Archiv der Kategorie: Systemtheorie

Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht1

In “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”?  habe ich einen Ansatz zur Diagnose von unvorhersehbaren Ungewissheiten – Amerikaner nennen sie unknown unknowns, abgekürzt: unkunks – vorgestellt2 und dabei kritisiert, dass mich die Zerlegung eines Systems in seine Sub-Systeme an reduktionistische Vorgehensweisen erinnert. Vielmehr plädiere ich für eine ganzheitliche Betrachtung eines Systems. Unsere Intuition ist nur deshalb so effizient in der Betrachtung komplexer Situationen, weil sie sie ganzheitlich wahrnimmt.

Loch, Solt und Bailey stellen in ihrem Artikel eine Fallstudie der Unternehmung Escend Technologies vor. Escends Angebot ist eine Drehscheibendienstleistung in einem Markt, der komplexe elektronische Produkte vertreibt, die aus Teilen vieler Hersteller zusammen gesetzt sind. Dadurch entstehen eine unübersichtliche Anzahl von Rollen und Schnittstellen.

Die Investoren von Escend Technologies setzten Elaine Bailey ein. Sie sollte feststellen, ob sich weitere Investitionen in die Firma lohnen. Sie setzte die Diagnosemethode von Loch und Solt ein, die auf der Zerlegung in Sub-Systeme beruht. In der Tat handelt es sich eher um eine Liste der anstehenden Problemen, als eine reduktionistische Zerlegung in Sub-Systemen (S. 19). Jedes Problem wurde dann auf mögliche Ungewissheiten hin bewertet. Wie das geschehen ist, bleibt unklar. Es ist ziemlich trivial, dass Kunden- und Marktaspekte am meisten Ungewissheiten beinhalten. Teamaspekte wurden jedoch als reine Risiken bewertet, die vorhersehbar seien.

Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)
Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)

Die Liste der anstehenden Probleme und „Baustellen“ ist ein guter Anfang. Danach müssten sie jedoch eher in ein big picture integriert, als weiter in Details zerlegt werden. Ich habe versucht, mit den meisten der in der Liste von Loch, Solt und Bailey aufgeführten Probleme ein mögliches big picture zu entwerfen.

Das Diagramm ist eine mögliche Art, wie Einzelprobleme in ein Ganzes integriert werden können. Es erhebt nicht den Anspruch der Absolutheit. Es hat lediglich die Aufgabe, dem Entscheider zu helfen, die gegenseitige Abhängigkeit der Probleme wahrzunehmen. Wenn in einem Bereich ein Unkunk eintritt, dann hat das Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Problemkreis des Kundenverständnisses Unkunkpotential enthalte, die Dynamik des selbstgefälligen Managementteam jedoch vorhersehbar sei. Sogar wenn vom Managementteam keine Unkunk-Gefahr ausgeht, kann es durch eine (vorhersehbare) Ungeschicklichkeit einen Unkunk im Kundensystem auslösen.

Das Diagramm kann aber auch helfen, sogenannte Hebel zu identifizieren, die der Entscheider zur Verfügung hat. Doch davon in einem späteren Beitrag.

1Titel von Brentano

2Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

„Teile und Herrsche“ oder „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“?

Wenn jemand stöhnt, eine Situation sei „sehr komplex“, dann tut er das meistens, nachdem ein unangenehmes Ereignis völlig unerwartet eingetroffen ist. Ein solches Ereignis wird im Amerikanischen mit unknown unknown bezeichnet, in der Mehrzahl abgekürzt mit unkunks. Nassim Taleb nennt es treffend einen Schwarzen Schwan, weil der erstmalige Anblick eines schwarzen Schwans völlig unerwartet war1.

Das unerwartete Eintreffen eines (unangenehmen) Ereignisses verunsichert die verantwortlichen Personen. Sie wissen nicht, was zu tun ist und wie die Auswirkungen des Ereignisses unter Kontrolle gebracht werden können. Die Situation beginnt, aus dem Ruder zu laufen und in eine Krise zu geraten (beachten Sie die Ausdrücke „Kontrolle“ und „Ruder“!).

Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich haben verunsichernde Managementsituationen in drei Klassen eingeteilt2: Variation, Risiko, Unkunks (sie haben noch eine vierte Klasse definiert, Chaos genannt, aber sie ist eigentlich mit einer sehr hohen Dichte an Unkunks gleichzusetzen). Diese Klassifikation ist leider nicht so polulär wie viele andere, weniger aussagekräftige Modelle, die vor allem auf einen Unterschied zwischen komplex und kompliziert fokussieren.

Während Variation mit konsequentem Controlling und Planung beizukommen ist, verlangt Risiko klassisches Risikomanagement. In diesem Fall wissen die Verantwortlichen zwar, was eintreten kann, aber nicht, ob es auch wirklich eintritt. Im dritten Fall der Unkunks ist nur noch achtsames Wahrnehmen schwacher Signale möglich.

Unkunks sind nicht vorhersehbare Widerwärtigkeiten, die unerwartet sind und höchstens a posteriori begegnet werden können. Treffen sie überraschend ein, helfen allenfalls kreative Problemlösungen etwas. Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey

a conceptual approach to diagnosing unknown unknowns that involves decomposing the new venture’s situation into sub-problems

versucht3. Ich bin mir nicht sicher, ob das der richtige Weg ist. Die Autoren schreiben

it [is] natural to divide the venture into sub-problems with different types of uncertainty. While we hoped that this would be so because decomposition is widely used in systems engineering and organizational design. …. A decomposition of the overall venture management problem into sub-problems is feasible and natural to managers

und betonen dasselbe nochmals in einer Fussnote, als ahnten sie, dass der Ansatz fragwürdig ist. Zerlegung in Teilsysteme ist ein rationales, um nicht zu sagen, reduktionistisches Vorgehen, das ich allenfalls in Fällen empfehlen würde, die viele Zeitgenossen als kompliziert bezeichnen, im Gegensatz zu komplexen Situationen.

Dass Zerlegung in Subsysteme im Rahmen des Systems Engineering und der Organisationsentwicklung üblich und für Manager natürlich ist, beweist noch lange nicht, dass es in wirklich komplexen Situationen auch tatsächlich zielführend sein muss.

Im Gegenteil: In komplexen Situationen hilft vielmehr ein integrierender Ansatz, der das System intuitiv und als Ganzes wahrnimmt. Überlassen wir es Kindern, aus Neugier alles auseinander zu nehmen, um zu schauen, was drin ist; und dann können sie es nicht mehr zusammensetzen…..

Ich werde in einem späteres Beitrag auf die Möglichkeiten einer ganzheitlichen Betrachtung zurück kommen.

1Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag, 2008.

2Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch und Michael T. Pich. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2002

3Christoph H. Loch hat mit Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Nicht ohne Schauer greift des Menschen Hand in des Geschicks geheimnisvolle Urne

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.

Aber wie treffen wir Entscheidungen? Einige wollen zuerst möglichst viele Daten sammeln und diese analysieren, um möglichst genaue Entscheidungsgrundlagen zu haben. Andere verweisen auf die Intuition1 und den gesunden Menschenverstand und zeigen, dass Bauchentscheide besser abschneiden als analytische2.

Ungeachtet dessen, ob wir analytische Entscheidungen treffen oder Bauchentscheide, stets basieren unsere Entscheide auf unserer Einschätzung und Wahrnehmung der Lage. Das ist in höchstem Masse abhängig von unserem Empfinden, von unserer Erfahrung, von unserer Erziehung und unserer Kultur. Die Einschätzung der Lage ändert sich nicht wesentlich, wenn wir mehr Informationen haben, denn die Informationen müssen ja zuerst durch uns interpretiert werden, bevor wir sie überhaupt verstehen. Das ist wie bei der Musik. Ein Stück klingt bei jedem Musiker anders. Man nennt die Musiker daher auch Interpreten, weil sie die Absicht des Komponisten interpretieren, indem sie das Stück spielen.

Eine Führungssituation können wir, wie alle Realität, nur bruchstückhaft wahrnehmen. Um dennoch entscheiden zu können, müssen wir die Bruchstücke zu einem Ganzen zusammen setzen. Was fehlt, erfinden wir schlichtweg in unserem Kopf! 3
Klar, dass es viele mögliche Ergänzungen gibt. Unsere Entscheidung hängt wesentlich davon ab, wie wir die Wahrnehmung ergänzen.

