Archiv der Kategorie: Ungewissheit

Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten „Komplexitätskosten“ gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich „Lean“ die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff „Verschwendung“ ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter „lean“ nichts anderes als „lokales Optimieren“ gemeint ist.

Eingestürzte Brücken und verdampftes Wasser

In einem Vorhaben – einem Projekt, einer Unternehmung, einer Ehe, was weiss ich? – passieren Ereignisse durch Information. Der Projektleiter eines Brückenbauprojekts sitzt irgendwo in einer Baracke und leitet das Projekt, was immer das auch heissen mag. Plötzlich geht die Tür auf und ein Projektmitarbeiter stürmt rein: „Chef, die Brücke ist eingestürzt!“. Das genügt. Diese Information ist es, die wir als Projektleiter zu verarbeiten haben. Wahrscheinlich springen wir auf und stürzen auf die Baustelle, um das Desaster anzuschauen. Aber das wäre eigentlich gar nicht nötig. Eine eingestürzte Brücke ist eine eingestürzte Brücke. Die Frage ist vielmehr: Was machen wir jetzt?

Das Vorhaben ist ein System, durch das Informationen gepumpt werden. Ähnlich eines Eimers voll Wasser, durch das Wärme gepumpt wird. Z.B. können wir einen Liter Wasser in einer Pfanne haben, die auf einer Kochplatte steht. Solange wir moderat heizen, wird das Wasser die Wärme aufnehmen und verzögert an der Wasseroberfläche wieder abstrahlen. Genau das passiert in einem Vorhaben. Es kommen ständig neue Informationen an, die das System integriert, indem es sie in die vorherrschende Meinung einbaut. Der Abstrahlung der Wärme entspricht die Umwandlung der Information in Bestätigung. Wenn ein Fakt mal akzeptiert ist, ist es nicht mehr interessant. Wenn die Leute die eingestürzte Brücke einmal gesehen haben, die Schuldigen zur Verantwortung und die offenen Rechnungen bezahlt sind, ist das gescheiterte Projekt Schnee von gestern. Es lockt keinen Hund mehr hinter dem Ofen hervor. Auch die abgestrahlte Wärme ist verloren. Mit ihr kann nichts mehr gemacht werden.

Anders ist es, wenn wir schnell und ungestüm erhitzen. Dann kocht das Wasser und verwandelt sich in Dampf. Wenn wir den Dampf auffangen, können wir damit Arbeit leisten. Mit Information, die nicht mehr ganz neu aber noch nicht vollständig bestätigt ist, können wir etwas bewegen (z.B. einen Hund hinter dem Ofen hervor locken). Beim Kochen nimmt das Volumen oder der Druck zu. Wenn in einem Vorhaben viel kontroverse Information ankommt, die der vorherrschenden Meinung genug widerspricht, dann passiert mit dem System ebenfalls etwas einschneidendes, das mit dem Phasenübergang „flüssig –> gasförmig“ vergleichbar ist.

Wenn beim Kochen die Bindung zwischen den Molekülen abnimmt und sich so gut wie auflöst, geschieht etwas ähnliches im Vorhaben. Die zunächst homogen verteilte Meinung und Vision beginnt aufzubrechen und sich in den einzelnen Stakeholders (Mitglieder des Systems) zu koagulieren. Die Meinungsunterschiede werden immer grösser, bis das System auseinander bricht. Das Vorhaben scheitert, genauso wie der Liter Wasser sich in eine unnütze Dampfwolke verwandelt hat, wenn wir sie nicht aufgefangen haben. Im gescheiterten und verkrachten Vorhaben läge eine gute Chance, wenn die kreative Energie der einzelnen Sichtweisen genutzt würde. Mit dem Dampf Arbeit zu verrichten ist zwar möglich, erfordert aber, dass

1. der Dampf aufgefangen worden ist,
2. eine Turbine und
3. ein Dynamo vorhanden sind.

oder

1. der Dampf aufgefangen worden und
2. in einen Zylinder geleitet worden ist, wo er
3. einen Kolben bewegen kann

In beiden Fällen ziemlich aufwendige Gerätschaften! Aber soweit müssen wir es gar nicht kommen lassen. Bevor das Wasser kocht und bevor das Vorhaben auseinander bricht, passieren noch ganz andere, erstaunlich Dinge, die ebenfalls zu Leisten von Arbeit, bzw. zum Hervorlocken von Hunden genutzt werden können. Beim Wasser denke ich an Konvektionsströme (Bénard-Instabilität) innerhalb des Systems. Was wäre das Pendent in einem Vorhaben?

Welchen Hypothesen geben Sie den Vorzug?

Welcher Hypothese (Modell, Theorie) würden Sie eher zustimmen?

  • Derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) auf wackeligen Füssen steht, aber deren Vorhersagen erstaunlich gut mit den Beobachtungen überein stimmen.
  • Oder derjenigen, deren Voraussetzungen (Prämissen) die Situation gut beschreiben, aber deren Vorhersagen höchstens mittelprächtig zutreffen, wenn überhaupt?

