Kategorie-Archiv: Wissensmanagement

Vernetzte Strukturen für dynamikresistente Organisationen

Vor ein paar Tagen erhielt ich die Broschüre Organisation für Komplexität vom Autor Nils Pfläging zugeschickt, ein ungewöhnliches Bändchen für ungewöhnliche Unternehmen. Es erklärt, wie eine Organisation verstanden werden kann, damit sie in komplexem Umfeld leistungsfähig bleibt. Der etwas reisserische Untertitel „Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht“ (ich wäre auch mit „guter Leistung“ zufrieden) soll nicht darüber hinweg täuschen, dass die präsentierte Sicht von Organisationen durchaus dynamikresistent und praktizierbar ist. Wer „Dynamikresistenz“ mit „Resilienz“ übersetzen möchte, ist wahrscheinlich auf der richtigen Seite. Jörg Schindler hat am PM Camp im November 2013 in Dornbirn erklärt, dass Effizienz als leitende Maxime nicht mehr taugt und durch Resilienz ersetzt werden muss. In Pflägings Terminologie könnte man sagen, dass Effizienz ein alpha-Charakteristikum von Organisationen ist, Resilienz und Dynamikresistenz jedoch ein beta-Charakteristikum.

Eine komplexitätsgerechte Organisation

Herkömmliche Alphaorganisationen sind hierarchisch und funktional aufgebaut, Betaorganisationen netzwerkartig. In Alphaorganisationen gibt es ein Topmanagement und Mitarbeiter, in Netzwerkorganisationen eine äussere, kundennahe Peripherie und ein inneres, innovatives Zentrum. Ja, Sie haben richtig gelesen: Innovation findet nur im kundenfernen Zentrum statt. Die Peripherie kümmert sich um die Kunden. Das Zentrum dient und unterstützt die frontnahe Peripherie lediglich.

Man kann da durchaus von Front und Backoffice sprechen und damit das verstaubte Backoffice aufwerten. Wichtig ist aber, dass die einzelnen Menschen miteinander in Zellen vernetzt sind. Das sind zunächst „Klumpen“ von Menschen, die zu Teams werden, weil sie gemeinsame Ziele und Werte haben. Pfläging benutzt den Begriff „Selbstorganisation“, betont aber, dass das nicht ganz richtig ist. Besser wäre der Begriff „Selbstregulierung“, denn Selbstorganisation ist etwas anderes (http://bit.ly/QoDJDH). Während in Alphaorganisationen Gruppen funktional getrennt sind, sind in Betaorganisationen Teams funktional integriert.

Analogie zur Produktion

Wir kennen das aus der Produktion. Dort spricht man von Werkstatt- oder verfahrensorientierter Fertigung, wenn die Werkstücke manchmal kreuz und quer durch funktionale Werkstätten laufen. So kann aber keine Produktion organisiert sein, die Nachfragen eines hochindividualisierten Marktes befriedigen muss. Daher geht man immer mehr Richtung objektorientierter Produktionslinien und -inseln, durch die die Werkstücke flexibel fliessen.

Nach Pfläging ist das ganze Unternehmen vollständig aus interagierenden Teams aufgebaut, die Kundengeschäfte frei und selbstständig bearbeiten, ohne auf Entscheidungen einer Linie zu warten. Die Teams enthalten so viele Mitglieder, um das Wissen und Know-How zu haben, um die meisten Kundengeschäfte selbstständig erledigen zu können. Benötigt ein Team aus der Peripherie weitergehende Ressourcen, kann es diese aus dem Zentrum anfordern. Dort gibt es aber keine Chefs, die den Peripherieteams sagen, wie sie die Kundengeschäfte abzuwickeln haben.

Bereits 1996 habe ich in meinem Aufsatz „Die Schleimpilzorganisation“ ganz ähnliche Designprinzipien für Organisationen vorgestellt (http://www.anchor.ch/cms/upload/Schleimpilz.pdf).

Der Rohstoff der Zukunft ist „Information“, die Produkte sind „Wissen“

Während im Industriezeitalter Material verarbeitet wurde, wird im modernen Wissenszeitalter Information verarbeitet. Know-How und Wissen ist gefragt. Informationsverarbeitung und Wissensproduktion hat etwas mit Lernen zu tun. 2005 hat George Siemens den Konnektivismus als neue Lerntheorie entwickelt. Früher konnte ein Mensch im stillen Kämmerlein „büffeln“. In einer komplexen und hochvernetzten Welt ist das nicht mehr zielführend. Der Konnektivismus stellt den lernenden Menschen in ein Netzwerk mit anderen Menschen und auch mit nicht-menschlichen Objekten. So kann jeder jederzeit auf das Wissen und die Ressourcen zugreifen, die das Netzwerk zur Verfügung stellt.

In Pflägings Organisationen kommunizieren und interagieren die Teammitglieder intensiv untereinander aber auch mit Mitgliedern benachbarter Teams. Dadurch befinden sie sich in einem ständigen Lernprozess, der so natürlich wie möglich ist und die Fähigkeiten der Organisation so schnell wie möglich nutzt.

Abschliessende Bemerkungen

„Organisation für Komplexität“ von Nils Pfläging löst in mir grosse Resonanz aus. Natürlich gibt es viele Widerstände gegen seine Vorschläge einer dynamikresistenten Organisation, die zwar natürlich ist, aber dem aus dem Industriezeitalter  herkömmlichen Unternehmensverständnis zuwider läuft. Ein Umdenken wird nicht einfach sein.

Ich versuche z.B. meinen Studierenden, die bereits berufserprobt sind, das konnektivistische Lernen nahe zu bringen. Die meisten wollen aber gar nicht im Netzwerk lernen und ihre Kommilitonen konsultieren, wenn sie eine Aufgabe lösen sollen. Sie wollen lieber eine rudimentäre Lösung ohne (emotionalen) Aufwand möglichst schnell hinlegen, am liebsten aus einer Quelle abgeschrieben. Verständnis ist nicht gefragt. Die Bildungsinstitute sind aber leider nicht interessiert daran, ihre Studierenden konnektivistisches Lernen zu vermitteln. Daher wissen die Mitglieder der Unternehmen auch gar nicht, wie man im Sinne Pflägings vernetzt arbeitet.

