Archiv der Kategorie: Ungewissheit

Man schlägt den Sack und meint den Esel

Auch wenn es vielleicht manchmal nicht offensichtlich ist, aber bei all meinen Beiträgen geht es mir um den Praxisbezug. Es gibt zwar nichts Praktischeres, als eine gute Theorie, aber wenn daraus nicht hervor geht, was ein Manager machen muss, um bessere Ergebnisse zu erzielen, dann ist die Theorie noch unausgereift.

Obwohl ich hier schon einmal auf den Artikel When Bad Things Happen to Good Projects1 aufmerksam gemacht habe (Was ist billiger? Ein Mitarbeiter oder eine Zertifizierung? in diesem Blog, 29. September 2009), möchte ich nochmals mit Nachdruck darauf hinweisen. Die Lessons Learned, die man aus diesem Artikel ziehen kann, weisen eindeutig in die richtige Richtung.

Ein typisches Migrationsprojekt

Es handelt sich um eine Fallstudie eines typischen Migrationsprojekts. Nachdem HP einige Unternehmen inklusive ihren Prozessen und IT-Systemen akquiriert hat – z.B. Compaq – sah sie sich vor das Problem gestellt, die verschiedenen IT-Systeme, die dieselbe Funktionen haben, zusammen zu führen. Beispielsweise hat jede Unternehmung ein sog. Order Entry System, also eine IT-Einrichtung, die Bestellungen entgegen nimmt und in Produktions- und Speditionsanweisungen umwandelt. Die Bestellungen geben die Kunden über das Internet (bzw. das Web) direkt in das Order Entry System ein. Kleinere Kunden können ev. auch einen Support Mitarbeiter anrufen und die Bestellung mündlich durchgeben.

Bei HP ist das Order Entry System ein Teilsystem ihres SAP. Einige Unternehmen, die HP akquiriert hat, haben allerdings kein SAP eingesetzt. HP wollte nun alle Order Entry Systeme in ihrem Unternehmen auf SAP konsolidieren.

Umleiten des Outputs des einen Systems in das andere System

Das machte sie in mehreren Etappen und stets auf dieselbe Weise: Der Output eines Order Entry Systems R wurde in das SAP-System umgeleitet. Für das SAP-System waren dann die Bestellungen, die via R herein gekommen sind, gleichbedeutend, wie Bestellungen, die von einem externen Kunden kamen. Haben die Kunden, die via R bestellten, einmal begriffen, dass sie jetzt via das SAP-System bei HP bestellen müssen, kann R abgeschaltet werden.

Dazu müssen die Produktions- und Speditionsanweisungen, die das System R verlassen, in Bestellungen für das SAP-System übersetzt werden. Es braucht also zwischen dem R-System und dem SAP-System ein kleines Stück Software, das diese Übersetzung macht. HP hat diese Übersetzungssoftware für das Order Entry System einer jedem akquirierten Unternehmung geschrieben. Jedes Mal ging das gut und jedes Mal erhöhte sich die Erfahrung von HP für dieses Vorgehen bei der Übernahme einer neuen Unternehmung….bis sie die fremden Order Entry Systeme für das Servergeschäft migrieren wollten. Das Servergeschäft ist der grösste Geschäftszweig von HP.

Der Krug geht zum Brunnen bis er bricht

Die letzte und umfangreichste Migration ging schief! Die Übersetzungssoftware enthielt kleine Fehler, die dazu führten, dass viele Bestellungen im SAP-System stecken blieben und gar nie in die Produktion kamen, bzw. die bestellte Ware gar nie spediert wurde. Kunden beschwerten sich oder – noch schlimmer – wanderten ohne Kommentar ab. Der Schaden betrug 160 Millionen US-Dollar!

HP hat die Übersetzungssoftware auf Herz und Nieren getestet. Dennoch enthielt sie Fehler, denn man konnte nicht alle möglichen Bestellformate voraussehen, die die Kunden anliefern. Es gab Bestellungen, die enthielten unvorhergesehene Elemente oder Zeichen, die die Übersetzungssoftware nicht richtig interpretieren konnte. Das kann man mit den umfangreichsten und sorgfältigsten Tests nicht verhindern.

