Kategorie-Archiv: Systemtheorie

Komplexitätsreduktion? Läuft bei mir nicht.

Am PMCamp in Dornbirn 2014 kam einmal mehr das Thema Komplexitätsreduktion auf. Erstaunlich, wie sich so etwas hält, trotz jahrzehntelanger Diskussion. 1956 publizierte Ashby sein berühmtes Gesetz(1). Obwohl er nicht der erste und einzige ist, der die Notwendigkeit der Komplexität oder Varietät verstand, ist seine Aussage doch die von der Öffentlichkeit am meisten akzeptierte.

Jeder hat seine eigene Vorstellung von Komplexität

In einem Pausengespräch sagte mir jemand, dass man doch nicht immer die ganze Welt in Betracht ziehen könne und sich auf einen Ausschnitt beschränken müsse. Wie wahr! Nur kümmert das die Welt nicht. Wer Mist baut und dieser anderen auf den Kopf fällt, darf sich nicht der Verantwortung entziehen. Was soll man also tun?

Das Problem beginnt mit dem Begriff „Komplexität“. Alle verwenden ihn, niemand weiss, was er bedeutet, bzw. jede Person versteht darunter etwas anderes(2). Die meisten Menschen setzen Komplexität einfach mit Intransparenz, Unordnung und hoher Varietät gleich. Für mich hat Komplexität aber weniger mit dem Sein als vielmehr mit dem Werden zu tun. Komplexität ist Dynamik, Rückkopplung und Potential zur Emergenz!

Dynamik ist in einem Projekt förderlich

Wird z.B. in einem Projekt die Dynamik und Rückkopplung reduziert, indem man strukturiert, Regeln aufstellt und Vorschriften erlässt, dann kann das dazu führen, dass das Projekt erstarrt und zusammenbricht, ins Abseits läuft oder abgebremst wird. Wenn das Projekt stoppt, kann nichts mehr schief, aber auch nichts mehr richtig gehen. Insofern erachte ich Dynamik, Rückkopplungen und Emergenzen in Projekten als förderlich, auch wenn das bedeutet, dass die Stakeholder vermehrt unter Stress stehen. Dann ist es eben eine Frage der Sichtweise, ob man Komplexität als grundsätzlich schlecht oder als hilfreich ansieht.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

NebelDas Problem liegt an unserem Drang, alles kontrollieren zu wollen. Das ist irgendwie ein menschliches Bedürfnis, kommt aber langsam in die Jahre. Unsere Welt ist überaus komplex geworden und kann längst nicht mehr kontrolliert werden. Wir müssen vielmehr lernen, mit Komplexität und Ungewissheit zu leben. Wir müssen uns fragen, wie wir uns im Nebel bewegen, wenn wir die Beschaffenheit des Weges vor unseren Füssen nicht mehr erkennen. Vielleicht wären Werkzeuge nützlich, wie z.B. ein Blindenstock oder ein Radar. Mit ihnen können wir zwar den Weg nicht vollständig kontrollieren, aber mindestens so viel, dass wir nicht ständig stolpern. (Zwar hinkt die Nebelmetapher! Den Weg gibt es, auch wenn wir ihn nicht sehen, die Zukunft gibt es noch nicht, sie liegt nicht im Nebel).

Das magische Dreieck der Komplexität

Es gibt solche Werkzeuge. Jedoch kommt hier ein ähnliches Gesetz, wie das von Ashby, zum Zuge: Das „Thorngatesche Postulat der angemessenen Komplexität“. Es besagt, dass von den drei metatheoretischen Tugenden „Allgemein, Genau und Einfach“ bloss stets zwei wahrgenommen werden können und die dritte vernachlässigt werden muss(3). Das bedeutet: allgemeingültige und einfache oder vereinfachende Handlungsanweisungen oder Methoden für Projekte sind Beliebigkeiten, d.h. Blahbla.

Modelle helfen, den Weg zu finden

ProjectscopeDaher würde ich auf Allgemeingültigkiet und Präzision setzen und die Forderung nach Einfachheit fallen lassen. Die gesuchten Werkzeuge, um in ungewissen und hochdynamischen Projekten zu bestehen, sind Modelle und Modellbildung. Mit Modellen lässt sich zwar auch nicht die ganze Welt einfangen, aber es kann zumindest untersucht werden, wo das Projekt „klemmt“ und welche Auswirkungen unsere Policies haben, auch ausserhalb des Projekts. Hier denke ich insbesondere an

  • Causal Loop Diagrams
  • System Dynamics
  • Bayesianische Netze
  • agentenbasierten Modelle.

Mit den heute zur Verfügung stehenden Möglichkeiten im Web 2.0, können alle, die sich dafür interessieren, unkompliziert die kompliziertesten Modelle bauen(4).

Quallen:

(1) R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956.

(2) M. Sussman: Ideas on Complexity in Systems – Twenty Views. 2000

(3) Karl E. Weick: Sources of order in Underorganized Systems: Themes in Recend Organizational Theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the organization. University of Michigan/ Blackwell Publishing, Malden, MA 2001, ISBN 0-631-22317-7, S. 32–57

(4) Insightmaker für System Dynamics, Causal Loop Diagramme und agentenbasierte Modelle. GeNIe für bayesianische Netze. Beide sind gratis und dennoch professionell. Beide habe ich getestet und viel Erfahrung damit gesammelt.

Die effektivste Massnahme, um Projektverzögerungen zu minimieren

Am PM Camp in München, Ende Juli 2014, habe ich den Rework Cycle vorgestellt. Im Prinzip ist es ein Hauptschlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Das Rework Cycle Modell geht davon aus, dass vermeintlich erledigte Arbeiten nachgebessert oder wiederholt werden müssen, z.B. wegen Fehlern oder weil Policies geändert haben.

Der Rework Cycle

Der Bauingenieur David Ford berichtet von zwei Atomkraftwerkbauten (1). Während der Bauzeit flossen aus Erfahrungen beim Betrieb anderer AKW neue Bauvorschriften ein. Ich konnte das in meinen IT-Migrationsprojekten bestätigen. Die Systeme, die wir installierten, waren kurz vorher woanders in Betrieb genommen worden. Uns erreichten Meldungen über Laufzeitfehler, die unter Last auftraten. Das führte dazu, dass wir gewisse Tests wiederholen mussten, neue Lastverteilungsmassnahmen einbauen oder die geplanten Konfigurationen ändern mussten. Solche unvorhergesehenen Massnahmen sind die Ursache des Rework Cycle.

Die in realen Projekten gewonnen Daten stimmen so gut mit der Simulation des Modells überein, dass es heute ausser Zweifel steht, dass der Rework Cycle in jedem Projekt auftritt und es aufbläst. Wer den Rework Cycle ausser Acht lässt, wird sich regelmässig über Projekte wundern, die ihr terminliches Ziel nicht erreicht haben und die Ursache in Bereichen suchen, die gar nichts mit dem Problem zu tun haben, z.B. Kommunikation oder Management Awareness.

Wie umgeht man den Rework Cycle?

Gar nicht! Er ist Gesetz. Man kann aber die terminverzögernden Auswirkungen dämpfen, wenn man das Modell kennt. Dieses geht davon aus, dass die durchgeführten Arbeiten nicht gleich auf den Haufen „Erledigt“ kommen, sondern zuerst auf einen Haufen „zu begutachten“. Erst diejenigen Arbeiten, die sich bei der Kontrolle als gut erweisen, kommen auf den Haufen „Erledigt“. Die anderen müssen nachgebessert oder wiederholt werden. Sie kommen daher vorläufig auf den Haufen „Rework“.