Auch die Forderung in Rollen statt in Stellen zu denken, wird wohl schwierig umzusetzen sein, weil die Menschen es nicht gewohnt sind. So führt Pfläging selbst auf Seiten 70/71 den CEO und CFO als Rolle auf. Nur: was soll einer in der Rolle des CEO machen? Da die Teams selbstständig sind, hätte er gar nichts mehr zu tun. Wie kann der CFO im Zentrum den peripheren Zellen dienen? Soll er ihre Buchhaltung machen? Wohl kaum. Pfläging schreibt: „Der CFO ist Teil einer peripheren Zelle, wenn er mit der Bank redet“. Wie kann man sich das vorstellen? Welcher Zelle schliesst er sich an? Wie reagiert sie, wenn da plötzlich ein Fremder kommt und nur pro forma dabei ist? Wie passt er in die vernetzte Kommunikationsstruktur innerhalb der Zelle? Etc.

Die Broschüre ist sehr leicht lesbar, weil sie eher eine Sammlung von Präsentationsfolien ist, als ein Lehrbuch. Pfläging spricht von einem „Ratgeber-Buch“. Es enthält viele comicartige Grafiken, die sehr ansprechend und einleuchtend sind. Das Bändchen ist im Book-on-Demand Verlag produziert, der seine Buchproduktion ganz im Sinne des Untertitels auf Hochleistung trimmt und offenbar den althergebrachten Schritt des Lektorats überspringt.

Pfläging, Nils: Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.Books on Demand. Norderstedt, 2013.
ISBN 978-3-7322-8045-2
http://www.nielspflaeging.com 

Web 2.0 als Basis von Projektmanagement 2.0

Projektmanagement 2.0 ist eben nicht einfach eine neue Version von Projektmanagement. Sonst müssten wir längst bei Version 10 oder höher angekommen sein. Projektmanagement 2.0 bedient sich wesentlich des „Mitmachwebs“ Web 2.0.

Das englischsprachige Wikipedia bringt es m.E. genau auf den Punkt[1]:

Project Management 2.0 (sometimes mistakenly called Social Project Management) is one branch of evolution of project management practices, which was enabled by the emergence of Web 2.0 technologies. Such applications include: blogs,wikis, collaborative software, etc. Because of Web 2.0 technologies, small distributed & virtual teams can work together much more efficiently by utilizing the new-generation, usually low or no-cost Web-based project management tools

Natürlich ist der Einsatz von Web 2.0 im Projektmanagement nicht Selbstzweck. Der amerikanische Ökonom Gary Hamel will die industriellen Managementprinzipien wie Standardisierung, Spezialisierung, Hierarchie, Zielorientierung, Planung und Kontrolle mit ähnlichen Ansätzen überwinden, wie sie im Web 2.0 zu finden sind[2]:

  • Weit verbreitete und kreative Werkzeuge
  • Möglichkeiten zu einfachem und leichtem Experimentieren
  • Versiertheit ist wichtiger als Diplome
  • Engagement ist freiwillig, aber jeder kann sich einbringen
  • Autorität ist fliessend und abhängig vom Mehrwert, den jemand schafft
  • Teams definieren und steuern sich selbst
  • Ideen haben dieselbe Ausgangslage und konkurrenzieren untereinander
  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden

etc. etc.

Was für das Management schlechthin gilt, gilt ganz speziell auch für das Projektmanagement. Noch immer gibt es Projektmanager, die das Projekt steuern wollen und sich für den Projekterfolg verantwortlich fühlen. Sie bestimmen hierarchisch, was es als nächstes zu tun gibt und wer an was arbeitet. Zielorientierung, Planung und Kontrolle sind nach wie vor wichtige Prinzipien modernen Projektmanagements. “But these principles are impotent to create highly adaptable and resilient organizations”, schreibt Gary Hamel. Wie ich in Was geschieht eigentlich in einem Projekt? gezeigt hatte, ist der Projektfortschritt proportional zum Lernerfolg, den die Projektmitarbeiter (sowohl beim Auftraggeber als auch beim Lieferanten) erzielt haben bei ihrem Versuch, den Projektgegenstand zu verstehen. Das geschieht am besten in einer konzertierten Aktion eines gemeinsamen Diskurs, und dazu eignen sich Wikis, Blogs und andere kollaborative Softwarewerkzeuge, aber auch Simulations- oder Kurationstools, die online zu haben sind.

Der Projektmanager wird zum Moderator, der die Themen der Woche vorgibt und dazu Impulsmaterialien bereitstellt.

Für mich hat das viel zu tun mit einem konnektivistischen MOOC, das ich als „Multi order online Camp“ übersetze. Ob man jetzt den Begriff „MOOC“ dazu verwendet oder einfach nur „Projektmanagement 2.0“ sagt, ist zweitrangig.

[1]http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0

[2]Breen, B. & Hamel, G. THE FUTURE OF MANAGEMENT
Boston: Harvard Business School Press (2007), (pp. 253-254)

[3]Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog „Komplexitätsmanagement in Unternehmen und Projekten“, Juli 2013.

