Archiv der Kategorie: Wissensmanagement

Unsere Filterblasen sind schlecht durchlüftet

Aus "http://nonprofitmarketer-ny.com/2012/are-you-suffering-from-attention-overload-disorder"

Das Buch von Eli Pariser, Filter Bubble – Wie wir im Internet entmündigt werden1 ist momentan in aller Leuten Munde. Bei Web-Recherchen stellte Pariser fest, dass die Ergebnisse der Websuche von den zuvor getätigten Suchvorgängen abhängen. Er führt das Beispiel an, dass liberale Personen bei der Suche nach BP Ergebnisse zur Ölverschmutzung im Golf von Mexiko angezeigt erhalten, während konservative in erster Linie Informationen über die Unternehmung für Investoren sehen. Daraus schliesst Pariser, dass uns das Web immer mehr in einer Filterblase einschliesst und vor anderen Sichtweisen abschottet.

Nichts Neues unter dem Himmel

Aus "www.dailymail.co.uk/ sciencetech/article-2133466"

Du meine Güte! Und das soll der Stoff für einen Beststeller sein? Filterblasen gibt’s seit Millionen von Jahren. Zunächst einmal basiert die Funktion unseres Gehirns exakt auf der Filterblasen-Technik. Medizinmänner und Priester führten das Volk väterlich, indem sie ihm wichtige Informationen vorenthielten, die in ihren Augen schädlich hätten sein können. Seit es Zeitungen und (politische) Parteien gibt, werden wir entweder liberal oder konservativ informiert, je nachdem, welche Zeitung wir abonniert haben. Die Medien manipulieren uns seit Jahrzehnten.

Wir befinden uns nicht nur in einer Filterblase, sondern gleich in mehreren, wobei die älteste gleichzeitig die dickste und robusteste ist. Mikromarketing und Requirements Analytics durch Suchmaschinen setzen die Tradition fort und machen wahrscheinlich bloss einen Bruchteil eines Prozents aus.

Was Du siehst ist nicht das, was wirklich ist
Ich möchte kurz auf die älteste und natürliche Filterblase eingehen. Stellen Sie sich vor, die Windschutzscheibe Ihres Autos würde durch einen undurchsichtigen Bildschirm ersetzt, so ähnlich Ihrem Fernseher zu hause. Auf dem Bildschirm würde Ihnen nicht etwas ein Bild gezeigt, das von einer Aussenkamera aufgenommen wird, sondern ein Bild, das aufgrund von Sensordaten gerechnet wurde. Wenn Sie sich also z.B. einem anderen Auto nähern, wird Ihnen vielleicht eine Mauer gezeigt, die aber den Massen des anderen Autos entspricht. Das Wetter wird aus den Daten von Helligkeits- und Feuchtigkeitssensoren sowie eines Thermometers errechnet. Es werden Ihnen u.U. Wolken gezeigt, die vielleicht gar nicht genau so existieren. Was halten Sie davon? Glauben Sie, dass Sie damit genau so gut fahren könnten, wie mit einer Windschutzscheibe aus Glas?

Genau das ist nämlich unsere Situation. Was Ihnen Ihre fünf Sinne zur Verfügung stellen, ist ein Bruchteil von dem, was wirklich ist. Sie selbst filtern daraus heraus, was Sie verstehen und was Ihnen gefällt. Das verzerren Sie dann und ergänzen es mit Unwahrheiten, bevor Sie es sich im Bewusstsein anschauen. Was also ins Bewusstsein gelangt, ist ein völlig verzerrtes und ziemlich unrealistisches Abbild von dem, was Sie wahrzunehmen glauben.

Unsere Kognition – eine Filterblase
Nassim Taleb nennt das die narrative Verzerrung2. Damit uns unsere Umwelt und unsere Wahrnehmungen kohärent erscheinen, betten wir sie laufen in eine (unendliche) Geschichte ein. Auch dort, wo gar nichts ist, wo wir Wahrnehmungslücken haben, ergänzen wir durch erfundene Geschichten. Wir halten uns laufend in einer sehr robusten Filterblase gefangen. Hätten wir sie nicht, würden wir verrückt (und umgekehrt gibt es sicher Krankheiten, die auf dem Zerfall dieser Kohärenz basieren).