Ich bin auch der Meinung, dass „unendliches“ Sammeln von Daten und ihr analytisches Auswerten keine gute Entscheidungsstrategie ist. Wer jedoch keine Erfahrungen im Einschätzen von Verzögerungen, nichtlinearen Zeitverläufen, Wahrscheinlichkeiten oder Korrelationen hat, wird wesentlich schlechter entscheiden, als derjenige, der solche Dinge nicht nur kennt, sondern in „ungefährlicher“ Übungsumgebung erlebt hat.

Hier ein kleiner Test:

1. Entscheiden Sie spontan (ohne nachzuschlagen), welche pakistanische Stadt mehr Einwohner hat: Islamabad oder Hyderabad? 4

2. Bevor Sie nachsehen, schätzen Sie, zu wieviel Prozent Sie mit Ihrer Antwort der Frage 1 sicher sind.

3. Wenn ein Staat mehr ausgibt als einnimmt, dann nennt man die Differenz von Ausgaben und Einnahmen Staatsdefizit. Entscheiden Sie, ob folgende Behauptung richtig ist: In dem Jahr, in welchem das Staatsdefizit Null Franken beträgt, haben die Staatsschulden ihren höchsten Stand erreicht 5

4. In einer Badewanne befinden sich 100 Liter Wasser. In den nächsten 16 Minuten lasse ich nacheinander während je vier Minuten 75 Liter und 25 Liter pro Minute einfliessen, also in den ersten vier Minuten 75 l/min, während den zweiten vier Minuten 25 l/min, in den dritten vier Minuten drehe ich den Hahn wieder auf 75 l/min auf und in den letzten vier Minuten lasse ich wiederum nur 25 l/min einfliessen.
Leider habe ich vergessen, den Abfluss zu verschliessen. Es laufen ständig 50 Liter pro Minute aus. Zeichnen Sie den Verlauf des Badewanneninhalts! 6

5. Entscheiden Sie, welches Spiel Sie spielen wollen?
a) Wenn Sie mit einem Würfel eine 4 oder eine 5 würfeln, erhalten Sie acht Franken,
sonst nichts.
b) Wenn Sie mit einem Würfel eine 2, 3, 4, 5 oder 6 würfeln, erhalten Sie drei Franken.
Nur wenn Sie eine 1 würfeln, erhalten Sie nichts 7

6. Bei einem konstanten jährlichen Zins von 2% werden 1000 Franken angelegt. Nach 35 Jahren hat sich die Summe verdoppelt. Nach 100 Jahren sind es bereits über 7000 Franken. Schätzen Sie spontan (ohne nachzurechnen), wieviel es nach 500 Jahren sind8

Titel nach F. Schiller

1Zeuch, A. Feel it! Wiley, Weinheim 2010
2
Gigerenzer, G. Bauchentscheidungen. Goldmann, München 2008
3
Fine, C. Wissen Sie, was Ihr Gehirn denkt? Spektrum Verlag, München 2007
4
Beck, H. Die Logik des Irrtums. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich 2008. S. 64
5
Ossimitz, G. Staatsschulden vs. Nettodefizit (nach 2000), http://www.webcitation.org/5ebLZMC7G
6
Booth Sweeney, L. & Sterman, J.D. Bathtube Dynamics. In: System Dynamics Review 2000, S. 275
www.webcitation.org/
5ec9YWtKf und
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 291f

7
Anderson, J.R. Kognitive Psychologie. Springer Verlag. Berlin und Heidelberg 2007, S. 399
und Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 271
8
Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 259f

Ist das Projekt oder die Unternehmung in unserer Wahrnehmung oder „da draussen“

Kürzlich wurde das Buch Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert irgendwo auf dem Web empfohlen und richtig, es ist wirklich ein hochspannendes Buch und sehr lesenswert. Der Autor widmet ein Kapitel der epistemologische Frage, ob es „da draussen“ so etwas wie eine Realität gibt und wie wir diese allenfalls wahrnehmen können. Dass sich ein Buch über Führung Gedanken zu einem grundlegenden philosophischen Thema macht, ist umso lobenswerter, als dass sich die meisten Manager bei ihren Entscheidungen keinen Deut um solche Grundlagen kümmern. Anders sind die wirtschaftlichen Zusammenbrüche der letzten Jahre (Swissair, UBS, etc.) nicht zu erklären. Schliesslich entscheiden wir aufgrund unserer Überzeugungen und Glaubenssätze.