Lernen 2.0 in Projekten

Ein Projekt ist vor allem ein Lernprozess. In einem Projekt steht das Abarbeiten von offenen Tasks nicht so sehr im Vordergrund, wie es uns das klassischen Projektmanagement lehren will[1]. Zumindest IT Migrations- und Integrationsprojekte sind erst dann beendet, wenn alle involvierten Partien die Funktion des Projektgegenstandes und seine Grenzen verstanden haben.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten zu lernen. Beispielsweise gibt es

  • model-based learning (“archaisches Lernen”)

  • institutional learning (“klassisches Lernen”)

  • connectivistic learning (“Lernen 2.0″)

Model-based Learning wird oft auch “on the job learning” bezeichnet. Hypothesen (Modelle) oder Vorstellungen werden in den Wind des daily business gehalten. Solange alles stimmt, gibt es keinen Grund, die Modelle anzuzweifeln. Erst wenn sich herausstellt, dass sie mit der Realität nicht vereinbar sind, müssen sie angepasst und geändert werden[2]. Das ist die Lernweise unseres Gehirns, die sich im Verlauf der Evolution entwickelt hat.

Das instiuitional learning ist meistens an den Erwerb eines Diploms oder Zertifikats gekoppelt. Die Studenten bezahlen dafür, erwerben eine Anzahl Fleisspunkte und erhalten am Schluss ein Diplom, das nicht unbedingt etwas über die Fähigkeit der Eigentümer aussagt, über Fragen selbstständig nachdenken zu können. Zu dieser Art des Lernens gehört das schulische Lernen, auch in der modernen Form von xMOOC.

Lernen 2.0 ist konnektivistisch

Im konnektivistischen Lernen denken die Teilnehmer via allen möglichen Kanälen laut nach, sei es in einem Blog im Intranet, sei es in Twitter oder Google+ oder mit einem Kurzvideo eines Screencasts auf Youtube. Nicht öffentliche Projekte können sich entsprechend privater Social Media bedienen.

Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken. Lernen ist dann der Prozess, neue Verbindungen zu anderen Knoten anzulegen und somit ein Lernnetzwerk aufzubauen.[3]

Auf diese Weise erhebt sich eine konzertierte Diskussion, in der sich eine kooperative Meinung bildet. Ein Beispiel für connectivistic learning oder lerarning 2.0 sind cMOOC, die mit xMOOC wenig gemeinsam haben.

Die Bezeichnung “MOOC” ist in diesem Fall sogar irreführend. Ein Projekt, das auftraggeber- und lieferantenseits z.B. je ein halbes Dutzend Mitarbeiter umfasst, hat weder mit “massive” noch mit “open” etwas zu tun. “MOOC” ist lediglich eine marketingbezogene Bezeichnung von Udacity und Coursera, die verständlicherweise eine möglichst grosse Reichweite ihrer neu aufgelegten Telekollegs anstreben.

Lernen im Dialog

Konnektivistische Lernprozesse werden in “connectivistic many order online camp” (cMOOC) durchgeführt. “Order” meint hier Ordnung oder Ablauf. Eine Gruppe entwickelt, veröffentlicht und diskutiert eine Grafik, während eine andere an einem Blogartikel schreibt, der später als Teil von Spezifikationen dienen wird.

Lernen 2.0 oder eben connectivistic learning erfolgt in selbstorganisierender Weise unter den Teilnehmern. Es gibt keinen “Lehrer”, der weiss, wie der Projektgegenstand tickt und dies den übrigen Projektmitarbeitern beibringen kann. Sie müssen es selber herausfinden und ihre sukzessiven Erkenntisse gegenseitig publizieren. Insbesondere erfolgt diese Art von Lernen nicht in einem von zahlreichen Workshops, sondern in einem permanenten Dialog auf dem Netz. Wer immer eine Idee oder Einsicht hat, teilt das den anderen über irgend einen gerade passenden Kanal mit. Die so im Dialog interpretierten Erkenntnisse führen zu einem gemeinsamen Verständnis, was Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektabschlusses ist.

[1] Addor, P. Was geschieht eigentlich in einem Projekt? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. Juli 2013. http://www.anchor.ch/wordpress/projektmanagement/was-geschieht-eigentlich-in-einem-projekt

[2] Addor, P. Wie ändert man Weltanschauungen? Blog “Komplexitätsmanagement in Projekten und Unternehmen. August 2010. http://www.anchor.ch/wordpress/denkmuster/wie-andert-man-weltanschauungen

[3] Wikipedia. Konnektivismus. Letztes Update April 2013. http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Was geschieht eigentlich in einem Projekt?

 

Was passiert bei der Abwicklung eines Projekts in Ihren Augen? Welche Grösse ändert sich im Verlauf eines Projekts?

Für mich ist ein Projekt in erster Linie ein Lernprozess. Als dynamische Grösse eines Projekts sehe ich das Mass an Wissen und Verstehen und nicht den Fortschritt beim Abarbeiten einer Work Breakdown Structure.

Abarbeiten unerledigter Arbeit?

Die klassische Sicht eines Projekts: Am Anfang hat man einen Berg von offenen Aktivitäten. Wenn alle Tasks ereldigt sind, ist das Projekt abgeschlossen.

Das erinnert an den Büroangestellten im Comic, der links auf seinem Schreibtisch ein Kästchen “unerledigt” hat und rechts ein Kästchen “erledigt”.

So jedenfalls modelliert J. Sterman ein Projekt1.

Pich, M. et al. schreiben2

A project is often seen as a collection of simultaneous and sequential activities which together produce an identifiable outcome of value….In its simplest form, project management consists of planning, executing, and monitoring these activities.
In this section, we propose a general model of projects that takes the network of activities (including the scheduling of these activities) as a decision variable. Activities are chosen to maximize the project payoff, represented by a preference function

Eine neue Sichtweise

Mir scheint es an der Zeit, dass wir uns von dieser Sichtweise eines Projekts verabschieden, denn sie ist möglicherweise der Grund dafür, warum Projekte immer wieder scheitern.

Ich glaube nämlich nicht, dass die Menge der Aktivitäten ein Projekt ausmacht. Schliesslich kann man dieselbe Aufgabe in unterschiedlicher Weise lösen. Der eine macht ein wenig mehr, der andere etwas weniger. Der Bau eines Einfamilienhauses umfasst in den USA vermutlich weniger Aktivitäten als hierzulande.