ReworkCycleBasisMan sieht nun deutlich: Das Projekt wird nur dadurch fertig, indem man sich des Haufens „zu begutachten“ annimmt. Natürlich müssen die Originalarbeiten auch gemacht werden, aber „durchgewunken“ werden sie erst durch die Kontrolle. Das bedeutet, dass häufige Kontrollen das Projekt mehr voranbringen, als z.B. nur eine einzige Endkontrolle. Peter Lancy von der PA Consulting Group will das sogar genau wissen (2). Er hat gezeigt, wie sich die Laufzeit eines Projekts erhöht, wenn nur eine „grosse“ Schlusskontrolle, statt vier über das Projekt verteilte Kontrollen, gemacht wird. Aus seiner Grafik entnimmt man z.B., dass ein Projekt, in welchem die „Qualität“ (= Anteil an Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen „Erledigt“ kommen) 0.85 beträgt dreimal länger geht als geplant, wenn nur eine Kontrolle gemacht wird und unwesentlich länger als geplant, wenn vier Kontrollen gemacht werden.

ProjektLaufzeit_Rework_LancyDer Anteil derjenigen Arbeiten, die bei der Kontrolle auf den Haufen “Erledigt” kommen, werden in Lancys Grafik “Qualität” genannt. In der Tat hängt es von diesem Anteil ab, ob das Projekt je fertig gestellt werden kann oder nicht. Es gibt einen “Kipp-Anteil” (sog. tipping point), bei welchem das Projekt sozusagen an Ort tritt. Ist der Anteil höher als dieser Kippanteil, kommt das Projekt voran, andernfalls fällt es immer mehr zurück.

Damit heisst der Haupterfolgsfaktor: In einem Projekt so oft Reviews und Kontrollen machen, wie es nur geht! Das klingt einfach und selbstverständlich. Aber unterlassene Kontrollen sind der Hauptgrund für Verzögerungen in Projekten!

(1) Taylor, T./Ford, D. Tipping point failure and robustness in single development projects. Syst. Dyn. Rev. 22, 51–71, (2006)

(2) Lancy, P. Development Inefficienties – Managing the “Rework Cycle” in Complex Projects. Australian Construction Law Newsletter ACLN, Issue #55, 1997

Das Prinzip Verantwortung

Unter diesem Titel hat der deutsche Philosoph Hans Jonas 1979 sein Hauptwerk veröffentlicht. Es sollte eine Ethik für die technologische Zivilisation sein.

Die Komplexität der Welt nimmt zu, weil immer mehr Systeme miteinander verbunden sind und voneinander abhängen. Ein Fehler in einem System kann einen Schneeball auslösen, wie beispielsweise in Fukushima. Das Unerwartete tritt zwar zunächst in technischen Systemen auf, da diese aber die Gesellschaft bedienen, greift es auch auf soziale Gruppen über.

Ist übermässiges Vertrauen noch zu verantworten?

Ohne auf Jonas‘ Werk einzugehen, möchte ich eine Passage herauspflücken, die mir in unserem Zusammenhang hilfreich erscheint. Jonas sagt, dass man sich im Handeln eher nach dem „worst case“ anstatt nach dem „best case“ richten sollte, um der Versuchung der Abwiegelung zu entgehen.

Leider ist auch nach Tschernobyl, 9/11, Deepwater Horizon und Fukushima die „We can“-Haltung beliebt und verbreitet. Übermässiges Vertrauen zeichnet soweit jede Projektplanung aus. Je komplexer unsere Welt aber ist, desto sensibler reagiert sie auf unsere Unterlassungen und desto mehr Verantwortung muss der Einzelne übernehmen, wie ich das in meinem letzten Blogpost gefordert habe[1]. Ich kann aber meine Veranwtortung nur übernehmen, wenn alle anderen sie auch übernehmen. Geht das Projekt schief, fühle ich mich als Projektmanager nicht in der Verantwortung, wenn die anderen Stakeholders am Projekt ihre Verantwortung nicht wahrgenommen haben.

Ein Beispiel für die Verantwortung, die ich meine, liegt bei Absolventen einer Weiterbildung. Üblicherweise gehen sie zu vorgegebenen Zeiten in ein Schulzimmer und erwarten, dass ihnen dort ein Dozent etwas erklärt. Das schreiben sie dann auf und nehmen sich vor, es vor der Prüfung auswendig zu lernen. Einen Tag nach der Prüfung haben sie das Wissen wieder vergessen. Hauptsache ist jedoch, dass das Diplom bleibt.

In letzter Zeit macht ein Konzept von sich reden, das sich „Inverted Classroom“ nennt. Dabei sollten sich die Studierenden das Wissen selber aneignen. In der Klasse wird es dann nur angewendet, um zu testen, ob es überall verstanden ist. Ich habe einige Versuche unternommen, Inverted Classroom durchzuführen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich die Studierenden nicht in der Verantwortung sehen, sich den Stoff selbstständig anzueignen. Wozu bezahlen sie denn Schulgeld?

Zur Übernahme der Verantwortung in unserer hochkomplexen Welt gehört für mich auch die Präsenz in den digitalen Medien. Es genügt nicht, sich ab und zu mit einem neuen Berufskollegen oder Kunden in XING zu verlinken, ohne dort auch in Gruppen und Foren aktiv zu sein. Der ständige Dialog mit Personen, die sich ebenfalls in komplexen Situationen befinden, z.B. via Twitter, gehört ebenso zur individuellen Verantwortung.

Die Ursachen des Unerwarteten kann selbstverschuldet sein

In Projekten gibt es neben den üblichen Risiken, die man kennt und sich auf ihr Eintreffen rüstet, das Unvorhersehbare. Es gibt dafür keine Beispiele, denn sobald ich ein Beispiel nenne, ist es nicht mehr unvorhersehbar. Edward Yourdon hat in seinem Buch „Himmelfahrtskommando“[2] versucht, Beispiele von Unvorhergesehenem in Projekten zu geben:

Ihre zwei besten Programmierer sind gerade in Ihr Büro marschiert, um Sie darüber zu informieren, dass sie a) heiraten werden, b) den Zeugen Jehovas beitreten und c) heute ihr letzter Tag in ihrem alten Job ist

Jetzt, wo er das gesagt hat, wäre es für Sie nicht mehr unerwartet, wenn es in Ihrem Projekt tatsächlich eintreffen würde. Sie können sich jetzt Gedanken machen, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Projekt tatsächlich plötzlich Ressourcen abgeben müsste.

In der Tat kann man versuchen, die Ursachen des Unerwarteten zu unterteilen in gänzlich extrinsische (der buchstäbliche „Blitz aus heiterem Himmel“) und teilweise selbstverschuldete. War z.B. Fukushima unerwartet? Das Seebeben und der darauffolgende Tsunami waren in der Tat völlig unvorhergesehen und hatten extrinsische Ursachen. Dass hingegen die Sicherheitssysteme der direkt am Ufer erbauten Atomanlagen dabei in Mitleidenschaft gezogen wurden, war durchaus selbstverschuldet. Die Betreiber machten sich offenbar zu wenig Gedanken, was an diesem Standort alles passieren konnte. Das war unverantwortlich.

Wir entscheiden (in Projekten) meistens aufgrund pragmatischer und kostenspezifischer Leitlinien und ohne weitergehende Folgeabschätzungen. In einem Projekt musste ich für einen Telefonprovider auf ein neues Voice Messaging System migrieren. Das Produkt war eben erst entwickelt worden. Die Entwicklungsabteilung, die sich weit weg vom Kunden im Ausland befand, übernahm die de facto Projektleitung, während ich bloss de jure Projektleiter und kommerzieller Partner des Kunden war. Trotz meines Protestes verkaufte der Accountmanager das System, weil er das Geschäft machen wollte.

Für mehr Handlungsfolgeabschätzungen in Projekten

Es zeigte sich jedoch, dass das System in der speziellen Kundenumgebung nicht funktionierte und der Kunde verlangte Schadenersatz vom Lieferanten, den ich vertrat. Die Entwicklungsabteilung behauptete, dass wir den Kunden nicht im Griff gehabt hätten und weigerte sich, zu zahlen. So kam es zu einem unnötigen Streit, in dessen Verlauf in der lokalen Organisation Köpfe rollten. Der unverantwortliche „We can“-Optimismus wider besseren Wissens, das Aus-dem-Wind-Schlagen jeglicher Warnungen und die Gier nach dem Geschäft haben das Unerwartete verursacht.