Es gibt einige grosse Strömungen, wie z.B. der Empirismus oder der hypothetische Realismus. Modern ist z.Zt. der Konstruktivismus, der davon ausgeht, dass wir alle Wahrnehmungen nur konstruieren, also schlichtweg erfinden. Der Autor hält dem Konstruktivismus vor, dass er

– wie jeder Versuch, die Zweiteilung von Mensch und Umwelt aufzuheben – … die Komplexität unserer Lebenswirklichkeit … zu Lasten von Erklärungschancen [reduziert]1

Interessant ist die Bemerkung, dass es um die Aufhebung der Zweiteilung von Mensch und Umwelt geht. Ich glaube, das ist eine falsche Perspektive. Es gibt keine Zweiteilung von Mensch und Umwelt. Solange wir „aus uns heraus“ auf die Welt schauen, sind wir nicht in der Lage, die Erkenntnisfrage möglichst unparteiisch anzugehen. Der Mensch gehört zur Welt, wie der Raum und die Zeit auch. Der Mensch ist Raum! Leider sehen viele Manager „ihr“ System so: Ich bin hier wie der Kutscher auf dem Bock und muss das System dort mit den Zügeln lenken. Für den Projektmanager gibt es ein Projekt, dessen Zahlen (Budget, Termine) und dessen Stakeholders (Kunden, Lieferanten, Management, etc.) es zu zähmen gilt.

Das erinnert an Luhmanns Standpunkt, nach dem es keinen direkt kausalen Zugriff auf Systeme von aussen gibt. Systeme sind nach Luhmann operativ geschlossen und bestimmen aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant ist und was nicht. Das finde ich zumindest für das Projektmanagement ein gefährlicher Standpunkt. Ganz gewiss bestimmt nicht das Projektsystem aufgrund eigener Operationen, was systemrelevant – sprich: projektrelevant – ist. Es gibt kein „Aussen“. Die Unternehmung ist die Welt!

Systemgrenzen sind immer etwas Subjektives. Wo endet ein Billardsystem? An der Tischkante? Vielleicht nehmen wir noch die Spieler dazu…. Irgendwo habe ich gelesen, dass die Bahn einer Billardkugel sogar durch einzelne Atome beeinflusst wird, die Milliarden von Kilometern entfernt sind. Also würde demnach ein Billardsystem das ganze Universum umfassen, es sei denn, Bahnabweichungen von Milliardstel Millimetern nach 15 und mehr Stössen interessieren Sie nicht. Dann werden Sie von sich aus andere Systemgrenzen ziehen.

1Cyrus Achouri. Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung – Systemisches Management im 21. Jahrhundert. Gabel Verlag (ohne Angabe eines Erscheinungsjahres, dürfte aber 2011 erschienen sein), S. 94, 978-3-86936-174-1

Effiziente Steuerung verlangt nach Modellen

Jeder Manager kennt Ashbys Gesetz: Die Varietät des Steuerungssystems muss mindestens ebenso groß sein wie die Varietät der auftretenden Störungen. Oder etwas verständlicher:

Deine Steuerungsmechanismen müssen mindestens ebenso raffiniert sein, wie das System, das gesteuert werden soll!

Sehr oft wird Ashbys Gesetzt so zitiert: Die Komplexität des Steuerungssystems muss mindestens ebenso hoch sein, die die Komplexität desjenigen Systems, das gesteuert werden soll. Diese Aussage ist etwas sehr salopp formuliert und kann so nicht aus dem Satz von Ashby abgeleitet werden.
Das Varietätsgesetz lautet – um es wieder einmal in Erinnerung gerufen zu haben:

wobei R die Anzahl der möglichen Steuerungsmöglichkeiten, K die Anzahl ihrer möglichen Auswirkungen und S die Anzahl der möglichen Störungen in einem System bezeichnen. Nehmen die Störungen zu – z.B. unvorhergesehene Ereignisse in einem Projektsystem – so werden bei gleichbleibender Anzahl Steuerungsmöglichkeiten auch die Konsequenzen der Interventionen zunehmen, auch die Anzahl der schlimmen, ungewollten Konsequenzen!
Ashbys Gesetz ist zwar schon über 40 Jahre alt, seine Aktualität nimmt mit zunehmender Komplexität aber stets zu. Nicht alles, was alt ist, ist auch veraltet. Unix, das als Linux weit verbreitet ist und als modernes Betriebssystem gilt, ist ebenfalls über 40 Jahre alt und der Satz von Pythagoras über das Verhältnis der Seiten in einem rechtwinkligen Dreieck, ist sogar über 2000 Jahre alt und immer noch gültig….

William Ross Ashby hat aber noch ein anderes Gesetzt entdeckt, das lautet:

Every good regulator of a system must be a model of that system1

Unter einem Regulator versteht Ashby einfach das Steuerungssystem, z.B. das Management eines Unternehmens mitsamt seinen Steuerungsinstrumenten. Ashby zeigt, dass es eine Abbildung
h: S –> R
gibt von der Menge der Systemzustände in die Menge der Zustände des Regulators. Das heisst, jedem Systemzustand entspricht ein Regulatorzustand. Somit muss der Regulator ein Modell des Systems umfassen. Gilt das nicht, dann enthält der Regulator unnötige Komplexität.
Es ist also nicht optional, ob das Management von seinem Unternehmen oder der Projektleiter von seinem Projekt ein Modell macht; es ist notwendig, damit überhaupt mit möglichst geringem Grad an Komplexitat Einfluss genommen werden kann!
Modelle sind nicht nur Vereinfachungen „der Realität da draussen“. Modelle sind für Menschen die einzige Möglichkeit, die Realität wahrzunehmen2. Unser Gehirn macht sich laufend ein Modell der Realität. Die Realität und die Wahrheit können wir nie direkt wahrnehmen. Wer also sagt, er brauche keine Modelle, denn diese vereinfachen sein System bloss, der vergisst, dass er höchstens anhand von Modellen sein System steuert. Sehr oft sind die Modelle aber falsch, die uns das Gehirn vorlegt. Daher empfiehlt es sich, zusätzlich etwas formalere Modelle zur Hand zu haben

1Roger C. Conant , W. Ross Ashby, Every good regulator of a system must be a model of that system, Intl. J. Systems Science (1970), p89-97
2P. Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 52

Gibt es einen Königsweg, um in komplexen Situationen zu bestehen?

Je komplexer die Welt, desto mehr wird sie trivialisiert. Das fällt vor allem bei unseren Entscheidungsträgern auf, bei CEOs und Politikern. Es ist eine gute Frage, ob diese Leute nur einfach gestrickt sind oder bloss keine Zeit haben, um sich Gedanken über ihre Entscheidungen und ihr Handeln zu machen.
Stefan Hagen bringt es in seinem PM-Blog-Beitrag Lasst uns das doch pragmatisch angehen auf den Punkt, wenn er schreibt

Je komplexer Situationen und Probleme sind, umso mehr tendieren Menschen offensichtlich dazu, genau den falschen Weg einzuschlagen – nämlich den Weg der (unzulässigen) Vereinfachung

und Reinhard Wagner doppelt in seiner Dissertation nach1:

Die Ursachen für das in der Realität immer wieder auftretende Missmanagement von Systemen, wobei Menschen durch ihr Eingreifen oftmals mehr Schaden anrichten als sonst entstanden wäre, liegen offenkundlich tatsächlich in einem Unverständnis der systeminternen Abläufe und Zusammenhänge … und falschen mentalen Modellen

Was sollen wir denn tun? Ein Kommentar zu Stefan Hagens Beitrag lautet:

…. komplexe Probleme anzugehen bedeutet ZEIT und MODERATION und Über-den-Tellerrand-blicken

Wer hat denn heute noch Zeit dafür? Ein Teilnehmer der GPM-Forschungswerkstatt 2010 beklagte sich allerdings, dass die Forderung nach Denkpausen zu trivial sei. Er erwartet offenbar eine raffinierte und ausgeklügelte Methode zur Komplexitätsbewältigung. Denkpause zu fordern ist aber meines Erachtens bereits raffiniert, sie durchzuführen revolutionär.2
Peter Kruse verteidigt die Intuition als Lösungsansatz und kristisiert sowohl den analytischen Ansatz als auch Trial-and-Error. Ob es so einfach ist?