Was hingegen den Bau eines Einfamilienhauses ausmacht ist nicht so sehr das Aufziehen der Mauern und das Verlegen der Dachziegeln, als vielmehr das Erlernen, was ein Einfamilienhaus eigentlich ist, was es umfasst und wie man in einem Einfamilienhaus lebt. Daher ist der Bau eines Einfamilienhauses für den Bauunternehmer eigentlich kein Projekt, für den Bauherrn aber schon.

Ein Projekt ist ein Lernprozess

Ein Projekt ist definitionsgemäss erst- und einmalig. Daher wissen weder der Projektführer/Unternehmer, noch der Auftraggeber/Kunde, was in einem Projekt auf sie zukommt. Sie müssen den Projektgegenstand erlernen, sie müssen verstehen, wie sich der Projektgegenstand in der speziellen Umgebung verhält und sie müssen erkennen, welche Möglichkeiten der Projektgegenstand bietet.

Beispielsweise haben wir in einem Projekt für einen Telefonbetreiber ein neues Voice Messageing System (VMS) installiert, weil das alte an seine Grenzen gestossen ist. Die Migration war ein einziger Lernprozess. Der Lieferant musste lernen, was der Kunde eigentlich genau wollte. Der Kunde musste lernen, dass gewisse Anforderungen so nicht möglich waren und dass er eingespielte Arbeitsabläufe verändern musste, um das neue System nutzen zu können. Während der Integrationstests lernte man gemeinsam, dass sich das neue System in dem speziellen Umfeld des Kunden ein wenig anders verhält, als man zu Beginn erwartet hatte. Das Projekt war abgeschlossen. als alle Beteiligten alles verstanden hatten.

Die eigentliche Arbeit – spezifizieren von Anforderungen, aufziehen von Mauern, transportieren und verbauen von Materialien, installieren von Computersystemen und Software, etc. – rückt in dieser Sicht in den Hintergrund und dient nur dem Erkennen von Fakten.

Ein alternatives Projektmodell

Während der Arbeit (“Work in Progress”, WIP) ergeben sich Fakten, die man möglicherweise zunächst nicht richtig versteht. Man legt dann die Aufmerksamkeit auf diese Fakten und bildet Hypothesen, die man zu verifizieren versucht. Wenn man das Gefühl hat, die Fakten verstanden zu haben, kommen sie in den Topf der bestätigten (oder erledigten) Fakten. Sollten sich später eine neue Faktenlage ergeben, die dem bisherigen Verständnis widerspricht, müssen die erledigten Fakten möglicherweise revidiert werden. Das Einverleiben scheinbar verstandener Fakten nenne ich “Informationsdissipation”, analog der Energiedissipation bei der Verrichtung von Arbeit3.

Das ist der allgemeine Lernprozess, wie er in Projekten abläuft. Anstatt dass unerledigte Aufgaben erledigt werden, werden vielmehr Tatsachen gelernt. Das macht ein Projekt aus, nicht das Erledigen von Aufgaben und Tasks.

1Sterman, J.D. Business Dynamics – Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston, 2000
2Pich, M., Loch, Ch., De Meyr, A. On Uncertainty, Ambiguity, and Complexity in Project Management. S. 1011. Management Science © 2002 INFORMS
Vol. 48, No. 8, August 2002 pp. 1008–1023
3Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 62. Liebig Verlag. Frauenfeld, 2010

Mit vernetzten Ansichten und verknüpftem Wissen Komplexität verstehen

Peter Kruse räsoniert in Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung1:

Die Zeit der Vordenker ist ein für alle Mal vorbei. Ob in Kultur, Wirtschaft oder Politik – angesichts der Komplexität und Dynamik der von uns selbst erzeugten gesellschaftlichen Wirklichkeit gibt es keine Patentrezepte mehr. Wir sind angewiesen auf die Bereitschaft aller, sich bei vollem Bewusstsein der Risiken immer wieder neu auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen

Das scheint mir sehr zentral zu sein! Für den Umgang mit Daynamik und Komplexität

GIBT ES KEINE PATENTREZEPTE MEHR!

Ob damit aber unsere Suche nach Grundprinzipien von Ungewissheit und Unvorhergesehenem ein für allemal vorbei ist, möchte ich bezweifeln. Klar, wir finden keine Patentrezepte, obwohl Zertifizierungskurse das immer wieder versprechen. Aber trotzdem möchte ich alle die Manager und Politiker, die mit Unvorhergesehenem umgehen müssen (z. B. Klaus Wowereit in Zusammenhang mit dem neuen Flughafen Berlin), nicht einfach so in die Ungewissheit entlassen, ohne immer wieder zu versuchen, ihnen Handlungsvorschläge mitzugeben.

Gemeinsames Lernen

Immerhin macht Kruse selbst einen Vorschlag: sich auf die Faszination gemeinsamer Lernprozesse einzulassen. Das fordert auch Gerald Hüther, z.B. auf dem Entrepreneurship Summit 20122. Hüther behauptet, dass ein Mensch Mitmenschen braucht, die ihm seine schlummernden Potentiale zeigen und den Zugang zu Ressourcen öffnen.

Was das heisst, habe ich in der MOOC Maker Conference 2013 (MMC13) erfahren3. In der MMC13 lernen die Teinehmer nicht auf diese Weise, wie in einem herkömmlichen Kurs, wo Wissen transferiert wird. Vielmehr besteht die MMC13 aus einer permanenten Diskussion von immer wieder neuen Fragen, in deren Verlauf die Teilnehmer über neue Begriffe und Zusammenhänge “stolpern”, diese z.B. im Wikipedia und auf anderen einschlägigen Websiten nachlesen, sich Meinungen bilden und diese wieder in die Diskussion zurück tragen. Es findet eine fortlaufende Vernetzung von Quellen, Themen, Menschen, Meinungen und Begriffen statt, woraus Neues entsteht. Dass auch in den Gehirnen der Teilnehmer neue Vernetzungen wachsen, kann man sich gut vorstellen.