Lehren

Es gibt viele Lehren, die wir daraus ziehen können, und ich möchte in einem oder zwei Folgebeiträgen auf ein paar Lehren hinweisen, die der Autor des Artikels nicht erwähnt hat. Er betont vor allem, dass das Risikomanagement vom Business wahrgenommen werden muss und nicht auf die IT abgeschoben werden darf. Oft wird nämlich die IT „geschlagen“, obwohl man das Business meint.

Die IT versucht, durch Zertifizierung die Projektmanagement-Fähigkeiten zu erhöhen, was zwar machbar ist, aber offensichtlichs nichts taugt. Gegen die Unvorhersehbarkeit der Bestellformate hilft eben z.B. ein Gantt-Diagramm oder eine Earned Value Analysis nichts. Risikomanagement auf der Businessebene ist hingegen viel schwieriger und unangenehmer, weshalb es gerne auf die IT abgewälzt wird. Das ist der Systemarchetypus der Problemverschiebung, auf den ich im nächsten Beitrag zu sprechen komme.
Schliesslich forderte der Autor bereits 2004, dass man im Projektmanagement endlich vom Kost-Termin-Denken wegkommen sollte. Was nützt einem ein Projekt, dass kosten- und terminmässig erfolgreich abgeschlossen wurde, nachträglich dem Business aber 160 Mio Dollar Verlust bringt? Sagen Sie nicht, dass das Projekt in dem Fall nicht erfolgreich war! Es wurde vom Auftraggeber zufriedenstellend abgenommen, nachdem er sogenannte Akzeptanztests gemacht hatte, denn auch er hatte sich nicht abschliessend vorstellen können, was für Bestellungen eintreffen werden.

1Koch, Christopher. When Bad Things Happen to Good Projects, in CIO.com, 2. April 2007

Unvorhergesehene Ereignisse werden ausgebrütet

Ein unvorhergesehenes Ereignis ist in den meisten Fällen die Folge einer Fehlentscheidung oder Fehlhandlung. Sogar im Falle von Naturkatastrophen machen sich Fehler bemerkbar. Beispielsweise wäre der Tsunami in Fukushima für die Menscheit als Ganzes weniger nachhaltig gewesen, wenn er sich nicht mit gravierenden Fehler von Tepco kumuliert hätte. Lesen Sie dazu den Beitrag Risikomanagement zu lehren ist einfacher als der Umgang mit Unvorhersehbarem

In Migrations- und Integrationsprojekten können Entwicklungsfehler zu unvorhergesehenen Ereignissen führen. Die (nachlässigen?) Entwickler haben ihr Projekt längst abgeschlossen, während das Produkt andernorts ausgerollt wird. In den dafür notwendigen Integrations- und Akzeptanztests tauchen unerwartete Produktefehler auf, die der Entwicklung nicht aufgefallen sind, weil sie in einer ganz anderen Umgebung gestetet wurden.

Unvorhergesehene Ereigniss werden sozusagen „ausgebrütet“, indem sie sich aus Fehlentscheidungen entwickeln.

Die Entscheidungen oder Handlungen sind zum Zeitpunkt ihrer Durchführung nicht eigentlich „falsch“. Erst ihre Entfaltung mit der Zeit lässt ihnen eine Bewertung zuordnen. Denken Sie an die zwei unscheinbaren Schrägstriche in einer Webadresse (URL) nach dem http:. Ihrem Erfinder schienen sie damals eine gute Idee zu sein.

In Kleine Schrägstriche – grosse Auswirkung habe ich geschrieben:

In der Zwischenzeit hat der Entscheid viele Menschen geärgert, viel unnützen Aufwand generiert, viele Werte vernichtet und angeblich vielen Bäumen das Leben gekostet.

Was damals eine „gute“ Entscheidung war, erwies sich im Laufe der Zeit als fatal, so dass wir sie heute als eine Fehlentscheidung bezeichnen können. Vor allem die Tatsache, dass wir mittlerweile nicht mehr von den beiden Schrägstrichen weg kommen, war unvorhersehbar. Sowas passiert in Projekten und in der Unternehmensentwicklung allemal.

Fehlentscheide können sowohl Einzelne als auch Gruppen treffen. Manchmal „entstehen“ sie spontan wie Viren in der Unternehmenskultur, ohne dass man sie einem einzelnen Individuum oder einer Gruppe zuordnen kann. Man denke z.B. an das Abilene-Paradoxon.
In einer Gruppe entsteht eine dumme Idee, die aber von allen weiter getragen und umgesetzt wird, obwohl es niemand will. Das kann erst recht in einer grösseren Organisation, wie einem Unternehmen passieren.