Wie kann man aber mittel- und langfristige Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen vorhersagen? Es ist klar, dass es keine Möglichkeit gibt, in die Zukunft zu sehen. Pfadabhängigkeiten engen aber mögliche Entwicklungen schon mal ein, so dass nicht einfach „alles“ passieren kann. Vergleiche mit ähnlich gelagerten Projekten können wertvolle Hinweise geben, auch wenn jedes Projekt einzigartig ist. Im Übrigen gibt es mittlerweile mächtige Entscheidungsunterstützungswerkzeuge, die helfen, mögliche Entwicklungsszenarien aufzuzeigen. Ein Beispiel sind Peter Senges systemische Archetypen. Systemisches Denken ist eine Hauptkompetenz einer verantwortungsvollen Gesellschaft in einer hochkomplexen Welt[3].

Wer nun sagt, dass Unerwartetes nicht simuliert werden könne, hat zwar recht, macht sich aber mitverantwortlich für Katastrophen, die vielleicht durch weitergehende Analysen hätten verhindert werden können.

[1]Addor, P. Muss Führung Überzeugungsarbeit leisten? Dieser Blog, 2014

[2]Yourdon, Edward. Himmelfahrtskommando. Aussichtslose IT-Projekte überleben. Verlag Moderne Industrie. 2004

[3]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und
Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

Sind unbeabsichtigte Nebenwirkungen einfach nur Kollateralschäden?

Wie wir bei Judith Neumer gesehen haben, gibt es keine Patentrezepte, um das Unerwartete zu vermeiden[1]. Unerwartetes passiert eben und zwar unerwartet. Wir können höchstens geschickter oder ungeschickter darauf reagieren.

Judith Neumer hat aber ein paar Tipps gegeben, wie wir das Nahen eines unerwarteten Ereignisses erspüren könnten, z.B. indem wir unser Umfeld sehr aufmerksam beobachten. Judith Neumer hat auch gesagt, dass wir das Unerwartete möglicherweise etwas reduzieren können, indem wir unseren Handlungen einen Sinn geben.

Zwei Arten von Unerwartetem

Ich unterscheide zwei Arten von Unerwartetem:

  1. Ein externes Ereignis passiert, das von uns völlig unabhängig ist. Z.B. ein grösserer Meteorit fällt uns auf den Kopf. Umgangssprachlich wird so etwas als “Schicksalsschlag” bezeichnet. Wir konnten es nicht erahnen, und sogar wenn, hätten wir nichts dagegen unternehmen können.
  2. Ein Ereignis passiert, das wir indirekt mitverschuldet haben, aber auf derart intransparenten Wegen, dass wir niemals damit gerechnet haben, so dass es uns tatsächlich unerwartet einholt.

Für die zweite Art gibt es zu den Neumerschen Tipps weitere Möglichkeiten, und sie warten gerade in der Systemtheorie auf uns. Ich spreche hier aber von allgemeinen Systemtheorien und nicht von der Luhmannschen. Es gibt unzählige Systemtheorien, angefangen von den biologischen eines Ludwig van Bertalanffy oder eines Humberto Maturana, über die kybernetischen eines Wiliam Ross Ashby oder Norbert Wiener, bis hin zu den mathematischen Katastrophen- und Chaostheorien[2].

Die Systemtheorie Jay W. Forresters beschäftigt sich mit vernetzten Wirkungsdiagrammen. Je mehr ich mich für etwas einsetze, desto intensiver die Wirkungen meiner Interventionen. Einige Wirkungen sind von mir beabsichtigt, andere nicht. Die Auswirkungen meiner Handlungen haben wiederum Auswirkungen und diese wieder. So ist es möglich, dass gerade die nicht beabsichtigten und mir nicht bewussten Auswirkungen meiner Handlungen zeitverzögert auf mich zurück wirken und meine Absichten unerwarteterweise zunichte machen.[3]

Ungewollte Fern- und Nebenwirkungen im (Projekt)Management

Das bekannte Beispiel ist das Einsetzen von mehr Mitarbeitern, wenn ein Vorhaben oder Projekt droht, nicht rechtzeitig fertig zu werden. Wenn Ihre Gäste schon bald vor der Türe stehen und Sie noch nicht bereit sind, ist es das Naheliegendste, jemand zu bitten, Ihnen zu halfen und einige offene Tasks zu übernehmen. Zumindest in der Softwareentwicklung weiss man seit Brooks, dass der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten diese nur noch weiter verzögert. Das ist das Brooksche Gesetz.[4]

Kürzlich sah ich eine Dokumentation über den Bau des Gotthardtunnels. Louis Favre hat das Projekt – wie heute üblich – schon damals unter Budget und Zeit angeboten (was ihm übrigens unerwartet das Leben kostete). Der dadurch entstandene Druck führte zu Unzufriedenheit in allen Lagern, Erschöpfung, Krankheiten und – unerwarteten – sozialen Unruhen[5].

Nun werden Sie sagen, das sei ja selbstverständlich. Erliegen Sie nicht dem Rückschaufehler![6]. Das war zum Projektbeginn alles andere als selbstverständlich. Aber mit einem Projektmodell, das auf einem Wirkungsdiagramm basiert, hätten einige der mit dem Vorgehen zusammenhängende unerwartete Entwicklungen erahnt werden können.

Systemarchetypen

Peter Senge hat zehn sogenannte Systemarchetypen beschrieben[7]. Das sind ganz einfache Wirkungsdiagramme, die die Wirkungen einer Handlung in einen bewusst-beabsichtigten und einen unbewusst-unbeabsichtigten Teil aufteilt. Die Archetypen sind Grundmuster menschlichen Handelns. Der einfachste solche Archetyp heisst “Verschlimmbesserung” und sieht so aus:

Je einschneidender das Problem, desto dringlicher erscheint es uns, etwas dagegen zu unternehmen. Ist der Handlungsbedarf gross genug, bekämpfen wir das Problem mit Abwehraktivitäten. Dadurch schwächt sich das Problem tatsächlich oder vermeintlich ab und verschwindet vielleicht sogar vollständig. Jede Handlung hat Nebenwirkungen. Unsere Abwehraktivitäten könnten neben der Abschwächung des Problems andere Auswirkungen haben, vielleicht sogar solche, die das Problem reaktivieren und verstärken.

Weitere Beispiele findet man z.B. in [8]. Mit dem Insight Maker lassen sich solche Diagramme einfach erstellen und kommunizieren[9]. Hier [10] habe ich den Archetypus “Problemverschiebung” auf eine Projektsituation angewendet. Würden wir unserer Entscheidungen und Handlungen proaktiv mit den Sengearchetypen analysieren, würde uns viel Unerwartetes erspart bleiben.