So scheint also das Paradigma gemeinsamer Lernprozesse, die sich über hunderte und tausende von Menschen erstrecken, den Weg ins neue Lernen weisen. George Siemens und Stephen Downes haben dies erkannt und eine Lerntheorie entwickelt, die sich Konnektivismus nennt. Die Prinzipien des Konnektivismus lauten3:

  • Lernen und Wissen beruhen auf der Vielfältigkeit von persönlicher Auffassung.
  • Lernen ist der Prozess des Verbindens von spezialisierten Knoten und Informationsquellen.
  • Lernen kann in nicht-menschlichen Einrichtungen stattfinden.
  • Die Kapazität, mehr zu wissen ist wichtiger als das, was man bereits weiß.
  • Das Erhalten und Pflegen von Verbindungen ist unabkömmlich um kontinuierliches Lernen zu ermöglichen.
  • Die Fähigkeit, Zusammenhänge zwischen Wissensfeldern, Ideen und Konzepten zu erkennen ist eine Grundvoraussetzung.
  • Aktualität des Wissens ist das Ziel eines jeden konnektivistischen Lernens.
  • Entscheidungen zu treffen ist ein Lernprozess an sich. Die Auswahl, was zu lernen ist und die Bedeutung der aufgenommenen Information muss aus der Sicht einer sich ständig verändernden Realität gesehen werden. Während es heute eine richtige Antwort gibt, kann sich diese morgen aufgrund von Veränderungen im Informationsklima, welches die Entscheidung beeinflusst, als falsch herausstellen.

Man macht keine Projekte, man lernt sie

Gerade das letzte Prinzip führt uns wieder zu Peter Kruse zurück. Für das Projektmanagement heisst das beispielsweise: Wenn man davon ausgeht, dass ein (komplexes) Projekt stets erst- und einmalige Dimensionen enthält und sein Gelingen daher ungewiss ist, dann ist die Durchführung eines solchen Projekts mit einem gemeinsamen Lernens aller Beteiligten gleichzusetzen. Solange aber ein Auftraggeber den Projektgegenstand bei einem angeblichen Experten bestellt, kann kein gemeinsames Lernen stattfinden. Für das Gelingen einer Expedition ins Ungewisse ist gemeinsames Vorgehen aller Beteiligten eine Voraussetzung. Es mag einen Koordinator oder Moderator geben, aber gewiss keinen Anführer, Leiter oder Manager. Alle Beteiligten, sowohl auf der Auftraggeber- als auch auf der Auftragnehmerseite, müssen gemeinsam Lernen, die sich der Projektgegenstand in der spezifischen Umgebung verhält und stets mit dem Unerwarteten rechnen.

Ein komplexes Projekt soll als cMOOC durchgeführt werden!

1Kruse, Peter. Next Practice – Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (Gabal Verlag, Offenbach 2009, S. 212)

2Hüther, Gerald. Discover your potential (Deutsch). Entrepreneurship Summit 2012.

3MOOC Maker Conference 2013, MMC13
(cMOOC = connectivistic massive open online conference)

3http://de.wikipedia.org/wiki/Konnektivismus

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Wider den Denk-Adhocismus oder “Leute, für Euer Problem gibt es gute Theorien!”

Kürzlich nahm ich an einem Workshop teil und wurde in eine Gruppe eingeteilt, die eine bestimmte Situation beschreiben und Handlungsempfehlungen abgeben musste. Ich beobachtete für einmal den Gruppen- und Problemlösungsprozess, anstatt mich voll auf die Aufgabe zu konzentrieren und war mehr als erstaunt. Natürlich trat sofort ein Moderator auf, der sich anbot, zum Problem Aussagen zu den drei Feldern “Information”, “Analyse”, “Empfehlungen” zu sammeln. Er erklärte, dass die Empfehlungen aus den Aussagen und diese wiederum aus den Informationen folgen sollten.

Jedes Gruppenmitglied nannte nun, was ihm gerade in den Sinn kam. Das lief relativ brainstormartig ab. Nach einigen Minuten waren die drei Felder gefüllt und man konnte zufrieden abbrechen und die Sammlung dem Plenum vorstellen.

Bis auf einen hat sich niemand auch nur um eine Spur einer theoretischen Einbettung der Situation gekümmert. Als der Eine von einer Theorie berichtete, die exakt zu der Situation gepasst hätte, hörten die anderen Mitglieder gelangweilt zu und setzten danach unberührt ihr wildes Brainstorming weiter. Ich glaube, sie verstanden die Theorie gar nicht, bzw. fühlten sich in ihrem Brainstorm gestört.

Meine Beobachtung wurde bestätigt, als ich kurz darauf zusammen mit anderen Mitstudenten eines Kurses eine Hausaufgabe erhielt. Wir mussten verschiedene Konzepte in einem bestimmten Schema beschreiben und zusammenfassen. Die Konzepte wurden in den vergangenen Jahrzehnten durch Pioniere publiziert und in der Praxis erprobt und basieren alle auf Theorien, die von bekannten Forschern aufgestellt wurden.

Die meisten meiner Mitstudenten machten sich nicht die Mühe einer Recherche. Es schien, dass sie meinten, die Bezeichnungen seien leere Worthülsen und müssten von uns mit einer Bedeutung gefüllt werden. Sie haben einfach etwas erfunden und brauchten so bloss ein paar Minuten, um das Beschreibungsschema zu füllen. Das Studium der Konzepte nahm hingegen viel Zeit in Anspruch und die einigermassen fundierte Zusammenfassung erforderte nochmals einen grossen Aufwand.

Es scheint, dass viele Menschen ihre Aufgaben so ziemlich ad hoc angehen ohne sich Gedanken zu machen, ob zu dem Themenkreis, den die Aufgabe adressiert, bereits Theorien bestehen, an die sie anknüpfen könnten. Man redet und denkt einfach mal in’s Blaue hinaus….