Es hat also wenig Sinn, sich darüber Gedanken zu machen, ob Einzelne für Unerwartetes verantwortlich sind oder das System. Der (Fehl-)Entscheid eines Einzelnen kann wahrscheinlich keine unvorhergesehenen Ereignisse grossen Ausmasses bewirken, wenn er vom System quasi „unter den Teppich gekehrt“ würde. Aber meistens wird das System ihn negativ verstärken, bis er sich als unerwartete Katastrophe bemerkbar macht. Das ist das, was ich eingangs als „ausbrüten“ bezeichnet habe. In diesem Sinne sind manche Unternehmen oder Gesellschaften „schnelle Brüter“….

Die Hebel drücken, die man drücken kann!*

In meinem Beitrag „Teile und Herrsche“ oder „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“? habe ich eine Diagnosemethode für „unknown unknowns“ (unkunks), also für Unerwartetes, kritisiert und in der Folge einen Verbesserungsvorschlag gemacht, indem ich die Einzelteile mit einem Diagramm wieder in das Gesamtsystem integriert habe.

Betrachten wir das Diagramm einmal etwas näher! Der obere Teil des Diagramms beschreibt die externe Situation, nämlich den Markt für design win Lösungen.  Einerseits muss überhaupt verstanden werden, dass ein neuartiger Geschäftszweig existiert („allgemeines Verständnis für das design win Geschäft“) und andererseits muss das Bedürfnis dafür aufgebaut werden („Kommunikations- und Koordinationsbedarf“). Das sind aber gerade die beiden Problemkreise – „Customer Neeed“ und „Industrial Readyness“ – die Elaine Bailey als „High potential for unk unks“ bezeichnet hat1.

Inwieweit diese unkunks „zuschlagen“, hängt aber wenig von Escend ab, sondern geschieht per Selbstorganisation im Markt. Es ist die Frage, ob sich eine entsprechende Mode durchsetzen kann oder nicht. Escend kann das höchstens durch geeignete Marketingmassnahmen unterstützen.
Im unteren Teil gibt es ein paar Kreise, die die Nachfrage nach den Escend Lösungen verstärken und damit ihren Marktanteil. Die verstärkenden Massnahmen führen vor allem über die Motivation der Management- und Sales Teams einerseits und des Entwicklungsteams andererseits. Es sind dies diejenige Problemkreise, die Elaine Bailey als „Foreseeable“ bezeichnet hat und meinte, dass von dort wenig Unvorhergesehenes zu erwarten ist.

Wie das Diagramm aber zeigt, wird Escends Erfolg sowohl vom (unsicheren) Umfeld, als auch von den (höchstens risikobehafteten) internen Entscheidungen geprägt. Beachten Sie, wie der Markt, der durch den oberen Teil des Diagramms beschrieben wird, das Unternehmen, das durch den unteren Teil des Diagramms dargestellt ist, in wahrstem Sinne des Wortes in die Zange nimmt: Ein Pfeil geht vom „Kommunikations- und Koordinationsbedarf“ zu der „Nachfrage für das Escend Produkt“, während ein zweiter Pfeil vom „allgemeinen Verständis für das design win Geschäft“ auf „Escends Verständnis der Kundenbedürfnisse“ Einfluss nimmt.

Es wäre ein Trugschluss zu glauben, „foreseeable“ Problemkreise im Griff zu haben und sich nur auf die „high potentials for unk unks“ zu fokussieren. Die Hebel liegen eben nur intern, in den Problemkreisen, die man als „foreseeable“ bezeichnet. Nur dort können wir wirklich Einfluss nehmen. Ob dann Boni und höhere Investitionen in die Entwicklung das Alleinseligmachende sind, wie im Diagramm vorgeschlagen, ist nicht die Frage. Vielleicht denken sich krative Manager geeignetere Bedienungen der Hebel aus (die hoffentlich ohne allzu schädliche Neben- und Fernwirkungen bleiben). Wichtig ist zu verstehen, dass man nur intern Hebel hat, die jedoch durch Markteinflüsse jederzeit überschrieben werden könnten.