[1]Addor, P. Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Dieser Blog, Nov. 2013.  http://bit.ly/18tf62H

[2]http://de.wikipedia.org/wiki/Systemtheorie

[3]Eine gute Quelle der Systemtheorie nach Jay W. Forrester bietet die System Dynamics Society: http://www.systemdynamics.org/

Eine frühe Einführung in die Theorie von Coyle, R.G. System Dynamics – the State-of-the-Art. Herbst 1978. http://systemdynamics.org/dynamica/articles/51/3.pdf

Ein moderner Abriss der Theorie von Sterman, John. Making System Thinking More Than a Slogan. November 2013. http://nbs.net/making-systems-thinking-more-than-a-slogan/

Empfehlenswert auch Gene Bellinges Systemwiki: http://www.systemswiki.org/index.php?title=Main_Page

[4]Brooks, Frederick P. Vom Mythos des Mann-Monats. Essays über Software-Engineering. Verlag moderne industier buch AG. Bonn 2003

[5] http://de.wikipedia.org/wiki/Gotthardtunnel

[6]Taleb, Nassim N. Narren des Zufalls. Die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens. Wiley VCH Verlag. Weinheim 2005. S. 101f 

[7]Senge, Peter. Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag. 2008 und

Senge, Peter et al. Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta Verlag. 2008

[8]Z.B. unter Anchor Management Consulting. Dynamische Archetypen. http://www.anchor.ch/cms/front_content.php?idart=57

oder in Braun, William. The System Archetypes. Feb. 2002. http://wwwu.uni-klu.ac.at/gossimit/pap/sd/wb_sysarch.pdf

 [9]http://insightmaker.com/

[10]http://insightmaker.com/insight/4040

Kritik von Forschungsansätzen im Umgang mit Ungewissheit zwischen Beherrschung und Ohnmacht

Kürzlich las ich Judith Neumers Aufsatz Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht[1].

Vorausgeschickt sei, dass ich das Paper sehr schätze, weil es einen guten Überblick über die Ungewissheitsforschung gibt, hervorragend geschrieben ist und zum Mit- und Weiterdenken anregt. Dass ich mich hier kritisch damit auseinandersetze spricht für die Arbeit von Judith Neumer!

Die Studie ist in drei Kapitel gegliedert:

  • Beherrschung
  • Ohnmacht
  • Bewältigung

In der Einleitung schreibt sie:

Im Rahmen von Arbeit und Organisation war der Umgang mit Unsicherheit schon immer präsent…In modernen Unternehmen erlangt das Thema Unsicherheit jedoch mittlerweile eine neue Brisanz. Im Zuge der bekannten Entwicklungen von beispielsweise Beschleunigung durch Globalisierungsprozesse…sind nicht nur Unternehmensorganisationen einem Druck zum permanenten Wandel ausgesetzt.

 

Beherrschung

Hier erwähnt Neumer im Wesentlichen die neoklassische Entscheidungstheorie sowie die Theorien begrenzter Rationalität.

Im Rahmen der neoklassischen Entscheidungstheorie kritisiert sie die Intention rationaler Entscheidungen zur Minimierung von Unsicherheit.

Als weitere Theorie begrenzter Rationalität zitiert Neumer den Inkrementalismus. Entscheiden in kleinteiligen Schritten: Alternativen werden in der nächsten Umgebung gesucht, sie werden nur bezüglich eines marginalen Unterschiedes betrachtet, ihre Umsetzung wird nur in dem Maße verfolgt, indem die denkbar schlechteste aller Konsequenzen gerade noch als erträglich oder gegebenenfalls als revidierbar gilt.

Der Inkrementalismus missachtet aber jegliche Sensibilität von den Anfangsbedingung, worauf Neumer allerdings nicht eingeht. Aus der Theorie dynamischer Systeme ist bekannt, dass marginale Unterschiede beliebige Konsequenzen haben können. Die Hoffnung, dass bei einem kleinen Inkrement nichts unerträglich Schlechtes passieren kann, ist illusorisch. Schon lineare Systeme können instabil sein! Daher sind die Konsequenzen auch kleinster Schritte nicht prognostizierbar[2].

 

Ohnmacht

Als Theorien der Ohnmacht gegenüber von Ungewissheit zitiert Neumer das etwas in die Jahre gekommene Mülleimer-Modell von Cohen, March und Olsen[3] und die Systemtheorie von Luhmann.

Den Annahmen des Mülleimer-Modells zufolge fallen Entscheidungen in Organisationen zu einem grossen Prozentsatz nicht mal mehr intendiert rational, sondern werden quasi anonym aus der Unternehmensituation heraus erzwungen.

Luhmanns Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht zu bezeichnen, empfindet sogar Neumer als “zugegebenermassen provokant”, konkretisiert dann aber, dass sich

der Umgang mit Unsicherheit als Sisyphosarbeit dar[stellt], auf welche die Theorie die Antwort gibt: Es ist nicht zu ändern! Die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen kann erklären, warum Entscheidungen getroffen werden. Ihr fatalistischer Impetus kommt jedoch dann einer Ohnmacht gleich, wenn man die Theorie von Organisationen als soziale Systeme danach fragt, wie denn nun unter Unsicherheit entschieden wird? Eine Antwort hierauf lässt der Abstraktionsgrad der Theorie nicht zu.

Trotzdem scheint mir die Faktenlage bezüglich Theorien der Ohnmacht ziemlich dürftig. Nach dem erschöpfenden Theorienangebot der Beherrschung findet Neumer kaum aktuelle Vertreter der Ohnmacht. Das beweisst, wie tief die epistemische Arroganz verwurzelt ist[4].

 

Bewältigung

Nachdem Neumer im ersten Teil quasi die Rationalität versenkt hat und im zweiten wegen Fehlen geeigneter aktueller Beispiele die Systemtheorie als Theorie der Ohnmacht heranziehen musste, präsentiert sie im dritten Teil Methoden im Umgang mit Unsicherheit.

Sie beginnt beim Intuitionalismus des Gerd Gigerenzer und erklärt gerade die Verfügbarkeitsheuristik als Segen, obwohl sie z.B. in Projekten wahrscheinlich mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet.

Eine weitere Stütze der Bewältigung von Ungewissheit ist Mintzbergs Ansatz, Überlegung, Entscheidung und Handlung zu verschmelzen.

Wenn es darum geht, das Unerwartete zu managen, darf natürlich Karl Weick und seine Untersuchungen von “High Reliability Organizations” nicht fehlen. Aus seinen Arbeiten streicht Neumer Achtsamkeit und Sinnerzeugung hervor. Neumer beleuchtet auch Vergleiche zwischen sozial- und musikwissenschaftlichen Situationen menschlichen Handelns und extrahiert daraus Improvisation als Fähigkeit, situativ-kreativ auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

Damit stehen eigentlich drei Handlungsanleitungen im Raum:

  • Achtsamkeit
  • Sinnerzeugung
  • Improvisation

Als möchte Neumer nochmals Gigerenzer bestätigen, schaut sie auf Alkemeyers Untersuchungen sportsoziologischer Situationen, die sich durch “doppelte Kontinenz und Zeitknappheit” auszeichnen und “es den Spielern so gut wie gar nicht [erlauben], zwischen Handlungsalternativen kognitiv-rational abzuwägen”. Die Spieler müssen die Situation eben auch erspüren.

Der Vergleich hinkt natürlich, denn in Projekten und Unternehmen kann gerade die Konzentration auf aktuelle situationsspezifische Ereignisse fatal sein.

Vielmehr muss die Achtsamkeit auf eine längerfristige dynamische Entwicklung gelegt werden. Im Management hat man meistens Tage oder Wochen Zeit, um eine Entscheidung vorzubereiten. Das ist zwar meistens knapp, aber mit dem abrupten Reagieren, wie es in einem Sportspiel erforderlich ist, nicht zu vergleichen!

Hier kommt Fritz  Böhle ins Spiel, der ein “erfahrungsgeleitet-subjektivierendes” Handeln vorschlägt. Unter “erfahrungsgeleitet” versteht er, sich nach dem leiten zu lassen, was man gerade erfährt, im Gegensatz zu einem Abstützen auf eine jahrelange Lebenserfahrung. Böhle meint, dass “unsichere Situationen gerade deswegen unsicher [sind], weil sie nicht im Modus des rational-verstandesmäßigen Durchdenkens begriffen werden können”.