Über die Welt, in der wir leben, nachzudenken, ist für mich ausserordentlich sinnstiftend. “Nachdenken” bedeutet für mich:

  • Intuitives erfassen der Situation oder Tatsachen.
  • Verbindungen herstellen zu ähnlichen Situationen und Tatsachen.
  • Klassifizieren der Situation und recherchieren, ob diese Situations-/Tatsachenklasse in der Literatur bekannt ist, heute unbedingt auch unter Einbezug von Social Media und anderen Web 2.0 Anwendungen
  • Verknüpfen, vernetzen und weiter entwickeln relevanter Konzepte und Theorien
  • Einbetten der Situation oder der Tatsachen in die Konzepte und Theorien
  • Verstehen der Situation und der Tatsachen.

Das ist eine “gezwungene” Beschreibung meines Denkens. Sie erhebt aber nicht den Anspruch, eine Denkmethodologie zu sein, denn dieses Schema läuft meistens intuitiv ab. Die einzelnen Punkte überlappen und durchdringen sich, und ich bin sie mir auch nicht bewusst.
Entsteht denn neues Wissen nicht vor allem dadurch, dass bekanntes Wissen verknüpft , vernetzt, zueinander in Relation gesetzt und neu klassifiziert wird?

Für Managementsysteme “tural on management” bringt es auf den Punkt1:

Die Prozessorganisation ist …. eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist….Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden [können]. Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Theoriebasiertes Vorgehen ist erforderlich.

1tural on management. Prozess. Website . Letzter Zugriff am 16. Juni 2012

Kleine Dinge markieren die große Trennlinie zwischen Erfolg und Versagen1

Kürzlich übernahm ich die Leitung eines kleinen Teilprojekts und legte gleich los. Ich überlegte mir, was zu tun sei, startete erste Telefone und verschickte Mails, nahm Kontakt zu Stakeholders auf und raportierte zum (Projekt-)Management. Alles, wie es sich gehört. Einiges war willkommen und von Erfolg gekrönt, anderes stiess auf Kritik und enthielt Konfliktpotential. Deshalb hielt ich nach einigen Tagen inne und überlegte mir, was ich gemacht habe und wie ich vorgegangen bin. Ich stellte fest, dass ich weder einem fundierten Plan gefolgt bin, noch irgendwelche rationalen Überlegungen zum Vorgehen gemacht habe. Mein Vorgehen war intuitiv-inkrementell-agil….

Das hat mich veranlasst zu vermuten, dass das Nachdenken über mögliche Konsequenzen geplanten Handelns tatsächlich nur dann stattfindet, wenn es “verordnet” ist. Man kann einfach nicht jedesmal, bevor man einen Atemzug macht, darüber nachdenken, welche Konsequenzen dieser Atemzug haben wird. Die notwendigsten Arbeiten in einem kleinen Teilprojekts eines kleinen Projekts erscheinen einam derart selbstverständlich und unbedeutend, dass es sich einfach nicht lohnt, lange über die Konsequenzen der Tätigkeiten nachzudenken, die man als nächstes auszuführen gedenkt.

Es ist einem nicht einmal klar, dass man eine Tätigkeit geplant hat. Sie haben ein Mail erhalten, auf das Sie antworten wollen, aber vorher noch einige Informationen beschaffen müssen. Das zu tun nehmen Sie sich jetzt vor. Das bedeutet, dass Sie diese Tätigkeiten – Informationsbeschaffung und Mail beantworten – jetzt geplant haben. Allerdings sind Sie nie bewusst hingesessen und haben einen Plan aufgestellt. Sie wissen intuitiv, wie Sie vorgehen wollen und werden. Der Plan ist in Ihrem Kopf, ohne dass er Ihnen bewusst ist.

Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein
Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein

Erst recht werden Sie keine Analyse machen, welche Risiken die Informationsbeschaffung und/oder die Beantwortung des Mails enthalten und welche Konsequenzen daraus erwachsen können. Da aber fast alle Handlungen, auch die folgenschwersten, aus Detailhandlungen bestehen, die für sich allein einer Analyse nicht wert sind, wursteln wir uns durch die Projekte und durch das Leben, ohne viel nachzudenken. Alle unsere grossen Würfe – Unternehmensgründungen, Alpendurchtunnelungen, Städtebau, Mergers, Erarbeiten internationaler Vereinbarungen, etc. – bestehen aus einzelnen, kleinen Detailentscheidungen und -handlungen. Kleinvieh mach auch Mist!

Qualitätssicherungen (QS) verlangen zuweilen, das Durchlaufen vorgegebener Prozesse und das Vorweisen der entsprechenden Dokumente. Genauso würde ich von Unternehmens- und Projektmanagern verlangen, dass sie

  • ein Modell ihres Systems, in dem sie tätig sind, erstellen
  • sich bei der Arbeit stets an diesem Modell orientieren
  • das Modell laufend verbessern und ergänzen.

Zwar passiert das tatsächlich und ganz automatisch. Aber die Modelle unserer Entscheidungsträger befinden sich in ihren Köpfen, sind ihnen und ihren Mitwirkenden kaum bewusst und wenig aufeinander abgestimmt. Die Modelle bewusst machen tut niemand freiwillig, so wenig, wie jemand freiwillig die lästigen QS-Vorgaben einhält. Daher sollte jedem Manager ein Modellcoach oder Modellassistent zur Seite stehen.

1Nach einem Zitat von Jacob M. Braude

Brauchen wir noch Helden?

Ist es sinnvoll, weiterhin auf Ruhm und Ehre zu setzen und so zu tun, als wäre alles machbar? Der Management-Denker und Systemtheoretiker Dirk Baecker schreibt:

Helden sind Leute, die den Blick für die Gegenwart scheuen und sich stattdessen auf …ihre glorreiche Zukunft konzentrieren.