Ihre Antwort kann für das Management wichtig sein, denn Sie planen, entscheiden und handeln meist aufgrund einer Hypothese oder Annahme.

Bisher gab ich der Hypothese, deren Voraussagen zutreffen, den Vorzug. Ich gelange aber immer mehr zur Überzeugung, dass es wichtiger ist, wenn die Prämissen stimmen. Das Modell von Hotelling basiert zwar auf eher realitätsfernen Prämissen (siehe Wo würden Sie sich auf der Costa del Sol als Eisverkäufer platzieren? ) sagt aber richtig voraus, dass Anbieter geographisch nahe beieinander sind, was sich z.B. in Einkaufszentren manifestiert. Das Modell erklärt dieses Verhalten von Anbietern dadurch, dass jeder hofft, durch die Nähe zum Konkurrenten von dessen Kundenbasis profitieren zu können. Da ein allfälliger Effekt dieser Art aber völlig symmetrisch ist, hätte am Ende kein Anbieter tatsächlich etwas gewonnen.

Vielmehr geht es darum, den Kundenwunsch zu respektieren. Wenn ich mir als Konsument vornehme, etwas zu kaufen, dann gehe ich dorthin, wo sich Shops häufen, die meinen Wunschartikel anbieten. Dann kann ich nämlich gemütlich durch alle Läden spazieren und die Angebote und Preise vergleichen. Habe ich mich entschieden, brauche ich nicht weit zu gehen. Ein Anbieter, der seinen Laden weit ab hat, berücksichtige ich schon gar nicht. Das ist doch der Grund für die Ballung von Anbietern gleicher Produkte.

Das Modell von Hotelling ist also falsch, weil seine Prämissen falsch sind. Dennoch kommt es zum richtigen Ergebnis. Das bedeutet: Traue keinem Modell, dessen Prämissen falsch sind, auch wenn die Voraussagen in einem gewissen Bereich und zu einer gewissen Zeit stimmen.

Diese Regel hat noch einen grossen Vorteil: Die Prämissen eines Modells können Sie sofort überprüfen, noch bevor Sie mit dem Modell arbeiten. Um die Voraussagen zu überprüfen, müssen Sie jedoch zuerst einige Zeit mit dem Modell gearbeitet haben. Bis dahin könnten Sie aber schon in der Bedrouille gelandet sein.

Am Anfang steht der Glaube

Am Anfang eines Projekts steht eine Hypothese, wie sich das Projekt ungefähr abwickeln lässt. Die Hypothese betrifft hauptsächlich den Bau des Projektgegenstandes. Aufgrund der Hypothese entwirft man einen Vorgehensplan. Hypothesen können reduktiv, ballistisch, magisch oder einfach kreuzfalsch sein1.

In den seltensten Fällen versucht man, die Hypothese zu widerlegen. Allenfalls wird man sie mit Machbarkeitsüberlegungen und Piloten zu stützen versuchen. Den meisten Menschen sind ihre Hypothesen (über das Leben und die Welt) jedoch „Wahrheiten“. Ganz wichtige Leute – und wer wichtig ist bestimmen die wichtigen Leute – können ihre Hypothesen sogar als Theorien verkaufen und damit bewirken, dass auch andere Leute die Hypothese übernehmen. Das geschah z.B. mit einer ziemlich windigen Hypothese, die sogar einen Namen hat: Capital Asset Pricing Model (CAPM). Für den US-Notenbankchef Greenspan war CAPM die Wahrheit. Er weigerte sich noch im Sommer 2008, die immer grösser werdende Spekulationsblase wahrzunehmen, weil sie gemäss CAPM gar nicht existieren konnte. 2004 behauptete Greenspan, dass eine Preisverzerrung im Häusermarkt sehr unwahrscheinlich sei2.

Trifft man während der Projektabwicklung auf Widerwärtigkeiten, wird man die Hypothese nicht gleich verwerfen, weil ja sonst alles, was bisher geleistet wurde obsolet würde und ein neuer Plan erstellt werden müsste, der Kosten und Termine in Frage stellt. Hypothesen werden wegen ihrer unsicherheitsreduzierenden Funktion ungern aufgegeben.

Also wird man versuchen, die Hypothese zu retten, indem man Ausnahmen beschreibt, unter der die Hypothese in modifizierter oder ergänzter Form immer noch zutrifft. Man erfindet z.B. eine zweite Hypothese, die die erste unterstützt. Dieser Prozess kann ad infinitum verlängert werden (sog. „verlängerte Hypothesenbildungen“). Dörner nennt das „progressive Hypothesenbildung“ 1.