Selbstverständlich beleuchtet das Diagramm nur einen Teil der Situation. Z.B. ist ein möglicher Einfluss von Escend auf die Marktsituation durch geeignete Marketingmassnahmen nicht abgebildet. Das Diagramm muss von der Geschäftsleitung kontinuierlich ausgebaut und ergänzt werden. Ich habe aber gerade gezeigt, wie bereits aus einem ersten rudimentären Wurf eines CLD eine ganze Menge über die Bewertung der Unternehmenssituation und der daraus resultierenden Strategie heraus gelesen werden kann.

*frei nach einem geflügelten Wort von Andy Müller-Maguhn, Mitglied des Chaos Computer Club (CCC)

1 Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Im Buchstaben ganz versunken schwindet alles heitre Licht, und der Schüler, wie betrunken, sieht den Wald vor Bäumen nicht1

In “Teile und Herrsche” oder “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile”?  habe ich einen Ansatz zur Diagnose von unvorhersehbaren Ungewissheiten – Amerikaner nennen sie unknown unknowns, abgekürzt: unkunks – vorgestellt2 und dabei kritisiert, dass mich die Zerlegung eines Systems in seine Sub-Systeme an reduktionistische Vorgehensweisen erinnert. Vielmehr plädiere ich für eine ganzheitliche Betrachtung eines Systems. Unsere Intuition ist nur deshalb so effizient in der Betrachtung komplexer Situationen, weil sie sie ganzheitlich wahrnimmt.

Loch, Solt und Bailey stellen in ihrem Artikel eine Fallstudie der Unternehmung Escend Technologies vor. Escends Angebot ist eine Drehscheibendienstleistung in einem Markt, der komplexe elektronische Produkte vertreibt, die aus Teilen vieler Hersteller zusammen gesetzt sind. Dadurch entstehen eine unübersichtliche Anzahl von Rollen und Schnittstellen.

Die Investoren von Escend Technologies setzten Elaine Bailey ein. Sie sollte feststellen, ob sich weitere Investitionen in die Firma lohnen. Sie setzte die Diagnosemethode von Loch und Solt ein, die auf der Zerlegung in Sub-Systeme beruht. In der Tat handelt es sich eher um eine Liste der anstehenden Problemen, als eine reduktionistische Zerlegung in Sub-Systemen (S. 19). Jedes Problem wurde dann auf mögliche Ungewissheiten hin bewertet. Wie das geschehen ist, bleibt unklar. Es ist ziemlich trivial, dass Kunden- und Marktaspekte am meisten Ungewissheiten beinhalten. Teamaspekte wurden jedoch als reine Risiken bewertet, die vorhersehbar seien.

Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)
Der Zusammenhang der Sub-Systeme (klicken Sie zum Vergrössern auf das Diagramm)

Die Liste der anstehenden Probleme und „Baustellen“ ist ein guter Anfang. Danach müssten sie jedoch eher in ein big picture integriert, als weiter in Details zerlegt werden. Ich habe versucht, mit den meisten der in der Liste von Loch, Solt und Bailey aufgeführten Probleme ein mögliches big picture zu entwerfen.

Das Diagramm ist eine mögliche Art, wie Einzelprobleme in ein Ganzes integriert werden können. Es erhebt nicht den Anspruch der Absolutheit. Es hat lediglich die Aufgabe, dem Entscheider zu helfen, die gegenseitige Abhängigkeit der Probleme wahrzunehmen. Wenn in einem Bereich ein Unkunk eintritt, dann hat das Auswirkungen auf alle anderen Bereiche. Man kann nicht davon ausgehen, dass der Problemkreis des Kundenverständnisses Unkunkpotential enthalte, die Dynamik des selbstgefälligen Managementteam jedoch vorhersehbar sei. Sogar wenn vom Managementteam keine Unkunk-Gefahr ausgeht, kann es durch eine (vorhersehbare) Ungeschicklichkeit einen Unkunk im Kundensystem auslösen.

Das Diagramm kann aber auch helfen, sogenannte Hebel zu identifizieren, die der Entscheider zur Verfügung hat. Doch davon in einem späteren Beitrag.

1Titel von Brentano

2Christoph H. Loch, Michael E. Solt und Elaine M. Bailey . Diagnosing Unforeseeable Uncertainty in a New Venture. Journal of Product Innovation Management, Volume 25, Issue 1, pages 28–46, January 2008

Können Modelle die Zukunft vorhersagen?