Bis vor nicht allzu langer Zeit wurden hart durchgreifende Sanierer zu Helden hoch gejubelt. Man applaudierte denjenigen, die in ihren übersteigerten Selbsteinschätzungen genau wussten, was zu tun ist, die Organisationen verschlankten und die übrig gebliebenen Leute zum Ziel „prügelten“, bis wieder schwarze Zahlen geschrieben werden konnten. Die Nachfrage nach solchen Helden ist zwar leider immer noch nicht ganz verschwunden, zu stark ist die Sehnsucht nach Kontrolle und Führerpersönlichkeiten. Aber langsam weht ein neuer Wind. Dirk Baecker schreibt weiter:

Vom postheroischen Management sprechen wir, weil das Heroische darin bestand, zugunsten des Gewinns von Tragik und von Komik an den einmal gesetzten Unterschieden festzuhalten. Held ist, wer entweder beeindruckend triumphiert oder großartig scheitert. Alle anderen sind bloß Beobachter, die dem Weltenlauf nichts hinzuzufügen haben, sondern allenfalls die anfallenden Arbeiten erledigen.

Und der Managementphilosoph Charles Handy (ehemals Vorstand von „Shell“, in der Folge Gründer der „London School of Economics“) doppelt nach:

Whereas the heroic manager of the past knew all, could do all, and could solve every problem, the postheroic manager asks how every problem can be solved in a way that develops other people´s capacity to handle it.

Das Management komplexer Projekte geschieht nur noch pro forma mit den „gescheiten“ Methoden, die zahlreiche Projektmanagement-Lehrgänge vermitteln. Olaf Hinz schreibt:

Gantt-Diagramme, Excel-Tabellen und kritische Pfade sollen planbar machen, was letztlich nicht planbar ist: Projekte bewegen sich am Rande des Unvorhersehbaren. Kluge Projektmanager verzichten daher auf die Heldenpose. Und setzen auf die Arbeit mit Menschen.

In meiner Erfahrung bewegen sich Projekte nicht nur am Rand des Unvorhersehbaren, sondern befinden sich oft mitten drin. Helden würden da nur stören. Nicht nur, weil sie archaische Verhaltensweisen perpetuieren, sondern auch, weil sie mit übermässigem Vertrauen und einem selbstüberschätzenden Hang zur Bestätigung unvorhergesehene Probleme ausblenden und so das Projekt noch mehr gefährden.
Nein, solche Helden brauchen wir nun wirklich nicht mehr. Aber gibt es überhaupt solche Helden? Bei näherem Hingucken stellen wir fest, dass die Helden in ihren Epen oft unsicher, verletzlich, suchend und alles andere als gegenwartsscheu sind. Parzival sieht immer wieder ein, dass er aus Unwissenheit falsche Entscheidungen getroffen und dabei seinen Mitmenschen geschadet hat. Er schämt sich dessen und erweist sich als fehlerhaft, aber auch als lernfähig. Ein wahrlich postheroischer Zug! Dietrich von Bern zieht sich nach erfolgreich geschlagener Schlacht bei Gränsport dennoch zurück, weil ihm nach dem Tod seines Bruders der Sinn nicht auf Sieg steht. Dadurch erweist sich dieser Held als sensibel und fähig, auf etwas verzichten zu können. Diese Helden können weder  beeindruckend triumphieren, noch grossartig scheitern, wie Baecker meint.

Die Metapher des Heldenepos – nicht des Helden – bietet Topoi, die z.B. in Lessons Learnt hilfreich sein können. Dabei geht es nicht um die archaischen Heldengeschichten aus dem heroischen Zeitalter der Völkerwanderung, sondern lediglich um ihre Dramaturgie. Da wären einmal die bekannten Motive der Heldenepen. Sie lassen sich direkt auf das (Projekt-)Management übertragen.

Tafelrunde Geschäftsleitung, Multiprojektmgmt.
Gefolgsleute des Helden (oft zwölf) (Projekt)Team
Schwert und Rüstung Methoden, wie Gantt-Diagramme, etc.
Herausforderungen, Drachen, Befreiungsschema, Riesen
Problemlösen
Heimkehr Umsetzung der (Projekt)Resultate
Treue zum König Kundenorientierung, Nutzen für den Auftraggeber
Der böse Ratgeber / die neidischen Verwandten (Projekt)Widerstände
Vorbildliche Erziehung
PM-Zertifizierung
Schatz und Burgfräulein
(Projekt)Ziele

Am ehesten stellt wohl Siegfried aus dem Nibelungenlied den Held dar, den wir nicht brauchen können. Er ist ein Sunnyboy mit hervorragender Erziehung und Ausbildung, Fils à Papa, hat ein herausragendes Selbstbewusstsein und ist ziemlich naiv. Alles gelingt ihm. Das einzige, für das er kämpft, ist seine Krimhild. Es scheint aber, dass er um diese Frau nur zu seinem Glanze wirbt. Sein „Projekt“ ist die burgundische Politik. Heute würde man ihn als Berater der burgundischen Regierung bezeichnen. Siegfried ist und bleibt eine Nebenfigur im Nibelungenlied, weil er sich nicht entwickelt. Sein Tod findet am Ende des ersten Teils statt. Das Epos ist aber damit aber noch lange nicht beendet. Man kann nicht einmal sagen, dass Siegfried grossartig scheitert. Nicht einmal das bringt er fertig. Sein Tod ist der Motor von Krimhilds Rache, der eigentlichen Hauptgeschichte des Nibelungenlieds. Durch das Studium von Siegfrieds „Projekt“ lernen wir, dass Gleichgültigkeit, Durchwursteln, Visionslosigkeit und Selbstgerechtigkeit keine Optionen im Management sind.