Progressive Hypothesenbildung führt leicht zu Ritualisierungen und damit zu einer Pfadabhängigkeit. Aufgrund der Hypothese meint man im Voraus zu wissen, was in einer bestimmten Situation passiert. Man erfindet dann ein Ritual, mit dem man glaubt, das erwartete Verhalten durchbrechen zu können. Ein typisches Beispiel beobachtet man in der Offertphase eines Projekts. Der Projektleiter muss Aufwand und Preis berechnen. Der Verkäufer korrigiert die Zahlen des Projektleiters nach unten und bietet dem Kunden das Projekt weit unterhalb der Schätzungen des Projektleiters an. Oft feilscht der Kunde den Preis noch weiter hinunter (Unternehmen und Marktteilnehmer verhalten sich wie auf einem grossen Bazar). Dadurch ist es üblich geworden, dass Projektleiter auf den berechneten Preis einen gewissen Betrag (z.B. 10%) schlagen, von dem sie erwarten, dass ihn der Verkäufer wieder entfernt und dann beim realistischen Preis landet. Das wissen mittlerweile auch die Verkäufer und bieten das Projekt immer billiger an. Das ist ein (dynamisches) Ritual, das Unternehmen in den Ruin treiben kann.

1Dörner D. Die Logik des Misslingens. ro ro ro Taschenbuch. 2002
2Krugman P. Wie konnten die Oekonomen sich nur so irren? Tagesanzeiger-Magazin 38/2009 (Auszug aus einem Artikel in der New York Times)

Projektentropie

Das Hauptübel in turbulenten Projekten ist die Ungewissheit oder Unsicherheit1. Ein Mass für die Ungewissheit ist die Entropie, wie sie von Claude Shannon schon 1948 definiert wurde2. Er lehnte sich an den Begriff der thermodynamischen Entropie an, wie sie 1859 von Rudolf Clausius eingeführt wurde.
Nehmen wir an, wir hätten in unserem Projekt nur gerade ein Risiko R, das mit der Wahrscheinlichkeit p eintrifft und somit mit der Gegenwahrscheinlichkeit 1-p nicht eintrifft. Dann hat das Projekt die Entropie

H(R)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p)

lb bezeichnet den Logarithmus zur Basis 2.

Beispiel 1: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.25. Das ist p=2-2 , also lb(2-2)=-2
Die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p beträgt somit 0.75. Das ist 3·2-2 und lb(3·2-2)=lb(3)-2=1.585-2=-0.415

Die Entropie H(R) dieses Risikos schlägt somit mit -0.25·(-2)-0.75·(-0.415)=0.5+0.31=0.81 zu Buche.

Beispiel 2: Die Wahrscheinlichkeit p, dass das Risiko eintritt, sei 0.5. Das ist p=2-1 , also lb(2-1)=-1.
Die Gegenwahrscheinlichkeit 1-p beträgt somit ebenfalls 0.5. Das ist der Fall grösster Unsicherheit. lb(1-p)  ist also ebenfalls -1.

Die Entropie H(R) eines Risikos, von dem man nicht weiss, ob es eher eintrifft oder eher nicht eintrifft, ist demnach -0.5·(-1)-0.5·(-1)=-1.

Beispiel 3: Die Eintretenswahrscheinlichkeit betrage 0.75, das Risiko tritt also mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit ein.
Ich überlasse es dem Leser auszurechnen, dass die Entropie in diesem Falle auch 0.81 beträgt.

Bei maximaler Ungewissheit (Wahrscheinlichkeit 0.5) ist die Entropie ebenfalls maximal (hier: 1)

Entropieverteilung H bei einem einzigen unsicheren Ereignis. Wenn es gleichermassen (un)sicher ist, dass das Ereignis eintritt, wie dass es nicht eintritt, ist die Entropie am grössten, nämlich 1

Interessant ist nun folgende Erkenntnis: Was immer Sie zur Verminderung der Eintretenswahrscheinlichkeit eines Risikos unternehmen, Sie vergrössern damit die Ungewissheit (Entropie) im Projekt!

Wenn wir dem Eintritt eines Risikos die Wahrscheinlichkeit q zuordnen und eine Abwehrstrategie bereit legen, die mit der Wahrscheinlichkeit p greift, dann haben wir folgende vier Möglichkeiten, die eintreten können. Eine davon wird ganz sicher eintreten.

Wahrscheinlichkeit pq: Die Abwehrmassnahme greift mit der Wahrscheinlichkeit p und das Risiko trifft dennoch mit der Wahrscheinlichkeit q ein

Wahrscheinlichkeit p(1-q):  Die Abwehrmassnahme greift mit der Wahrscheinlichkeit p und das Risiko trifft mit der Wahrscheinlichkeit (1-q) nicht ein

Wahrscheinlichkeit (1-p)q: Die Abwehrmassnahme versagt mit der Wahrscheinlichkeit 1-p, während das Risiko mit der Wahrscheinlichkeit q eintritt

Wahrscheinlichkeit (1-p)(1-q):  Die Abwehrmassnahme versagt mit der Wahrscheinlichkeit 1-p, aber das Risiko trifft mit der Wahrscheinlichkeit (1-q) dennoch nicht ein

Die Entropie in einem solchen Projekt wäre dann nach der Formel von Shannon:

H(Risk_und_Abwehr)=-pq·lb(pq)-p(1-q)·lb(p(1-q))-(1-p)q·lb((1-p)q)-(1-p)(1-q)·lb((1-p)(1-q))

H(Risk_und_Abwehr)=-pq·lb(p)-pq·lb(q)-p(1-q)·lb(p)-p(1-q)·lb(1-q)-(1-p)q·lb(1-p)-(1-p)q·lb(q)-(1-p)(1-q)·lb(1-p)-(1-p)(1-q)·lb(1-q)

H(Risk_und_Abwehr)=-p·lb(p)·(q+1-q)-q·lb(q)·(p+1-p)-(1-q)·lb(1-q)·(p+1-p)-(1-p)·lb(1-p)·(q+1-q)

H(Risk_und_Abwehr)=-p·lb(p)-(1-p)·lb(1-p)-q·lb(q)-(1-q)·lb(1-q)=H(Abwehr)+H(Risk)>H(Risk))

Das heisst, wenn Sie eine Masssnahme zur Risikoabwehr vorsehen, dann vergrössern Sie die Ungewissheit im Projekt. Eigentlich logisch, aber wer hat sich das schon mal überlegt? Alle gehen immer davon aus, dass Risikoabwehr von jedem Standpunkt aus gesehen eine positive Sache sei.

1Ebeling W et al. Komplexe Strukturen: Entropie und Information. Teubner Verlag. Stuttgart und Leipzig, 1998
2Havil J. Gamma – Eulers Konstante, Primzahlstrände und die Riemannsche Vermutung. Springer. Berlin, 2006

Durchwursteln statt Planen!

Uwe Schimank spricht mir aus dem Herzen, wenn er schreibt, dass in sehr „komplexen“ Umgebungen die Methode der Planung zugunsten des Inkrementalismus oder gar der Improvisation in den Hintergrund rückt1. Er meint, dass nur wenig komplexe Projekte geplant werden können. Nimmt die Komplexität zu – wie er es nennt – dann nimmt die Fähigkeit zu rationalem Handeln linear ab. Die entsprechenden Handlungsalternativen zum Planen heissen dann Inkrementalismus und Improvisation.

 Nicht nur Nachjustieren, sondern auf den Kopf stellen!

Ich gehe mit ihm durchaus einig darin, dass Planung in komplexen Situationen eine Illusion, ja sogar kontraproduktiv ist, wenngleich ich den Begriff „Komplexität“ in seinem Text durch „Entropie“ oder „Unüberschaubarkeit“ ersetzen würde. Auch würde ich das Gegenteil von „Improvisation“ nicht „Rationalismus“ nennen, sondern eher „systematisches Vorgehen“.

Rationalitätsniveaus nach Schimank

Was Dörner als „muddeling through“, also als „sich durchwursteln“ verurteilt2, versteht Schimank als einzige Möglichkeit, in sehr „komplexen“ Situationen zu handeln. Er schreibt:

Der Entscheider …. kalkuliert von vornherein ein, dass er fast alles, was er entscheidet, nicht bloss mehrfach nachjustieren, sondern gar nicht so selten nach kürzester Zeit völlig auf den Kopf stellen muss….Planlos ist das in dem Sinne, dass der Akteur … eine Schnelligkeit der Reaktion, des Sich-Umstellens und Sich-Einstellens … an den Tag legen muss, die durch Planung gerade ausgeschlossen würde.

Schimank zieht das Schachspiel als Vergleich hinzu. Das Mittelspiel ist meist sehr unüberschaubar und für eine längerfristig angelegte Strategie noch nicht reif genug. In dieser Situation wird sich der gute Schachspieler bei seinen Entscheidungen durch die Devise „keeping the future open“ leiten lassen, bis sich plötzlich ein „window of opportunity“ öffnet und einen Durchbruch erlaubt. Bis es soweit ist, begnügt sich der gute Schachspieler damit, im Spiel zu bleiben, sich keine Positionsnachteile einzuhandeln und weniger auf das Erringen von Positionsvorteilen zu setzen.

Ein Plan ist ein Potemkinsches Dorf

Genauso machen es Projektleiter sehr fluktuativer Projekte. Solche Projekte kann man nicht planen. Natürlich gehört am Anfang ein Plan dazu, mit Gantt-Chart und nach allen Regeln der Kunst. Der Plan ist aber eher als Seil gedacht, das senkrecht an der Wand herunter hängt. Kein Mensch denkt daran, dem Seil entlang auf der Direttissima zu klettern. Man wird einmal entlang eines Querrisses nach rechts und ein andermal nach links zum Einstieg eines Kamins klettern. Nach jedem Schritt entscheidet man den nächsten. Manchmal ist man auch bereit, ein paar Meter hinab zu steigen und eine andere Route einzuschlagen. Schlussendlich wird man den Gipfel auf einem Zickzackweg erklimmt haben, weitab vom anfänglich durch das hängende Seil vorgezeichneten Weg.