(Cartoon von Harm Bengen, http://www.harmbengen.de/. Er hat mir freundlicherweise die Erlaubnis gegeben, diesen Cartoon hier zu plazieren)

Menschen sind sich gewohnt, Prognosen zu machen. Sie stellen sich in jeder Sekunde vor, wie sich die Situation, in der sie sich befinden, entwickeln wird. Das muss jemand, der eingreifend handeln will. Denn nur, wenn er weiss, wie sich die Situation entwickelt, kann er Steuerungsmassnahmen entscheiden. In komplexen Situationen ereignet sich typischerweise Unerwartetes, das eben nicht vohersehbar, nicht prognostizierbar ist. Also sind Prognosen, Pläne und Risikoanalysen in einer komplexen Welt so gut wie wertlos.
Schragenheim und Burkhard:

The mathematical logic behind forecasting acknowledges the uncertain nature of the forecast information, and supplies an expected average result and an estimation of the forecast error. Our problem is most decision makers do not understand thenature of the forecast information leading to decisions that many times are poor3

Trotzdem ist der Mensch so gestrickt, dass er ständig Prognosen macht und Steuerungsmassnahmen plant, indem er annimmt, dass seinen Prognosen nicht nur wahrscheinlichkeitswertige Bedeutung zukommt. Dieses Verhalten kommt noch vor der Intuition. Intuition ist in einer komplexen Welt auch nicht über alle Zweifel erhaben. Sie schlägt uns zu oft ein Schnippchen.
Wir müssen es machen, wie der Held im Land der Prüfungen: Er versucht nicht, sich ständig auszumalen, was für ein Monster als nächstes seinen Weg kreuzt, denn die Monster, die er bisher gesehen hat, konnte er sich auch in seiner kühnsten Phantasie überhaupt nicht vorstellen. Er entscheidet sich dann, wenn er vor dem Monster steht (Pragmatismus). Aber er weiss auch, dass es Monster gibt, denen zwei Köpfe nachwachsen, wenn er ihnen den einen abhackt. Seine Taktik ist daher: zuerst ausweichen, Rückzug in die Denkpause; dann Monster einschätzen (Intuition), mögliche Handlungen ausdenken (Kreativität), Handlungen auf Neben- und Fernwirkungen untersuchen (analytischer Ansatz), effektivste Handlung auswählen und zuschlagen.

Wenn Manager schon keine Zeit haben, diesen Weg zu beschreiten, dann sollten sie ihn wenigstens delegieren. Es gibt viele systemische Berater, die wissen, was Fern- und Nebenwirkungen sind, mit Rückkopplungen umgehen können, den Unterschied zwischen Verzögerungen erster und höherer Ordnung kennen und Komplexität nicht einfach reduzieren wollen.

1 Wagner R. Stock-Flow-Thinking und Bathtub Dynamics – Eine Theorie von Bestands- und Flussgrößen. Dissertation Universität Klagenfurt, 2004.

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Schragenheim, Eli & Burkhard, Rudi. Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-to-Stock Environment

Selbstorganisation hat nichts mit Selbstmanagement zu tun!

Der Begriff der Selbstorganisation wird mit verschiedenen Bedeutungen verwendet. Viele Leute verstehen unter Selbstorganisation auch Selbstmanagement, Selbstregulierung oder Selbstbestimmung. Dann wird Selbstorganisation so quasi zum Gegenteil von hierarchischer Führung. Z.B. schreibt Stefan Hagen im PM-Blog:

Management sollte in jedem Fall anstreben, dass es obsolet wird und dass die Managementfunktion von den Mitgliedern des Systems wahrgenommen (= Selbstorganisation)1

Selbstorganisation in dynamischen Systemen

Und ein Kommentar zu diesem Blog-Eintrag schreibt:

Selbst-Organisation hat immer etwas mit den Aufbau von Hierachien zu tun

und meint damit ganz eindeutig autoritäre Hierarchien, wo wenige Individuen den Ton angeben. Wenn eine Gruppe von Individuen mit einer Aufgabe sich selbst überlassen ist, dann werden ein oder zwei Individuen die Initiative ergreifen und die Gruppe führen. Das hat aber nichts mit der Selbstorganisation zu tun, die die Theorie der dynamischen Systeme kennt.