Positives lernen kann man im modernen Heldenepos „Stein und Flöte und das ist noch nicht alles“ von Hans Bemmann. Der Roman ist ganz im Sinne des postheroischen Managements geschrieben. Nicht rationales Durchdringen hilft weiter, sondern ganzheitliches Menschsein. Lauscher, der Held, zieht aus, um sich vielen Herausforderungen zu stellen. Ähnlich wie Parzival macht er aus Naivität viele Fehler, lernt aber daraus und entwickelt sich weiter. Er hat zwar weder Schwert noch Rüstung, dafür aber einen Zauberstein und eine Zauberflöte. Beide setzt er oft missbräuchlich ein und erreicht genau das Gegenteil von dem, was er beabsichtigte.

Die Dramaturgien, die solchen Dichtungen inne wohnen, halten uns oft einen Spiegel vor, der die Entwicklungen unserer Projekte und Vorhaben reflektiert. Wir erkennen, welche Rolle wir selbst spielen oder gespielt haben und erhalten die Möglichkeit, es im nächsten Projekt besser zu machen, indem wir mitspielen. Nochmals Dirk Baecker:

Im postheroischen Management werden die Beobachter aus ihrer passiven Rolle befreit. Sie werden zu Akteuren. Jeder ihrer Arbeitsschritte ist eine Entscheidung. … Wir interessieren uns … für die Ressourcen der Beobachtung, um zu besseren Entscheidungen zu kommen. Wir suchen nach einem Management, das in der Lage ist, der Gegenwart und ihren strategischen Möglichkeiten nicht auszuweichen, sondern sich ihr zu stellen.

In diesem Sinne würde es mich freuen, Sie am Interdisziplinären Symposium in drei Akten zum Heldenprinzip, 24.-25. Februar 2011 in Berlin begrüssen zu dürfen.

Das Duschstangenspiel

Nach dem Bierspiel habe ich mit den Studenten das Spiel mit der Duschvorhangstange gespielt (auch “Avalanche” genannt1). Acht bis zehn Personen teilen sich in zwei Gruppen je zu viert oder fünft auf. Beide Gruppen stehen je in einer Reihe und zwar so, dass sie sich gegenseitig ansehen, vielleicht ein wenig versetzt. Alle strecken nun ihren rechten Arm hervor und von der rechten Hand den Zeigefinger. Es hängen nun acht bis zehn Zeigefinger nebeneinander im Abstand von ca. 40 cm in der Luft. Auf diese Zeigefinger legt der Spielleiter eine möglichst leichte Stange, z.B. eine Duschvorhangstange.

Ziel ist es, gemeinsam die Stange bis auf den Boden zu senken.

Regeln:
1. Pro Person gibt es keinen anderen Kontakt zur Stange als mit dem einen Zeigefinger. Die Stange kann nur mit diesem Zeigefinger gesteuert werden.
2. Jeder Zeigefinger muss ununterbrochen mit der Stange in Kontakt bleiben.
3. Die Stange muss immer mehr oder weniger waagrecht auf den Zeigefingern liegen (man kann an den Enden der Stange Ringe anhängen und verlangen, dass sie nie zu Boden fallen)

Auf “los” lässt der Spielleiter die Stange los und die Spieler müssen versuchen, die Stange gemeinsam nach unten zum Boden zu bringen. Aber die Stange wird zunächst nach oben entschweben. Das kommt daher, dass alle Spieler versuchen, Kontakt mit der Stange zu halten. Sobald eine Person versucht, ihren Zeigefinger nach unten zu bewegen, weil doch die Stange nach unten muss, wird ihr Kontakt zu der Stange unterbrochen. Nur wenn alle gleichmässig ihren Zeigefinger nach unten bewegen würden, könnte es klappen. Die Aufgabe ist solange unlösbar, wie die Spieler sich nicht zum Mogeln durchringen und die Regel 2, den Kontakt zur Stange zu halten, nicht allzu ernst nehmen.

Das ist ein Beispiel für eine Situation, in der die Gruppenmitglieder etwas tun, das dem Gruppenziel entgegen läuft. Wir können das Spiel als Supply Chain interpretieren und die Stange als Waren- und Kommunikationskanal zwischen den Lieferanten und Kunden. Wer den Kontakt mit der Stange verliert, ist nicht mehr in der Supply Chain. Die Höhe der Stange über dem Boden könnte z.B. mit den Betriebskosten der Supply Chain korrelieren, die gesenkt werden müssen. Durch wirtschaftliche und politische Zwänge werden aber die Betriebskosten zunächst erhöht, bis die Mitglieder einen Modus Vivendi gefunden haben.

Man kann das Spiel auch als Projekt interpretieren und die Höhe der Stange mit den noch offenen Tasks. Der Kontakt mit der Stange bedeutet dann “am Projektgegenstand arbeiten” und führt zu Erkenntnissen und Fragen, die zu noch mehr offenen Tasks führen2

Ich stelle mir nun vor, dass die Zeigefinger in einer Metallhülse stecken und Stange und Metallhülse mit einer Uhr verbunden sind, die die Zeit des Kontakts misst. Pro Sekunde Kontakt gibt es z.B. einen Punkt dividiert durch die Höhe der Stange. Die Punktzahl könnte z.B. als Umsatz gewertet werden. Erreicht die Stange den Boden, werden alle Teilnehmer eine andere Punktzahl haben. Diejenigen, die die Stange “getragen” haben, haben die höchste Punktzahl. Es wäre nun interessant zu erfahren, ob es hauptsächlich zwei “Stangenträger” gibt oder ob alle ungefähr gleich beigetragen haben.

Das Senken der Stange lässt sich nicht koordinieren oder gar befehlen. Es kann kein Mitspieler die Führung übernehmen, da es nichts zu führen gibt, ausser allenfalls durch das Kommando “laangsam runter, runter, noch mehr runter, laangsam!”. Dabei verlieren die Teilnehmer aber immer wieder den Kontakt zur Stange und damit Punkte.

1Booth Sweeney, Linda & Meadows, Dennis. The System Thinking Playbook. Exercises to stretch and build learning and systems thinking capabilities. Chelsea Green Publishing Company. White River Junction 1995

2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010