Schimank sieht die Funktion eines Plans in einer Realitätsfassade, quasi einer Kulisse, die „frontstage“ hochgradige Rationalität vortäuscht, um „backstage“ das zu tun, was man selbst für richtig und angemessen hält. Der Plan soll also den Kunden oder den QS-Beauftragten des Konzerns beruhigen, mehr nicht. Jeder Projektleiter muss wissen, wie man plant. Jedes Projekt muss geplant werden, bevor man damit beginnt; schon nur, um zu sehen, ob das Vorhaben überhaupt sinnvoll ist. Aber nach Projektstart kann der Plan ruhig geschreddert werden.

1Schimank, Uwe. Wichtigkeit, Komplexität und Rationalität von Entscheidungen. In Weyer, J. und Schulz-Schaeffer, I (Hrsg.). Management komplexer Systeme. Oldenburg, Münschen 2009.
2Dörner, Dietrich. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuch. 2003

Was kann passieren, wenn Sie sich einen Nagel eintreten?

Die Schwierigkeiten des Projektmanagements ergeben sich aus der zunehmenden Zahl von unvorhergesehenen und unerwarteten Ereignisse, die den Fortschritt des Projekts ernsthaft gefährden. Das bedeutet, dass Risikomanagement praktisch mit Projektmanagement zusammen fällt. Gehen wir noch einmal zurück zum Problem, ein zum Verkauf freigegebenes Haus zu leeren (siehe Wie räumen Sie ein Haus?). Wir können in diesem einfachen „Projekt“ drei Arten von Risiken erkennen:

  1. Man stellt plötzlich fest, dass das Füllen der Mulde falsch oder gar nicht geplant war und sie deshalb mit mehr Luft als Material gefüllt worden ist. Konsequenz: Zeitraubendes und gefährliches Umschichten des Muldeninhalts.
  2. Durch das gewaltsame Zerlegen der Möbel liegen überall Bretter herum, aus denen lange Schrauben und Nägel senkrecht nach oben heraus ragen. Konsequenz: Wenn man darauf tritt, bohrt sich die Schraube durch den Schuh in den Fuss.
  3. Es kann ein unbekanntes und unerwartetes Risiko auftreten, das zur Folge hat, dass gewisse Möbel in das Haus zurück getragen werden müssen (z.B., weil sie in zeitaufwändigen Anstrengungen an bedürftige Leute verschenkt werden sollen).

Das erste Risiko hätte man voraussehen können. Aber nicht derjenige, der entschieden hat, ohne Planung zu beginnen. Möglicherweise ist ihm das Risiko gar nicht bewusst gewesen, dann ist es ebenso unvorhersehbar wie das dritte Risiko. Möglicherweise ging er das Risiko bewusst ein, in der Hoffnung, den Aufwand zu minimieren und damit die Marge zu maximieren. Unter diesen Bedingungen hätte er das Risiko natürlich in allen Riskassessments und Streering Boards verschwiegen. Damit wäre dieses Risiko für alle ausser ihm ebenfalls unvorhersehbar gewesen.

Das zweite Risiko zeigt eindeutig eine Schwäche des üblichen Risikomanagements in Projekten. Man trägt die Eintretenswahrscheinlichkeit gegen den Schweregrad des Schadens bei Eintritt ab. Der Schaden selbst ist aber eventuell ebenfalls eine Zufallsvariable. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in einen Nagel stehen, beträgt einen Drittel (ich trat mir tatsächlich eine Schraube in den Fuss!). Wenn es aber passiert ist, dann kann der Schaden immer noch sehr unterschiedlich sein und hängt hier ab von dem Zustand der Schraube, Ihrer Widerstandsfähigkeit gegen Tetanus, Eindringtiefe der Schraube, Verfügbarkeit von Desinfektionsmittel, etc. Was genau passiert, ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über alle möglichen Konsequenzen, von „gar nichts“ bis zur Amputation des Fusses. So wie das Risikomanagement in Projekten angewendet wird, ist es unbrauchbar, weil es die Schwere des Schadens nicht als Zufallsvariable misst.
Risikomanagement auf Grund von Wahrscheinlichkeiten kann zynisch sein. Dass die Titanic in diesen Gewässern auf Eisberge trifft, war äusserst unwahrscheinlich. Zwar gab es eine Warnung, die aber nicht ernst genommen wurde. Das Unglück kam deshalb unerwartet. Die Formel „Erwartungswert des Schadens = Eintretenswahrscheinlichkeit mal Auswirkung“ läuft z.B. auf die Rechnung 0.001 mal 2200 Personen = 2.2 Tote hinaus und das wurde in Kauf genommen. Deshalb waren es dann um die 1500 Tote.