Das Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns bietet einen systematischen Zugang zu einer Handlungsweise, die jenseits der Kriterien rationalen Handelns verortet ist. Sie ist gekennzeichnet durch vier Dimensionen:

  • Explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Vorgehensweise
  • Sinnliche Wahrnehmung im Interaktionsverhältnis zwischen Mensch und Maschine
  • Verlagerung des verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen Denken
  • Eingehen einer Beziehung zum Arbeitsgegenstand

 

Zusammenfassung

Neumer fasst fünf Bewältigungsstrategien von Unsicherheit und Ungewissheit zusammen:

  • Systematische Abkehr vom klassischen Rationalitätsbegriff: vom verstandesmässig-rationalen zum bildhaft-assoziativen
  • Neue Aspekte des Zugriffs auf Informationen: die Situation wird durch den subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug erkundet und gedacht.
  • Erschliessen spezifischer Informationen: Die Beurteilung einer Situation braucht nicht möglichst viele Informationen, sondern spezifische Informationen,
  • die unter Umständen einer objektivierenden, verstandesmäßig geleiteten sinnlichen Wahrnehmung gar nicht zugänglich sind
  • Aufhebung der Trennung zwischen Überlegen, Entscheiden und Handeln: man denkt durch das Handeln.

Subjektivität als Handlungsgrundlage: Fokussierung auf diejnigen subjektiven Prozesse, die in der klassischen Sichtweise “die Koordination und Abstimmung in einer nach objektiven Kriterien wie Hierarchie, Kommunikationskanäle, Entscheidungsbefugnisse etc. organisierten Gruppe gefährden”.

 

Kritik

Mir scheinen diese vernünftigen und durchaus nachvollziehbaren Forderungen eher ein Manifest als Strategien zur Bewältigung zu sein. Sie sind mehr moralische Aufforderung, denn realistisch umsetzbare Handlungsanweisungen. Nur, an wen sind sie gerichtet? Der Hinweis auf Mensch-Maschinen-Interfaces und subjektiv-körpergebundenen Handlungsvollzug wendet sich vor allem an Spezialisten und Sacharbeiter, während sich die Aufforderung, klassisch-objektive Prozesse durch subjektive Prozesse zu ersetzen an die Unternehmensführung gerichtet sein muss.

Man stelle sich die Schwierigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden vor, der seinen Shareholders die Vorteile des erfahrungsgeleitenden-subjektivierenden Vorgehens erläutern möchte und erklärt, dass im Unternehmen nicht mehr zuerst nachgedacht und erst dann gehandelt wird, sondern dass von nun an gleichzeitig mit dem Denken gehandelt werden soll!

Es ist nicht klar, was Neumers fünf abschliessende Strategievorschläge mit Bewältigung von Ungewissheit zu tun haben und wie sie das Unerwartete vermeiden helfen. Warum soll beispielsweise weniger Unvorhergesehenes passieren, wenn die Akteure bildhaft-assoziativ denken, als verstandesmässig-rational? Wenn Neumer im ersten Teil gegenüber der ungewissheitsreduzierenden Wirkung rationaler Entscheidungen skeptisch war, bleibt sie nun den Nachweis schuldig, dass bildhaft-assoziative Entscheidung der rationalen überlegen ist.

Unser Bewusstsein ist weitgehend mit dem Verstand identisch. Es ist bekannt, dass uns andere Primaten in bildhaft-assoziativem Denken weit überlegen sind.

Hingegen sind wir ihnen eben genau rational-verstandesmässig überlegen. Alle die Errungenschaften, die unsere Zivilisation ausmacht, haben wir unserem rationalen Verstand zu verdanken. Auch die Idee des erfahrungsgeleiteten-subjektivierenden Handelns entspringt verstandesmässigen-rationalen Gedanken. Die Abkehr von der Rationalität und Fokussierung auf Intuition und subjektivistische Wahrnehmung hat deshalb Hochkonjunktur, weil es die Manager entlastet und unüberlegte Handlungen rechtfertigt.

Alle guten Ansätze, die Neumer anbietet, schützen leider nicht vor unbeabsichtigten und schädlichen Fern- und Nebenwirkungen. Und genau um das geht es bei Umgang mit Ungewissheit. Auch das Vorgehen in kleinen Schritten und das Aufheben der Unterschiede zwischen Denken und Handeln verhindern nicht, dass Emergenzen auftauchen. Gerade die von Neumer in der Einleitung erwähnte Dynamik geopolitischer und globalisierter Systeme, lässt sich kaum allein durch erfahrungsgeleitet-subjektivierendem Vorgehen begreifen. Beispielsweise ist der 11. September 2001 eine Konsequenz westlicher Kolonialpolitik, die im 19. Jahrhundert entschieden, dann vor allem durch die Hegemonialpolitik der Amerikaner und der verbündeten Europäer fortgesetzt wurde. Es ist im Wesentlichen eine Politik der kleinen Schritte. Man ging immer noch einen Schritt weiter, probierte dies und das, machte rückgängig, was nicht zu funktionieren schien, dehnte sich aber dort aus, wo man Macht etablieren konnte. Die Verwundungen, die man den Anderen zufügte und die Aggressionen, die sie dabei entwickelten, wurden nicht berücksichtigt. Man war dann von den Angriffen am 9. September völlig überrascht.

Ein ähnliches Beispiel könnte man aus der Entwicklung der europäischen Lage zwischen 1870 und 1939 konstruieren. Alle handelten stets bloss erfahrungsgeleitet-subjektivierend, Bismarck, Wilhelm, Hindenburg,…. Nicht einmal, als sich in den 1930er Jahren die Katastrophe abzeichnete, wollte jemand endlich systemisch und nicht bloss erfahrungsgeleitet-subjektivistisch handeln.

Ich glaube, dass gerade die Systemtheorie viel Potential bereitstellt, um das Phänomen unerwarteter Entwicklungen zu verstehen. Dabei denke ich aber mehr an die Systemtheorien von Bertalanffy, Forrester, Prigogine und Haken, denn an diejenige Luhmanns. Es wäre wichtig, sich im Handeln zu vergegenwärtigen, welche Neben- und Fernwirkungen dieses Handeln hat, ob Prozess- oder Wahrnehmungsverzögerungen erster oder höherer Art zu erwarten sind, welches die Bestände und welches die Flüsse im System sind[5], ob sich das System in einem Bifurkationspunkt befindet, welche Attraktoren das Systems erreichen kann und durch welche Ordnungsparameter das System “versklavt” wird[6]. Das setzt einmal ein beträchtliches Systemwissen voraus und andererseits enorme analytische und prognostizierende Fähigkeiten. Je komplexer aber das System, desto kleiner der Prognosehorizont.

Es braucht beides gleichzeitig: erfahrungsgeleitetes-subjektivierendes Handeln, das auf das aktuelle Motiv fokussiert ist, unterbrochen von rational reflektierenden Refugien, nicht um möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern um die Entwicklung und ihre Trends systemtheoretisch intelligent zu beurteilen.

[1] Neumer, Judith. Neue Forschungsansätze im Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit in Arbeit und Organisation – Zwischen Beherrschung und Ohnmacht. Studie im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms “Arbeiten – Lernen – Kompetenzen”. München 2009

[2] Beispielsweise Büssow, Torsten. Chaostheorie und Unternehmenssteuerung. Konstruktionen zur modellgestützten Entscheidungsvorbereitung. Dissertation Universität Lündeburg.  Deutscher Universitätsverlag, Wiebaden 2003. S. 258ff

[3] Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972): A garbage can model of organizational choice. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, Heft 1, S. 1-25.

[4] Taleb, Nassim Nicholas. Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, München. 2008, S. 174ff

[5] Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010, S. 230ff und 274ff.

[6]Der Begriff “Versklavung” ist ein Terminus Technicus aus der Synergetik von Hermann Haken und hat nichts zu tun mit Sklaverei.

Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen

Sollen und können wir aus Erfahrung lernen? Selbstverständlich! Es gbt jedoch zwei Hindernisse, das zu tun.

Das eine ist, wenn es zu wenig Gelegenheiten gibt, Erfahrungen zu sammeln. Das andere Hindernis ist, wenn das Resultat unserer Handlung erst in ein paar Monaten oder gar Jahren sichtbar wird.