Marcus Jenals Blog Systemic Approaches for Development ist eine wahre Fundgrube zum Thema Komplexitätsmanagement. Ich lese seine Beiträge immer wieder gerne. How to plan in uncertainty beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit (System Dynamics) Modelle von komplexen Systemen hilfreich seien. Schliesslich sind Modelle doch nicht in der Lage vorherzusagen, wie sich das System entwickelt.

… yeah, we have to avoid falling back into the ‘we can predict the future’ trap, trying to build a prefect model of a system. Complex systems remain inherently unpredictable and our actions need to be tuned to the reactions of the system to any intervention.

Das ist wohl exakt der springende Punkt: Die Funktionsweise unsers Gehirns basiert auf Vorhersagen der Zukunft. Das ist aber in komplexen Systemen nicht mehr möglich. Dieses Dilemma bringt uns zunehmend in Schwierigkeiten.

Pawlows Experimente mit dem speichelproduzierenden Hunde bestätigen die Tatsache, dass unser Gehirn ständig versucht, die Zukunft vorherzusagen. Schliesslich muss es ja entscheiden, ob Flucht oder Kampf angesagt ist. Diese Entscheidung kann nur gefällt werden, nachdem die zukünftige Reaktion des Gegenübers vorausgesagt ist. Unser Gehirn stellt Vermutungen über die Welt an, indem es vorhersagt, was als Nächstes passieren wird, während wir auf die Welt einwirken. Vorhersagefehler ermöglichen uns, unsere Vermutungen zu verbesseren, bis wir über ein gutes Modell der Aussenwelt verfügen.
Chris Frith schreibt in seinem Buch Wie unser Gehirn die Welt erschafft (2010) auf Seite 175:

Mein Gehirn entdeckt die Aussenwelt, indem es Modelle dieser Welt entwickelt. Diese Modelle sind darauf abgestimmt, meine sensorischen Empfindungen beim Einwirken auf die Welt bestmöglich vorherzusagen.

Und auf S. 166:

Was passiert, wenn ein Fehler bei der Vorhersage festgestellt wird? Diese Fehler sind sehr wichtig, weil das Gehirn sie dazu benutzen kann, seine Auffassung [sein Model] von der Welt auf den neusten Stand zu bringen. …Sobald diese Aktualisierung stattgefunden hat, … wird der Vorhersagefehler kleiner.

Wer nun aus lauter „Demut“ den Versuch verurteilt, mittels Modelle die Zukunft vorherzusagen, der meint, es besser zu wissen als die Schöpfung, die unser Gehirn hervorgebracht hat. Unser Gehirn (und sicher dasjenige aller anderen Tiere auch) kann die Wirklichkeit ausschliesslich über Modelle wahrnehmen, die es laufend aus Vorhersagen der Zukunft gewinnt. Wir sollten nicht versuchen, dagegen anzukämpfen, sonder diese wunderbare Fähigkeit bewusst zu übernehmen und in unsere (Lebens-)techniken einzubauen.

Es gibt keine absolute Gewissheit – auch nicht in exakten Wissenschaften

Martin Koser hat in seinem Blog business model innovation design freundlicherweise auf meinen letzten Eintrag Das Meiste, was wir zu wissen glauben, ist purer Glaube hingewisesen, aber in einem Selbstkommentar vermutet, das gelte nicht für Ingenieurswissenschaften.

Doch! Als Mathematiker dachte ich vor allem an Wissen der exakten Wissenschaften. Damit gilt meine Bemerkung insbesondere für Ingenieurswissenschaften.

Energieerhaltung – bloss ein Prinzip
Nehmen wir das Beispiel des freien Falls. Ein Körper hat nach dem Durchfallen der Höhe h beim Aufprall die Geschwindigkeit „Wurzel aus 2gh“, wobei g die Erdbeschleunigung bezeichnet. Das glauben wir jedenfalls. Es ist kaum Gewissheit, denn die Formel leitet sich aus dem Prinzip der Erhaltung von Energie ab: Die Summe von potentieller und kinetischer Energie ist konstant. Das glauben wir jedenfalls.  Am Ende des freien Falls ist daher alle potentielle Energie in kinetische Energie umgewandelt. Die Erhaltung der Energie ist ein Prinzip, das nicht bewiesen ist. Es ist tausendfach bestätigt, so wie die Sterblichkeit von Tieren tausendfach bestätigt ist. Das heisst noch lange nicht, dass das Prinzip auch stimmt, denn verifizieren kann man nichts per Erfahrung. Wenn ein Prinzip jedoch in nur einem einzigen Fall versagt, wäre es zu Fall gebracht. Falsifizieren geht, aber nicht verifizieren.