Das dritte Risiko kann überhaupt nicht abschliessend behandelt werden, weil ein unbekanntes Risiko eben unbekannt bleibt, und man damit nicht darüber nachdenken kann. Hier gibt es bloss eine Hoffnung: Mittels formaler Modelle kontraintuitive Zusammenhänge aufdecken, die auf verborgene Risiken Hinweise geben. Die Modelle können Agent Based, System Dynamics oder spieltheoretischer Natur sein. Dabei ist nicht einmal so sehr die Analyse des Modells massgebend, sondern sein Design. Das Finden der Variablen in einem System Dynamics Modell oder das Finden des geeigneten Spiels macht es vielleicht aus, dass verborgene Risiken an den Tag treten. Volker Bieta et al. behaupten, dass nur ein auf Spieltheorie fussendes Risikomanagement für offene, hochgradig komplexe und nicht-lineare Systeme angepasst ist1.

1Biete, Volker / Kirchhoff, Johannes / Milde, Hellmuth / Siebe, Wilfried. Szenarienplanung im Risikomanagement – Mit der Spieltheorie die Risiken der Zukunft erfolgreich steuern. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2004

Wie räumen Sie ein Haus?

Gestern musste ich bei der Räumung eines leerstehenden Hauses mit anpacken.

  • Die Ausgangslage war: Im Haus stehen eine Menge Gegenstände und Möbel, vor dem Haus eine Mulde.
  • Ziel war: Alles, was jetzt (noch) im Haus ist, muss sich vollständig in der Mulde befinden

Wie macht man so etwas? Nun, man räumt vorerst alles, was in und auf den Möbeln – Schränke, Regale, Tische – ist, weg. Vorzugsweise steckt man dieses Zeugs in Säcke und wirft diese in die Mulde. Auch Blumentöpfe, Lampen, Fussschemel, der ganze Kleinkram wirft man am besten zuerst in die Mulde, bis nur noch die leeren Möbel herumstehen. Diese geben etwas mehr zu tun. Man muss sie zerlegen und einzeln hinunter tragen. Damit sie in der Mulde nicht zu viel Platz weg nehmen, zerschlägt man sie in einzelne Leisten und Bretter. Die Bretter wirft man dann in die Mulde.
Sie kommen nun aber horizontal auf den Kleinkram zu liegen und decken diesen ab, wie ein Tischblatt. Unter den Brettern hat es „beliebig“ viele Leerräume, weil der Kleinkram luftig und sperrig sein kann. Nachdem Sie ein paar Bretter in die Mulde geworfen haben, hat sich diese bereits gefüllt und sie merken, dass es eigentlich schlauer gewesen wäre, die Bretter vertikal entlang einer Muldenwand zu stellen. So hätten sie am wenigsten Platz weg genommen. Also gehen Sie daran, den Muldeninhalt umzuorganisieren. Das ist zeitraubend und gefährlich.

Irgendwie kam mir das bekannt vor. Geht man nicht zuweilen auch in teuren und professionellen Migrations- und Integrationsprojekten so vor? Das hat etwas mit Planung zu tun. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass man Projekte nicht so planen könne, wie sich das die Literatur des herkömmlichen Projektmanagements vorstellt, weil in einem komplexen Projekt zu viel Unvorhergesehenes passieren kann. Allerdings haben gewisse Planungselemente durchaus ihren Sinn, vor allem, wenn es um die Reihenfolge von Arbeitspaketen geht. Es kann sich in der Tat vorteilhaft auf das Budget- und Zeitmanagement auswirken, wenn der Plan die Tasks in der richtige Reihenfolge vorsieht. Nur ist es manchmal nicht so einfach, im Voraus zu verstehen, welches die richtige Reihenfolge ist. Man lernt es eben erst, indem man das Projekt durchführt. Erinnern Sie sich an den Artikel Komplexität in Projekten, in welchem ich zeigte, dass erst die Beschäftigung mit dem Projektgegenstand (Work in Progress) das relevante Wissen generiert, um die Arbeiten zu planen? Manchmal aber ist die Reihenfolge durchaus evident, und man unterdrückt ihre Planung, weil sie unbequem ist. Man fällt auf den Problemverschiebung-Archetypus herein1.

Shifting_the_Burden_Hausraeumung

Solange es noch Material im Haus hat, trägt man weg, was herumsteht, das leichte (und luftige) Material zuerst. Das ist die symptomatische Lösung des Problems. Dadurch fällt die Dichte des Muldeninhalts und der Füllungsgrad nimmt schnell zu. Die grundsätzliche Lösung des Problems wäre aber, das leichte Material zuerst in ein Zwischenlager zu stellen, das schwere Material – die Möbel – zu zerlegen, die Bretter vertikal in die Mulde zu stellen und zu guter Letzt das leichte Material zu entsorgen. Diese Lösung wird aber verhindert, je mehr leichtes Material wir schon in die Mulde geworfen haben, weil sie schon voll ist, bevor wir alle Bretter entsorgt haben.
Hier sind im Prinzip zwei Projektpläne dargestellt, und dabei wird manifest, wie der eine den anderen verhindert. Das ist der Vorteil eines Causal Link Diagram, das auf Senges Archetypen aufsetzt.