Die Häufigkeit, Erfahrungen für die vorliegende Situation zu haben, nimmt mit zunehmender Komplexität ab.

Wo vieles neu und ungewiss ist, bewegen wir uns in Neuland. Wir haben keine Erfahrung dafür und müssen uns vorsichtig bewegen. Die Erfahrungen, die wir dabei sammeln, können wir beim nächsten Mal vielleicht nicht mehr gebrauchen, weil wir wieder in einem anderen Neuland sind[1]. Das passiert uns vor allem in komplexen Projekten, die ja definitionsgemäss erst- und einmalig sind. Die übliche Heuristik zu sagen: “Das ist eine ähnliche Situation, wie im letzten Projekt”, kann dann gefährlich sein, wenn uns die Ähnlichkeit nur scheint, in Wirklichkeit aber gar nicht vorhanden ist!

Wo kein Echo, kann auch keine Erfahrung gesammelt werden

Das andere Problem ist der Lernhorizont. Vor allem im Management von globalen Organisationen manifestieren sich Auswirkungen von Entscheidungen und Handlungen oft erst nach Monaten oder gar Jahren. Sehr oft ist der Entscheidungsträger dann bereits auf seinem nächsten Posten und bekommt den Feedback seiner Entscheidungen nicht einmal mehr mit. Aber auch, wenn er noch da ist, erinnert er sich kaum an seine Entscheidungen und kann den Zusammenhang gar nicht herstellen.

In Projekten manifestiert sich das Problem dadurch, dass viele Probleme, die im Projekt verursacht wurden, erst im Betrieb auftauchen, wenn das Projekt längst abgeschlossen ist.  Die Projektmitarbeiter haben daher keine Chance, Erfahrungen zu sammeln, weil sie die Auswirkungen ihrer Projektimplementierung gar nie erfahren werden.

Ich möchte nicht wissen, wie viele Systeme, die in sogenannt erfolgreich abgeschlossenen Projekten gebaut und implementiert wurden, sich im Betrieb problemlos bewähren. Wenn man darüber eine Statistik machen würde, wären wahrscheinlich noch weniger Projekte erfolgreich, als gemeinhin angenommen wird.

Warum es schwierig ist, eine schädliche Gewohnheit aufzugeben

Wir kennen das: Wer glaubt, in der Tiererziehung korrigierend eingreifen zu müssen, der weiss, dass er sofort bestrafen oder belohnen muss. Andernfalls kann das Tier die Strafe oder Belohnung seinem Verhalten nicht mehr zuordnen. Auch wir Menschen haben ein kurzes Gedächtnis. Wenn die Auswirkung auf unser Handeln nicht unmittelbar eintritt, können wir keine Erfahrung sammeln. Daher ist es auch so schwierig, eine Gewohnheit aufzugeben, von der man sagt, sie könne sich nach Jahren schädlich auswirken. Wen kümmert denn schon, was in Jahren oder Jahrzehnten sein wird? Der aktuelle Genuss ist stärker als etwas, was wir noch gar nicht erlebt haben und nur vom Hörensagen kennen.

Je globaler die Vernetzungen unserer Welt und je höher die Komplexität, desto länger sind die Feedbackzeiten und desto weniger Erfahrungen können wir aufbauen. Daher sind Simulationen von so hohem Wert! Wir können Entscheidungen und Handlungen ungehemmt ausprobieren und sofort erfahren, wie sie sich auswirken.

Titel nach Peter Senge, “Die fünfte Disziplin”, Kapitel 2, Abschnitt 6.
ISBN-10:3-7910-2996-7
EAN:9783791029962
Erscheinungstermin:11.03.2011
Verlag: Schäffer-Poeschel Verlag

[1]Addor, P. Für die wirklich interessanten Managementsituationen haben wir keine Erfahrungen und gibt es keine  Best Parctices. Dieser Blog, August 2013

Realismus ist nur ein beschönigender Ausdruck für einen Reduktionismus

In Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie1  kritisieren sehr zornige Menschen verschiedene wissenschaftliche Ansätze zur Komplexitätsbewältigung. Sie erklären sie allesamt zu Instrumenten des Establishments, mit denen es die arbeitende Bevölkerung kontrollieren und unterdrücken will. Der Duktus und die Agressivität dieser Argumente erinneren mich stark an die bemühenden Diskussionen der diversen marxistisch-leninistisch-trotzkistisch-maoistischen Splittergruppen, die im Fahrwasser der 68er Revolution zu menschenverachtenen terroristischen Bewegungen wurden.

Vorwurf des Reduktionismus

Eines hat mir aber zu denken gegeben: die Autoren behaupten, dass die angeblich systemischen Ansätze, wie Chaostheorie, Spieltheorie oder Kybernetik im Grunde genommen genauso reduktionistisch seien, wie die alten Konzepte von Adam Smith oder Isaac Newton. Es ist zwar nicht richtig, dass die neue Weltsicht auf einer Maschinenmetapher basiert, wie es die Autoren behaupten. Die Maschinenmetapher haben wir in den 1960er Jahren eben gerade abgelegt. Ende dieser Dekade kam es nicht nur in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht zu einem Umbruch, sondern auch in wissenschaftlicher. Die Newtonsche Weltsicht wurde von ihrem Sockel geworfen. Man verstand plötzlich, dass nicht alles berechenbar ist. Wenn heute noch jemand an der Maschinenmetapher für biologische und soziale Systeme festhält, dann hat er etwas falsch verstanden. Aber der Vorwurf des Reduktionismus bleibt.

Und in der Tat habe ich ab und zu dieselben zweifelnden Gedanken. Die Beschreibung einer Managementsituation mit eine System Dynamics Model ist reduktionistisch, die spieltheoretische Erklärung einer Handlungsoption ist ebenso reduktionistisch, genauso wie agiles Vorgehen in einem Projekt oder die Zerstückelung eines Problems in Teilprobleme, wie es das Systems Engineering empfiehlt. Es ist blosss ein anderer Reduktionismus als früher. Während man bis in die 1960er Jahre z. B. nichtlineare und nichtintegrable Differentialgleichungen ausblendete, obwohl sie die Mehrheit realer Gegebenheiten modellieren, kann man solche mittlerweile dank Computern sehr gut untersuchen. Damit kann man zwar komplexere Systeme beschreiben als früher, aber ihre Beschreibung ist ebenso reduktionistisch, wie früher die Beschreibung linearer Systeme durch Integrale.

Alternativen?

Nur, welche Alternativen haben wir? Die Empfehlung der Autoren, sich allem und jedem zu verweigern, die Hände in den Schoss zu legen und nichts zu tun, kann’s irgendwie auch nicht sein, vor allem nicht für einen Manager, der es seinen Kunden richtig machen will. Gesucht ist also ein Vorgehen, das zwar nicht wissenschaftlich, weil dann analytisch und somit reduktionistisch ist, aber doch methodisch, um es zu studieren und darüber zu kommunizieren. Empfehlungen, wie: “hör’ dir die Sache an und entscheide dann aus dem Bauch heraus” kann ich angesichts der mehr als zweifelhaften Wahrnehmungs- und Erkenntnisfähigkeit des Menschen nicht unterstützen2. Und Ansätze, die auf irgendwelchen Kraftzentren oder geheimen Botschaften basieren, sind mir zu esoterisch und zu unpraktikabel.