Die Schwierigkeit des Messens
Wie aber sollte man die Aufprallgeschwindigkeit überprüfen? Die Geschwindigkeit eines sich beschleunigenden Körpers kann man gar nicht messen. Sie können die Zeit stoppen, wenn der Körper noch 5 cm über dem Boden ist und dann wieder, wenn er aufschlägt. 5 cm geteilt durch die Differenz der beiden Zeitpunkte gibt eine ungefähre Geschwindigkeit, aber eben nicht exakt diejeinge, zum Zeitpunkt des Aufpralls. Die Geschwindigkiet ist definiert als die Wegänderung während eines unendlich kleinen Zeitintervalls, also per definitionem praktisch gar nicht erfassbar.

Wir können nicht alles nachprüfen
Die Formel „Wurzel aus 2gh“ wird uns in der Schule gelehrt. In den selteneren Fällen überprüfen sie die Schüler. Die meisten lernen sie auf die nächste Prüfung hin und vergessen sie oft wieder. Was ist das anders, als dass die Schüler die Formel glauben? Der Lehrer wird schon recht haben. Diese Haltung ist aber nicht schülertypisch. Wir alle „glauben“, was der Nachrichtensprecher oder der Chef sagt, ohne es zu überprüfen.

Sogar reine Mathematik ist ungewiss
Alle diese Tatsachen führen uns zu der Überzeugung, dass nichts gewiss ist und allenfalls geglaubt werden kann. Was ich zum Zeitpunkt meines letzten Eintrages noch nicht kannte ist das Buch Eine gewisse Ungewissheit von Hartosh Singh Bal und Gaurav Suri. In einem Roman zeigen die beiden Autoren, dass mathematische Gewissheit um nichts besser ist, als religiöser Glaube.

Das alles hier spielt sich in unseren Köpfen ab. Was dort draussen existiert, ist eine andere Frage; vielleicht lässt sie sich gar nicht beantworten…. Zumindest die absolute Gewissheit scheint ausserhalb der Reichweite des Menschen zu liegen

Ein lesenswertes Buch!

Praxistauglichkeit von 6 Ansätzen zum Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagement

Im Folgenden fasse ich sechs Ansätze des Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagements knapp zusammen. Sie zeigen, dass praxistaugliche Ansätze stets über eine Verhaltensänderung gehen. Gutgemeinte Ratschläge, wie sie z.B. in 6 Ways to Master Entrepreneurial Uncertainty feil gehalten werden, sind in der Praxis wenig hilfreich. Nur Reither macht deutlich, dass die Veränderung eingefahrener Verhaltens- und Denkmuster Geduld und Mühe erfordert.

1. Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997

Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.

Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.

Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei, in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.

Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.

2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997

Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.

Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur zur Einstellung des eigenen Denken führen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.

Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.
Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.

3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)

unerwartet...

Er glaubt, dass sich hinter dem Problem, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt,  das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.

Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:

  • Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
  • Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
  • Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
  • Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
  • Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)

Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.

4. Stefan Strohschneider in Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001

Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?

Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).

Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.

5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002

Sie unterscheiden zwischen
– Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
– Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
– Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
– Chaos (quasi permanente Ungewissheit)

Für den Umgang mit Projekten voller unvorhersehbarer Ungewissheiten (und Chaos) geben Sie Checklisten bezüglich bestimmter Verhaltensbereiche an. Z.B.

Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager

Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele

Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation

6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations, 2011

In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.

Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.

Böhle fasst Forschungsergebnisse zusammen, die hier ebenfalls bereits erwähnt sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie

  • Situatives Handeln
  • Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
  • Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
  • Implizites Wissen

zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.

Ungewissheit regiert die Welt

Unsere Welt wird in unserer Wahrnehmung zunehmend schnelllebiger, unübersichtlicher, dynamischer und volatiler. Es wird immer ungewisser, was als Nächstes passiert.

Das ist Ungewissheit:

Ungewissheit bedeutet, keine Gewissheit von dem zu haben, was kommt. Wenn ich weiss, was auf mich zukommt, kann ich planen. Wenn sogar die nähere Zukunft ungewiss ist, greift keine Planung mehr. Das macht vielen Leuten grosse Angst.