1Senge, Peter. Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer-Pöschel Verlag. Stuttgart, 2008

Wissen Sie, wie man ein Projekt abwickelt oder können Sie es?

Von Zeit zu Zeit erhalte ich per E-Mail ein „Projektmagazin“ zugeschickt, das jeweils nur die ersten paar Zeilen seiner Artikel präsentiert. Wer mehr wissen will, muss den Artikel kaufen. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft erregte meine Aufmerksamkeit, und ich habe mir den Artikel entgegen meinen Gepflogenheiten erworben1. Endlich mal jemand, der den Methodismus im Projektmanagement hinterfragt. Der Autor spricht Projekte an, die einen hohen Anteil an Dynamik haben, und in denen daher immer wieder Überraschungen auftauchen. Methoden sind Regelwerke und deshalb nicht geeignet, mit Überraschungen umzugehen. Das einzig wirksame Mittel – so der Autor – seien Ideen. Nur der Erfolg im Markt entscheidet, ob aus einer guten Idee eine marktgängige Innovation wird. Offenbar adressiert auch dieser Artikel vor allem Entwicklungsprojekte, denn in Migrations- und Integrationsprojekten sind marktgängige Innovationen weniger zentral. Auch wenn er drei Möglichkeiten der Problemlösung in Unternehmen vorstellt, denkt der Autor dabei wohl kaum an Migrations- und Integrationsprojekte:

  • Die Alltagsorganisation der Linie (das Management transfomiert das Problem in eine Anweisung)
  • Das konventionelle, methodisch durchgeführte Projekt (das Management transfomiert das Problem in einen Projektauftrag)
  • Das dynamikrobuste Projekt (Zerlegung des Problems in einen methodischen und einen dynamischen Teil)

Leider verschweigt der Autor, wer diese Zerlegung macht und behauptet ohne Quellenangabe, dass 95% methodische und 5% dynamische Anteile seien. Der einzige Lietraturhinweis ist ein Werk, das aus seiner eigenen Feder stammt. Schade, stellt er in seinem Artikel immer wieder unreferenzierte Behauptungen auf. So z.B. auch, nachdem er löblicherweise den Unterschied zwischen Aufgaben und Problemen erklärt und dann behauptet, Probleme seien äussere Reize, die ein Unternehmen nicht aussuchen könne. Bei niedriger Dynamik übersetze das Unternehmen Probleme in Aufgaben. Bei hoher Dynamik machen erfolgreiche Unternehmen Probleme sichtbar und suchen intern nach passenden Problemlösern. Ob er das eigenen Untersuchungen oder einem käuflichen Survey entnimmt, vernimmt der Leser nicht.

Das dynamikresistente Projekt steht im Zentrum seines Artikels. Ganz abgesehen davon, dass erfolgreiche Projekte hoffentlich nicht dynamikresistent sind, weil sonst kaum eine neue Struktur daraus erwächst, verstehe ich seine reduktionistische Aufteilung in 95% methodische und 5% dynamische Anteile nicht. In einer späteren Grafik über duale Prozessgestaltung scheint eher der dynamische Anteil 95% auszumachen. Niemand kann ein Problem ein für allemal in einen methodischen und einen dynamischen Teil aufsplitten. Während der methodischen Projektabwicklung entsteht laufend Dynamik. Eine neue Struktur, das Ziel eines jeden Projekts, kommt durch nichtlineare Dynamik zustande. Dynamik ist der wichtigste Bestandteil eines Projekts. Prigogine und Stengers schreiben: „Lange wurde Turbulenz mit Unordnung … gleichgesetzt. Heute wissen wir jedoch, dass das nicht der Fall ist“. So irregulär und chaotisch Turbulenz auch erscheinen mag, sie führt zu makroskopischen Strukturen2. Ein Projekt ist gewissermassen die turbulente Phase, die es braucht, um eine komplexe Struktur aufzubauen.

Der Autor zählt eine Reihe von Fluchtverhalten auf – er nennt sie destruktiven Schutzräume -, die in überforderten Projekten beobachtet werden können. Neben Kommunikationsfehlern nennt er Konsequenzen des Reparaturdienstverhaltens, reduktiver Hypothesenbildung, horizontaler und vertikaler Flucht und Einkapselung sowie dem Parkinsonschen Gesetz, ohne sich jedoch an die in der Fehlerliteratur üblichen Terminologie zu halten3. Sehr gewöhnungsbedürftig ist die Art, wie Wohland die Begriffe Können und Wissen braucht. Er behauptet, dass Ideen nicht aus Wissen abgeleitet werden können. Ideenproduzenten seien Könner, weswegen der Bedarf an Können bei hoher Dynamik steige. Nach Rasmussen und Reason werden Probleme aber gerade auf der wissensbasierten Ebene gelöst, nicht durch Ideen, sondern durch Analyse der abstrakten Beziehungen zwischen Struktur und Funktion des Problemzustandes und durch anschliessende Diagnose3. Das Können läuft auf der fähigkeitsbasierten Ebene weitgehend automatisch ab. Damit kann man höchstens Routineprojekte abwickeln.