Wir sagen ja nicht, dass spiel- oder chaostheoretische Modelle die Managementsituation getreu wiedergeben. Im Gegenteil: Angesichts der Tatsache, dass ein soziales System eben gerade NICHT berechenbar ist, können wir es nur noch mit groben Pinselstrichen abbilden. Aber immerhin kann unter Umständen auch in einem Gemälde, das nur mit groben Pinselstrichen gemalt ist, etwas zu sehen sein. Ashby hat nie behauptet, dass das Modell dieselbe Komplexität haben muss, wie das zu steuernde System. Ashby sagte:

Je größer die Varietät eines Systems ist, desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung vermindern3

Und:

Jeder gute Regulator eines Systems muss ein Modell des Systems sein4

Ein System Dynamics Modell oder ein spieltheoretisches Modell will keineswegs ein soziales System berechenbar machen. In reduktionistischen Ansätzen gibt es keine Emergenz. Dass lebende Systeme zu Emergenz fähig sind, ist uns mittlerweile klar. Chaostheoretische, kybernetische oder spieltheoretische Modelle können keine Emergenzen prognostizieren und sind somit reduktionistisch. Auch reduktionistische Modelle können aber helfen, über das System nachzudenken, um dadurch für die Dynamik des Systems aufmerksamer zu werden.

1Jorg Djuren, Olaf Weiss, Uwe Wendling. Kritik der Systemtheorie, Systembiologie, Kybernetik, Chaostheorie, Spieltheorie. 2010.
2Siehe z.B. Daniel Kahneman. Schnelles Denken – Langsames Denken. 2012
3Wikipedia, Ashbys Gesetz. letzte Bearbeitung Feb 2012.
4Addor, P. Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen. Dieser Blog, Juli 2011

Titel frei nach Frank Fehlberg, (*1981), Historiker und Religionssoziologe

Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen

Titel nach Halford E. Luccock

Die Metapher vom Orchester ist im Management geläufig. Eine wirklich gelungene Transformation der Metapher in die Unternehmenswelt hat Christian Gansch in seinem Buch geliefert: Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können1.

Eine kleine Kostprobe seines verständlichen und narrativen Schreibstils handelt von dem plötzlichen Auftauchen eines unerwarteten Phänomens, etwas, das wir in Projekten immer wieder antreffen. Nebenbei können wir auch etwas über gutes Consulting und Führung lernen.

Im zweiten Satz der 9. Sinfonie von Bruckner…gibt es einige gefürchtete Takte für die Gruppe der ersten Violine. Selbst bei Spitzenorchstern ist die Inntonation, also die Reinheit der Töne, bei dieser grifftechnisch schwierigen Stelle nicht immer perfekt….Nachdem diese technisch anspruchsvolle Passage von Maestro Lorin Maazel intensiv geprobt worden war, sich aber dennoch keine hörbare Verbesserung einstellte, waren alle beteiligten Spieler ziemlich ratlos…Daraufhin schlug er den ersten Violinen einen Fingersatz vor, der seiner Erfahrung nach funktionieren würde.
Sein Vorschlag war eigentlich ein kleiner Tabubruch. Denn Sie müssen wissen, dass Fingersätze üblicherweise etwas zutiefst Persönliches, ja sogar Intimes sind…und das ist abhängig vom Handtyp und der im langjährigen Studium erlernten Technik…
In diesem Fall waren die Musiker natürlich in der Defensive, nachdem ihre Fingersätze nicht den erwünschten Erolg gebracht hatten…Aufgrund des komplizierten technischen Sachverhalts verstanden sie aber seine verbale Erläuterung der Griffabfolge nicht sogleich. Daraufhin stand der Konzertmeister spontan auf und drückte dem Dirigenten unter allgemeinen Geraune sein Instrument in die Hand, damit dieser seinen Fingersatz vorführen konnte. Nun gab es kein Zurück mehr für den Dirigenten: Unvermittelt sah er sich gezwungen, dem gesamten Kollegium zu beweisen, dass er aus dem Stand heraus fähig ist, den selbst gesetzten Standards gerecht zu werden…Und tatsächlich zauberte er eine sehr spezielle Fingersatzübung aus dem Hut, auf die nicht jeder Geiger sogleich gekommen wäre. Dafür erntete er anerkennenden Applaus vom gesamten Orchester, und jeder Spieler der ersten Violinen übte sofort für einige Sekunden die neue Griffvariante ein, bevor sie wieder im Kollektiv geprobt wurde.
Dann geschah etwas Merkwürdiges. Es stellte sich heraus, dass dieser Fingersatz nur gut klang, wenn er individuell angewandt wurde. Als ihn jedoch sechzehn Geigerinnen und Geiger der ersten Violinen gleichzeitig umsetzten, entstand mitten in der Passage ein eigentümlicher Ruck, der den Fluss der Tonfolge störend unterbrach. Beim einzelnen Musiker fiel das kaum ins Gewicht. Aber innerhalb der Gruppe verstärkte sich dieser Effekt zu einem kollektiven musikalischen Schluckauf, der mit dem neuen Fingersatz einfach nicht abzustellen und in den Griff zu bekommen war. Schliesslich kamen alle überein, dass es besser wäre, wieder zu den individuellen technischen Lösungen zurückzukehren und an deren Perfektionierung zu arbeiten.
Wie sich in den darauffolgenden Pausengesprächen herausstellte, empfanden die meisten diesen Ausgang insgeheim als überaus tröstlich. Die individuelle Variante war am Ende der Kollektivlösung überlegen.

Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.
Eine Lösung bringt kurzfristig Linderung. Verzögert machen sich aber unbeabsichtigte Nebenwirkungen bemerkbar, die das ursprüngliche Problem noch verstärken.

Die Geschichte ist auch insofern interessant, als dass für einmal die Kooperation nicht zum Resultat führt und dem Nebeneinander individuellen Arbeitstechniken unterlegen ist. Zudem gibt sie ein Beispiel der Emergenz eines (unerwünschten) Phänomens. Die Situation ist uns vertraut: Hierarchische Vorschriften führen selten zu einer effektiven Lösung.

Im letzten Beitrag Und täglich grüsst das Murmeltier… habe ich gezeigt, dass Erfahrungen nicht immer genügen, vor allem wenn es darum geht, unerwarteten Ereignissen zu begegnen. Die Geschichte von Lorin Maazel zeigt uns, dass Erfahrung manchmal  sogar schädlich sein kann. James Reason nannte dieses Phänomen Frequency Gambling oder Similarity Matching2: Was in ähnlichen Situationen oft zum Ziel führte, wird in der irrigen Meinung angewendet, dass es auch diesmal hilft. Das ist exakt die Ideologie aller “Best Practices” Anstrengungen und zeigt, wie skeptisch man diesen Praktiken gegenüber sein muss.

Hier liegt der Archetypus “Fixes that Fails” vor. Einem Problem begegnet man durch eine “Lösung”, die von erfahrenen Experten, dem Chef oder der Politik diktiert wird und von der man gemeinhin annimmt, dass sie funktionieren müsste, weil sie in ähnlichen Situationen auch funktioniert hat. Tatsächlich bringt die “Lösung” vorübergehend Linderung. Zeitverzögert treten dann jedoch unbeabsichtigte Nebenwirkungen auf, die das ursprüngliche Problem wieder verstärken, so dass es noch manifester wird, als vor der Anwendung der “Lösung”. Die Zeitverzögerung kann so gross sein, dass z.B. das Projekt bereits abgeschlossen ist, wenn sich das Problem in verstärkter Form wieder bemerkbar macht. Das ist dann besonders schmerzhaft.

1Christian Gansch. Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können. Eichborn Verlag. Frankfurt a.M. 2006. Christian Gansch ist Dirigent und Coach für moderne Unternehmenskommunikation. Hier gelangt man zu seiner Website.

2James Reason. Human Error. Cambridge University Press. New York 2007

Und täglich grüsst das Murmeltier…..

Erfahrung sammeln wir im Alltag, wenn wir unserer Tätigkeit nachgehen. Das Meiste, was in unsere Erfahrung gelangt, sind daher Alltagssituationen, Routine, Bestätigung. Unvorhergesehenes ist u.a. deshalb unvorhergesehen, weil es einmalig ist. Von einmaligen Situationen können wir keine Erfahrung aufbauen. Ich habe das so dargestellt:

Paretoverteilte Erfahrung
Paretoverteilte Erfahrung

 

Wie ist eine solche Darstellung zu deuten?

