ich spreche hier aber von allgemeinen Systemtheorien und nicht von der Luhmannschen. Es gibt unzählige Systemtheorien, angefangen von den biologischen eines Ludwig van Bertalanffy oder eines Humberto Maturana, über die kybernetischen eines Wiliam Ross Ashby oder Norbert Wiener, bis hin zu den mathematischen Katastrophen- und Chaostheorien[2].

Die Systemtheorie Jay W. Forresters beschäftigt sich mit vernetzten Wirkungsdiagrammen. Je mehr ich mich für etwas einsetze, desto intensiver die Wirkungen meiner Interventionen. Einige Wirkungen sind von mir beabsichtigt, andere nicht. Die Auswirkungen meiner Handlungen haben wiederum Auswirkungen und diese wieder. So ist es möglich, dass gerade die nicht beabsichtigten und mir nicht bewussten Auswirkungen meiner Handlungen zeitverzögert auf mich zurück wirken und meine Absichten unerwarteterweise zunichte machen.[3]

Ungewollte Fern- und Nebenwirkungen im (Projekt)Management

Das bekannte Beispiel ist das Einsetzen von mehr Mitarbeitern, wenn ein Vorhaben oder Projekt droht, nicht rechtzeitig fertig zu werden. Wenn Ihre Gäste schon bald vor der Türe stehen und Sie noch nicht bereit sind, ist es das Naheliegendste, jemand zu bitten, Ihnen zu halfen und einige offene Tasks zu übernehmen. Zumindest in der Softwareentwicklung weiss man seit Brooks, dass der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten diese nur noch weiter verzögert. Das ist das Brooksche Gesetz.[4]

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über den Bau des Gotthardtunnels. Louis Favre hat das Projekt – wie heute üblich – schon damals unter Budget und Zeit angeboten (was ihm übrigens unerwartet das Leben kostete). Der dadurch entstandene Druck führte zu Unzufriedenheit in allen Lagern, Erschöpfung, Krankheiten und – unerwarteten – sozialen Unruhen[5].

Nun werden Sie sagen, das sei ja selbstverständlich. Erliegen Sie nicht dem Rückschaufehler![6]. Das war zum Projektbeginn alles andere als selbstverständlich. Aber mit einem Projektmodell, das auf einem Wirkungsdiagramm basiert, hätten einige der mit dem Vorgehen zusammenhängende unerwartete Entwicklungen erahnt werden können.

Systemarchetypen

Peter Senge hat zehn sogenannte Systemarchetypen beschrieben[7]. Das sind ganz einfache Wirkungsdiagramme, die die Wirkungen einer Handlung in einen bewusst-beabsichtigten und einen unbewusst-unbeabsichtigten Teil aufteilt. Die Archetypen sind Grundmuster menschlichen Handelns. Der einfachste solche Archetyp heisst „Verschlimmbesserung“ und sieht so aus:

Je einschneidender das Problem, desto dringlicher erscheint es uns, etwas dagegen zu unternehmen. Ist der Handlungsbedarf gross genug, bekämpfen wir das Problem mit Abwehraktivitäten. Dadurch schwächt sich das Problem tatsächlich oder vermeintlich ab und verschwindet vielleicht sogar vollständig. Jede Handlung hat Nebenwirkungen. Unsere Abwehraktivitäten könnten neben der Abschwächung des Problems andere Auswirkungen haben, vielleicht sogar solche, die das Problem reaktivieren und verstärken.

Weitere Beispiele findet man z.B. in [8]. Mit dem Insight Maker lassen sich solche Diagramme einfach erstellen und kommunizieren[9]. Hier [10] habe ich den Archetypus „Problemverschiebung“ auf eine Projektsituation angewendet. Würden wir unserer Entscheidungen und Handlungen proaktiv mit den Sengearchetypen analysieren, würde uns viel Unerwartetes erspart bleiben.

[1]Addor, P. Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Dieser Blog, Nov. 2013.  http://bit.ly/18tf62H

[2]http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

[3]Eine gute Quelle der Systemtheorie nach Jay W. Forrester bietet die System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/

Eine frühe Einführung in die Theorie von Coyle, R.G. System Dynamics – the State-of-the-Art. Herbst 1978. http://systemdynamics.org/dynamica/articles/51/3.pdf

Ein moderner Abriss der Theorie von Sterman, John. Making System Thinking More Than a Slogan. November 2013. http://nbs.net/making-systems-thinking-more-than-a-slogan/

Empfehlenswert auch Gene Bellinges Systemwiki: http://www.systemswiki.org/index.php?title=Main_Page

[4]Brooks, Frederick P. Vom Mythos des Mann-Monats. Essays über Software-Engineering. Verlag moderne industier buch AG. Bonn 2003

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Gotthardtunnel

[6]Taleb, Nassim N. Narren des Zufalls. Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2005. S. 101f 

[7]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und

Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

[8]Z.B. unter Anchor Management Consulting. Dynamische Archetypen. http://www.anchor.ch/cms/front_content.php?idart=57

oder in Braun, William. The System Archetypes. Feb. 2002. http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdf

 [9]http://insightmaker.com/

[10]http://insightmaker.com/insight/4040

Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als „zugegebenermassen provokant“, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von „High Reliability Organizations“ nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch „doppelte Kontinenz und Zeitknappheit“ auszeichnen und „es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen“. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein „erfahrungsgeleitet-subjektivierendes“ Handeln vorschlägt. Unter „erfahrungsgeleitet“ versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass „unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können“.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise „die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden“.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System „versklavt“ wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen“. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff „Versklavung“ ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: „Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt“, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, „Die fünfte Disziplin“, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013