1Gerhard Wohland. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft. Projektmagazin 24/08. Das Fachmagazin im Internet.
2
Ilya Prigogine, Ingrid Stengers. Dialog mit der Natur – Neue Wege wissenschaftlichen Denkens. Piper Verlag. München 1981
3James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
sowie
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

Die Schwarzen Projektschwäne sind braun

Das Unglück von Tschernobyl basiert auf einer Reihe unglücklicher Umstände, von denen einer ein schwarzer Projektschwan der Unterart „Steckenbleiben“ war. Die Operatorcrew war angewiesen, einen Test durchzuführen und dazu den Reaktor auf 20% zu drosseln. Es war für diesen Reaktortyp strikte verboten, eine tiefere Leistung als 20% zu fahren, weil er in diesem niedern Leistungsbereich instabil wurde. Das wusste man sehr gut. Der diensthabende Operator steuerte den Reaktor manuell hinunter und unterschoss die 20%-Marke beträchtlich. Der Versuch, den Reaktor wieder auf 20% hochzufahren scheiterte aus unerklärlichen Gründen1. Das war der „Steckenbleiben“-Schwan. Das Team entschied, den Versuch dennoch durchzuführen, obwohl die Reaktorleistung bei 7% stand. Vielleicht waren alle übermüdet und wollten endlich Feierabend. Der Fehlentscheid wurde vom „Steckenbleiben“-Schwan geboren, aber was danach passierte, wäre prinzipiell vorauszusehen gewesen. Gewisse Parameter verschlechterten sich zusehends, und je schlechter sie waren, desto mehr Fehlmanipulationen machte die Crew. Es war eine schleichende Fehlentwicklung aufgrund der Feedbackschlaufe „Verschlechterung des Systems –> Fehlmanipulationen –> Verschlechterung des Systems, usw.“. Solche Schwäne sind in Projekten viel häufiger als die echten schwarzen Schwäne. Eigentlich sind es gar keine schwarzen Schwäne im Sinne Talebs2, von denen wir hier reden. Nennen wir die „Steckenbleiben“-Schwäne besser braune Schwäne, denn nach dem Auftreten eines braunen Schwanes gibt es immer die Gelegenheit, das Unterfangen sofort abzubrechen. Und manchmal wäre ein Ende mit Schrecken immer noch besser, als ein Schrecken ohne Ende. Aber wer hat schon den Mut abzubrechen, solange nichts passiert ist?
Ich weiss nicht, ob unsere braunen Schwäne, mit den Mandelbrotschen grauen Schwäne identisch sind, die Taleb beschreibt. Vielleicht versteht Taleb unter grauen Schwänen etwas, was in der Literatur auch als deterministisches Chaos bezeichnet wird. Unsere braunen Schwäne, die die Projekte besiedeln, sind nicht plötzliche, mehr oder weniger katastrophale Ereignisse, keine Fulgurationen, sondern gleitende Fehlentwicklungen, die in eine ausweglose Situation führen. Von der Wahrnehmung her sind es Schwäne, weil man während der Fehlentwicklung nur ein „ungutes Gefühl“ hat, das Problem aber erst dann effektiv wahrnimmt, wenn die Situation verfahren ist. Wir erwachen quasi aus dem Schlaf. Daher glauben wir, das Problem sei plötzlich eingetreten. Taleb würde Tschernobyl vielleicht als schwarzen Schwan bezeichnen. Aber während der Entwicklung der Katastrophe gab es niemals einen schwarzen Schwan, nur braune. Man hätte zu jeder Zeit – zumindest bis paar Minuten vor der Explosion – abbrechen und das Steuer herum reissen können. Taleb hat als Börsenhändler einen anderen Eindruck von Katastrophen als Projekt- und andere Manager. Ein Kurs kann aus unerklärlichen Gründen plötzlich absacken. In Projekten hingegen befinden wir uns auf mehr oder weniger schiefen Flächen, die in einer Richtung immer steiler abfallen. Wenn es uns gelingt, uns während des ganzen Projekts in Regionen moderater Schiefe zu halten, überleben wir das Projekt heldenhaft. Wenn wir jedoch immer mehr gegen den Abgrund rutschen, kommt einmal der Punkt, wo es kein Halten mehr gibt und wir mitsamt des Projekts in den Abgrund stürzen. Vielleicht will Taleb diesen Punkt als „schwarzer Schwan“ bezeichnen, obwohl es mehr eine Region als ein Punkt ist. Wenn wir stürzen, ist das für uns zwar überraschend. Aber wir wussten tatsächlich schon lange, dass wir stürzen werden, wenn wir nichts unternehmen. Ich glaube also nicht, dass es in Projekten tatsächlich echte schwarze Schwäne gibt. Ich glaube nicht einmal, dass schwarze Schwäne tatsächlich existieren.
1Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Verlag. Reinbek bei Hamburg 2003.
2Nassim Nicholas Taleb. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser Verlag. München 2008