Welches Merkmal tragen wir auf der Abszisse auf? Nehmen wir als Beispiel einen Waldspaziergang. Man könnte z.B. die Bodenbeschaffenheit beim eintausendsten Schritt betrachten. Der Boden kann trockener Waldwegboden sein, also fest, eben und unbewachsen. Er könnte auch nass sein. Im Winter sogar eisbelegt. Gehen wir abseits der Wege, könnte der Boden mit Laub bedeckt sein. Er könnte von Moosen, Pilzen und/oder jungen Bäumen und Gestrüpp bewachsen oder mit Steinen belegt sein. Er könnte sumpfig sein oder gar ein Moor, das gar keinen definierbaren Boden hat. Der Wegboden könnte um einige Zentimeter abgesenkt sein, oder gar um einige Dezimeter oder Meter! Das Loch könnte zusätzlich noch bedeckt sein. Der Boden könnte im Extremfall auch ganz fehlen. Es könnten andere Unvorhersehbarkeiten geben, die ich da nicht nennen kann, weil es sonst keine Unvorhersehbarkeiten wären.

Nach der Häufigkeit ordnen

Ordnen Sie diese Bodenbeschaffenheiten nach der Häufigkeit ihres Vorkommens. Machen Sie tausend verschiedene Spaziergänge und erstellen eine Statistik der Bodenbeschaffenheit beim tausendsten Schritt. Was am Häufigsten vorkommt setzen Sie an den Anfang, was am seltensten oder sogar nie vorkommt, setzen Sie an’s Ende der Aufzählung. Dann bekommen Sie die charakteristische Kurve der Paretoverteilung.

Aus Erfahrung entwickelte Techniken

Für Situationen, die häufig vorkommen, haben Sie Erfahrung. Sie haben sie schon oft angetroffen und wissen aus Erfahrung, wie Sie sich darauf verhalten müssen. Z.B. ein eisbelegter Waldweg habe ich schon oft erfahren und Techniken entwickelt, um mich darauf fortzubewegen, ohne hinzufallen. Hingegen habe ich noch nie ein zugedecktes Loch in einem Waldweg angetroffen. Ich habe dafür keine Erfahrung und würde glatt hinein stürzen! Würde ich täglich an ein zugedecktes Loch heran laufen, würde ich Techniken der Achtsamkeit entwickeln, um solche Löcher zu entdecken und zu umgehen.

 

Projektverzögerungen trotz Erfahrung

Es sind in Projekten die seltenen und exzeptionellen Ereignisse, die – treten sie denn ein – unvorhergesehen sind und uns “hinein stürzen” lassen. Dann müssen Ver- und Ausbesserungen gemacht werden, was zu Verzögerungen führt. Diese können derart gross sein, dass das Projekt übermässig länger dauert und bedeutend teurer wird, als geplant. Da hilft auch keine Erfahrung alltäglicher Projektsituationen.

Unmündigkeit ist ja so bequem!

In Man schlägt den Esel und meint den Sack habe ich ein typisches Migrationsprojekt vorgestellt, das dem Computerhersteller Hewlett-Packard HP mindestens 160 Millionen US-Dollar Verlust verursachte. Kleine unvermeidliche Programmierfehlerchen führten dazu, dass Bestellungen stecken blieben, ohne dass es jemand merkte. Einige der erzürnten Kunden erkundigten sich nach dem Liefertermin. Deren Bestellungen konnten gesucht und nachträglich erfüllt werden. Schlimmer war die Situation mit denjenigen Kunden, die gar nicht erst reklamierten, sondern gleich zu der Konkurrenz – z.B. Dell oder IBM – abwanderten.

Warum sind kleine Programmierfehler unvermeidlich? Weil der Entwickler niemals alle Eventualitäten voraussehen kann, auf die seine Software reagieren muss. Unerwartete Situationen sind unvorhersehbar, andernfalls wären sie nicht unerwartet. In solchen Fällen wird eine Software meistens eine Fehlermeldung ausgeben. Ganz selten – und hier war es der Fall – gibt es keine Fehlermeldung, und die Anwender merken zu spät, dass etwas schief gelaufen ist. Bei der europäischen Trägerrakete Ariane V wurde die Navigationssoftware der Vorgängerrakete Ariane IV angepasst. Dabei wurde eine Kleinigkeit übersehen, was zum Absturz der Rakete führte. In der Software eines Marslandungsgerätes wurde an einer Stelle metrische mit US- Masseinheiten verwechselt, was ebenfalls zum Verlust des Geräts und zum Abbruch der Mission führte.

Der Autor der HP-Fallstudie betont, dass das Risikomanagement in den meisten IT-Projekten Sache des Business und Auftraggebers sein müsse. Stattdessen wird das Risikomanagement einfach auf die IT abgewälzt: „Seht zu, dass Ihr keine Fehler macht!“. Wie wir gesehen haben, können unscheinbare Programmierfehler riesige kommerzielle Konsequenzen haben. Das ist eine Art Schmetterlingseffekt. Das Business schneidet sich also selber ins Fleisch, wenn es die Risikoverantwortung einfach an die IT delegiert.

Die Grafik zeigt die Situation als Systemarchetypus der Problemverschiebung. Es gibt grundsätzlich zwei „Lösungen“, eine symptomatische und eine fundamentale. In unserem Fall ist die symptomatische „Lösung“ die Delegation der Risikoverantwortung an die IT. Was kann sie tun? Sie schickt ihre Leute – Entwickler und Projektmanager – in die Ausbildung und delegiert ihre Verantwortung gerade noch einmal. Immerhin: wenn die Projektmanager ein Zertifikat als „Project Management Professional“ vorweisen können, dann muss doch einfach alles gut gehen….

Wie immer ist der Weg zu der fundamentalen Lösung steiniger und mühsamer, als derjenige zu der symptomatischen. Daher wird dieser bevorzugt. Mit der Delegation der Verantwortung an die IT, entmündigt sich der Auftraggeber selbst, denn je mehr die symptomatische Lösung präferenziert wird, desto unwahrscheinlicher wird es, dass der Auftraggeber die fundamentale Lösung überhaupt versucht. Der Pfeil, der von der “Qualität der Projektführung” zum “Veranwortungsdruck auf das Business” führt, verringert letzeren Parameter. Je besser und kompetenter die Projektführung, desto unnötiger erscheint es, dass sich das Business zusätzliche Gedanken zum Risikomanagement macht. Was kann denn bei zertifizierten Projektmanagern noch schief gehen?

Dennoch sollte die fundamentale Lösung begangen werden, nämlich dass der Auftraggeber das Risikomanagement übernimmt.  Wenn ich diese Aufgabe erhielte, würde ich sämtliche Bestellungen, die in das alte Order Entry System (ERP) hinein gegangen sind, in den Produktions- und Speditionsaufträgen suchen. Wenn ich keine eindeutige Zuordnung machen könnte, würde ich die Alarmglocken läuten (siehe die beiden Abbildungen in Man schlägt den Esel und meint den Sack).

Es ist nicht Sache der IT diese Kontrolle durchzuführen, es sei denn, sie erhält einen Auftrag zur Entwicklung einer Software, die Eingänge und Ausgänge vergleicht. Das wäre ein anderes Projekt als das ursprüngliche Migrationsprojekt, welches in seinem Budget solche Kontrollen nicht vorgesehen hat. Zudem muss damit gerechnet werden, dass auch die Vergleichssoftware fehlerbehaftet ist. Daher müssen zusätzliche (menschliche) Kontrolleure eingesetzt werden.

Doch welcher Manager wagte es, solche Entscheidungen zu treffen? Wie oft hört man: “Nur keine schlafenden Hunde wecken”, bis dann einer der Hunde eben doch zubeisst.