Das ist Gewissheit:

Hier ein paar Tweets der letzten 24 Stunden zum Stichwort Ungewissheit:

nicht schon wieder alles von vorne.. nicht schon wieder diese ganze ungewissheit.. nicht schon wieder..

Die Ungewissheit über die weitere wirtschaftliche Entwicklung schlägt inzwischen auf die Personalplanung vieler Firmen durch

Die Ungewissheit der Zukunft macht mir Angst.

Griechenland: Ungewissheit über neue Regierung

Eigentlich ist es nicht die Liebe, die weh tut. Es ist die Einsamkeit, die Abweisung, die Sehnsucht, die Eifersucht und die Ungewissheit.

Besetzer in ständiger ungewissheit über räumungstermin lassen

das Gefühl der Ungewissheit bringt mich noch um

Nach der Ungewissheit ist vor der Ungewissheit: Wie schon in den beiden Vormonaten trübte sich das Immobilienklima weiter ein

Die Ungewissheit über den Fortgang der Schuldenkrise und konjunkturelle Risiken hat die Aktienmärkte im Griff

Drei von diesen neun Tweets klingen wie Hilferufe. Andere sind eher sachlich, einer verwendet Ungewissheit sogar als Strategie (die Hausbesetzer in Ungewissheit über den Räumungstermin lassen).

Planungshorizont
Planungshorizont

Dabei ist Gewissheit selten. Objekte können sich gegenseitig verdecken. Gewissheiten können sich als eine Täuschung entpuppen oder im Dunkeln verborgen gewesen sein. Sogar was hinter uns liegt, kann sich noch auf die künftige Entwicklung auswirken. Objekte, die hinter dem Horizont aufscheinen, können sich als etwas anderes entpuppen, als das, wofür wir sie gehalten haben. Etc.

Es scheint ein grundlegendes Verhalten von uns Menschen zu sein, dass wir aufgrund einer Prognose der Entwicklung unser Verhalten planen. Wenn wir daran gehindert werden, kommt es zu Fehlfunktionen. Etwa so, wie es zum Verhaltensrepertoire von vielen wechselwarmen Tieren gehört, an der Sonne zu liegen. Tun sie das nicht, erstarren sie mitunter in einem Kälteschlaf. Ein paar wenige können aber durch Muskelzittern Wärme erzeugen und sind dadurch weitgehend unabhängig von einer Wärmequelle.

Wir Menschen lassen uns von Ungewissheit lähmen, ohne eine alternative Gewissheitsquelle zu nutzen. Wir geben uns ach wie intelligent, benehmen uns aber wie eine irgendeine Kröte.

Gewissheit heisst, sich auf die Prognose verlassen zu können. Gewissheit hat etwas mit Verlässlichkeit zu tun. Worauf können wir uns verlassen, wenn nicht auf eine gewisse Stabilität der Entwicklung? Wenn in jeder Minute etwas anderes abläuft als erwartet, worauf ist denn noch Verlass? Vielleicht auf die Gewissheit, dass es uns gelingen wird, mit dem Unerwarteten fertig zu werden.

Suchen Sie nicht nach einer Technik, um diese neue Gewissheit zu erlangen. Man kann sie nur antrainieren. Man muss immer wieder erleben, dass man erfolgreich mit unerwarteten Situationen umgeht, damit man es sich zutraut. Man lernt, in unerwarteten Situationen das Richtige zu tun, wie man lernt, Auto zu fahren oder Klavier zu spielen. Wenn Sie’s einmal gelernt haben, dann können Sie sich darauf verlassen, Probleme, die durch unerwartete Situationen entstanden sind, lösen zu können.

Der wida-Zyklus

Wie ich schon im Artikel Umgang mit Komplexität gezeigt hatte, beginnt Komplexität meistens im Kopf. Wir empfinden eine Situation als komplex, wenn ihre Entwicklung ungewiss ist. Das ist dann der Fall, wenn wir die Entwicklung nicht prognostizieren können, was wir in jedem Fall versuchen. Ein Projektplan ist z.B. eine Prognose. Nicht prognostizieren können wir die Entwicklung eines Systems, wenn wir es nicht verstehen, wenn also unsere Hypothesen über das System falsch oder unvollständig sind.
Bei allem, was wir tun, durchlaufen wir folgende vier Schritte – wahrnehmen, interpretieren, entscheiden, ausführen