Exif_JPEG_PICTUREIn einem (sozialen) System ist nie alles exakt und steril. Es gibt stets kleine Abweichung und Ungenauigkeiten, die aber vom System automatisch korrigiert werden. Ist die Abweichung von der Art, dass jemand etwas Neues versucht oder gar gegen Bestehendes protestiert, wird es vom System zunächst unterdrückt. Das kennen alle, die beruflich mit sozialen Systemen zu tun haben. Neues wird z.B. mit der Bemerkung abgetan „Das haben wir noch nie so gemacht“ oder „das kann bei uns nicht funktionieren“. In diesem Fall kann meist auch eine Hierarchie nichts erreichen. Man holt externe Changeberater und hofft, dass diese die Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugen.

Selbstorganisation entsteht, wenn lokale Störungen das ganze System erfassen

Refomationsbestrebungen, die aus der Gesellschaft kommen, werden zunächst mundtot gemacht, später mit der Polizei nieder geknüppelt. Manchmal können die Abweichungen und Störungen jedoch so stark werden, dass sie „durchzudringen“ vermögen. Die Hierarchie hat sie nicht mehr im Griff (1968 oder 1989). Während Veränderungen von der Hierarchie manchmal nicht durchgesetzt werden können, kann sie andere Male nicht verhindern, dass Veränderungen geschehen, die sie nicht beabsichtigt hat2.

Das ist Selbstorganisation. Auch die einzelnen Individuuen können nichts dafür. Einzelne Individuuen können bloss kleine „Störungen“ erzeugen und versuchen, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln, diese zu erweitern. Sie können dabei höchstens in ihrem nächsten Beziehungsnetz Nachahmer finden und hoffen, dass diese auch ihr Beziehungsnetz „anstecken“, usw. Wenn die Störung schlummernde Hoffnungen weckt, kann sie sich instantan auf das ganze System ausbreiten. Man spricht von einer Mode. Die meisten Menschen denken beim Begriff Mode nur an Kleidermode. Das ist in der Tat ein gutes Beispiel, aber es ist lange nicht die einzige Mode.

Selbstorganisation erzeugt Moden

Kleidermode wird nicht in erster Linie von Modeschöpfern gemacht. Sie wird von allen Leuten gemacht, ohne dass sie sich absprechen. Das ist Selbstorganisation. In der Theorie der Selbstorganisation sagt man, dass eine Mode das System „versklave“. Der Begriff ist ziemlich unglücklich, aber er hat sich eben nun mal so eingebürgert. Er ist zur einer Mode geworden, die die Theorie der Selbstorganisation versklavt…. Wir sehen, dass z.B. auch ein Familienunternehmen mit einem starken Patron der Selbstorganisation unterworfen sein kann. Wenn der Patron etwas bestimmt, das sofort umgesetzt werden muss, dann hat das nichts mit Selbstorganisation zu tun, da sind sich wohl alle einig. Aber wenn die Werte und das Denken aller Beteiligten – Belegschaft und Patron – langsam in eine Ecke driften, in welcher alle spüren, dass etwas geschehen muss, und der Patron daraufhin die Initiative wahrnimmt, dann kann das Selbstorganisation sein, obwohl „es“ befohlen wurde. Die neue Denke ist zur Mode geworden, die das System, inklusive Patron, versklavt hat.

Ich würde mir wünschen, dass alle, die über Selbstorganisation sprechen, mindestens einmal das Bierspiel gespielt und dabei die Kraft einer Mode verspürt haben, die durch das individuelle Bestreben aller Mitspieler erzeugt wurde.

1Stefan Hagen, Selbstorganisation – Chance oder Illusion?. PM-Blog, März 2010
2
Peter Addor. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag. Frauenfeld 2010