Der wida-cycle
Der wida-cycle
  • Wahrnehmen der Situation / des Systems. Das geschieht mit unseren fünf beschränkten Sinnen. Auch wenn es noch einen sechsten Sinn gäbe, den wir physikalisch nicht beschreiben können, bleibt unsere Wahrnehmung immer lückenhaft.
  • Interpretation des Wahrgenommenen / Bilden einer Hypothese. Nun versuchen wir, das Gesehene, Gehörte, Erfühlte, etc., zu vervollständigen, indem wir die Lücken mit eigenen Interpretationen füllen.
  • Fällen einer Entscheidung aufgrund der Hypothese. Aufgrund des Bildes / mentalen Modells, das wir uns über die Situation „zusammen geschustert“ haben, fällen wir eine Entscheidung, was es zu tun gibt. War unser Bild falsch, ist die Entscheidung falsch.
  • Umsetzen der Entscheidung in einer Handlung. War die Entscheidung falsch, fallen wir bei der Umsetzung auf die Nase und haben das Gefühl, die Situation sei komplex.

Wir brauchen uns also nicht immer über die (ach so böse) Komplexität „da draussen“ zu beklagen, sondern wenden unseren Blick besser in uns hinein und fragen uns:

  • Warum erscheint mir die Situation so komplex? Verstehe ich sie?
  • Was weiss und denke ich über die Zusammenhänge und Wirkungen in diesem System? Stimmt das auch? Genügt das?
  • Ist meine Sicht auf das System/die Situation breit genug, oder sehe ich nur „mein“ Motiv?1
  • Verstehe ich, dem System zuzuhören, um es zu begreifen, oder versuche ich, ihm eine „Erklärung auf’s Auge zu drücken“, die mir passt?2

1„Du kennst kein anderes [Motiv], weil es immer dein eigenes … gewesen ist“, erwiederte Urla. „Meinst Du, es gäbe nichts anderes ausser dem, was Du Dir vorstellen kannst? Das ist noch lange nicht alles“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 41
2
„Endlich aber lernte er zuzuhören, begann zu begreifen, was hier geschah, und spielte das Spiel auf seine Weise mit“. Hans Bemmann, Stein und Flöte und das ist noch nicht alles. K. Thienemanns Verlag, 1983. S. 56

Wie lange brauchen Sie, um ein kleines Bild aufzuhängen?

Hammer und Nagel suchen 2.0 min
Nagel einschlagen 1.0 min
Bild aufhängen 0.5 min
Hammer versorgen 0.5 min

Macht zusammen 4 Minuten. Gratulation!

Was ist, wenn Ihnen der Nagel abbricht? Dann müssen Sie einen neuen Nagel suchen und der Zeitplan ist im Eimer; vor allem, wenn Sie keine Bildernägel mehr vorrätig haben und im Fachgeschäft eine Schachtel besorgen müssen.

Die Arbeit, die Sie bis zum Abbrechen des Nagels aufgewendet haben, trägt nichts zum Fertigstellungswert des Projekts „Bild aufhängen“ bei. Für den Auftraggeber (z.B. ein Mitbewohner, der Sie gebeten hat, das Bild aufzuhängen, weil Sie so gut Bilder aufhängen können) hat die bisher aufgewendete Arbeit keinen Wert. Sie sind gezwungen, einen neuen Nagel zu holen und diesen noch einmal einzuschlagen, andernfalls müssten Sie das Vorhaben unverrichteter Dinge abbrechen.

Der fest und richtig eingeschagene Nagel ist eine notwendige Voraussetzung, um das Ziel zu erreichen. Das (unvorhergesehene?) Ereignis, dass der Nagel abgebrochen ist, können Sie nicht umgehen, um den Zeitplan einzuhalten. Es ist nicht ein Entweder-Oder. Wenn eine gewisse Qualität nicht gegeben ist, dann ist die Nichteinhaltung des Termins gezwungenermassen vorgegeben und damit auch die Budgetüberschreitung, weil Mehraufwand Mehrkosten nach sich zieht.

Das magische Dreieck greift nicht, es degeneriert zu einer Strecke:

Qualitätsmängel –> Terminüberschreitung –> Budgetüberschreitung

Mir sind keine Vorschläge bekannt, wie Projektmanager unverschuldete Qualitätsmängel behandeln sollen, so dass keine Terminüberschreittungen eintreten. Ihnen?