Aus http://www.gizmodo.com.au/2011/02/how-to-hack-your-brain/

Die Psychologen kennen das, was Eli Pariser Filterblase nennt, schon lange und nennen es Priming. Daniel Kahneman erzählt in seinem Buch Schnelles Denken – Langsames Denken3 von einem Experiment, in dem man den Testpersonen gewisse Wörter vorlegte, aus denen sie Sätze bilden mussten, wie z.B. langsam, Florida, weise, etc. Es sind alles Wörter, die (in den USA) mit dem Alter assoziiert werden. Daraufhin hat man die Testpersonen gebeten, sich in einen anderen, ca. 10 Meter entfernten Raum zu begeben und hat sie dabei gefilmt. Es zeigte sich, dass alle etwas langsamer und gebeugter gingen, als vor dem Test. Sie waren durch die Wörter regelrech in einer Alten-Filterblase eingeschlossen – auch ohne Suchmaschinen und Webrecherchen.

Wie bringt man die Blasen zum Platzen?
Nicht nur die Suchmaschinen, die Medien, die Politiker und Manager machen uns also etwas vor, sondern in erster Linie machen wir uns selbst etwas vor. Wir haben keine  Möglichkeit, aus den unzähligen Filterblasen auszubrechen, und vor allem, wir wollen das auch gar nicht. Es ist aber nicht so, dass kein Austausch stattfindet. Die Blasen, in denen wir uns befinden sind manchmal untereinander verbunden. Je mehr wir uns mit anderen Menschen vernetzen, desto mehr Austausch findet statt. Meistens machen wir aber die Verbindungen zu, bevor die Blasen platzen, denn die eigene Meinung zu ändern ist sehr schwer und geht mit viel Mühe einher.

1Pariser, Eli. Filter Bubble. Wie wir im Internet entmündigt werden. Hanser Verlag, 2012

2Taleb, Nassim N. Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Hanser, 2007

3Kahneman, Daniel. Schnelles Denken – langsames Denken. eBook aus dem Siedler Verlag. München 2011.

Wider den Denk-Adhocismus oder „Leute, für Euer Problem gibt es gute Theorien!“

Kürzlich nahm ich an einem Workshop teil und wurde in eine Gruppe eingeteilt, die eine bestimmte Situation beschreiben und Handlungsempfehlungen abgeben musste. Ich beobachtete für einmal den Gruppen- und Problemlösungsprozess, anstatt mich voll auf die Aufgabe zu konzentrieren und war mehr als erstaunt. Natürlich trat sofort ein Moderator auf, der sich anbot, zum Problem Aussagen zu den drei Feldern „Information“, „Analyse“, „Empfehlungen“ zu sammeln. Er erklärte, dass die Empfehlungen aus den Aussagen und diese wiederum aus den Informationen folgen sollten.

Jedes Gruppenmitglied nannte nun, was ihm gerade in den Sinn kam. Das lief relativ brainstormartig ab. Nach einigen Minuten waren die drei Felder gefüllt und man konnte zufrieden abbrechen und die Sammlung dem Plenum vorstellen.

Bis auf einen hat sich niemand auch nur um eine Spur einer theoretischen Einbettung der Situation gekümmert. Als der Eine von einer Theorie berichtete, die exakt zu der Situation gepasst hätte, hörten die anderen Mitglieder gelangweilt zu und setzten danach unberührt ihr wildes Brainstorming weiter. Ich glaube, sie verstanden die Theorie gar nicht, bzw. fühlten sich in ihrem Brainstorm gestört.

Meine Beobachtung wurde bestätigt, als ich kurz darauf zusammen mit anderen Mitstudenten eines Kurses eine Hausaufgabe erhielt. Wir mussten verschiedene Konzepte in einem bestimmten Schema beschreiben und zusammenfassen. Die Konzepte wurden in den vergangenen Jahrzehnten durch Pioniere publiziert und in der Praxis erprobt und basieren alle auf Theorien, die von bekannten Forschern aufgestellt wurden.

Die meisten meiner Mitstudenten machten sich nicht die Mühe einer Recherche. Es schien, dass sie meinten, die Bezeichnungen seien leere Worthülsen und müssten von uns mit einer Bedeutung gefüllt werden. Sie haben einfach etwas erfunden und brauchten so bloss ein paar Minuten, um das Beschreibungsschema zu füllen. Das Studium der Konzepte nahm hingegen viel Zeit in Anspruch und die einigermassen fundierte Zusammenfassung erforderte nochmals einen grossen Aufwand.

Es scheint, dass viele Menschen ihre Aufgaben so ziemlich ad hoc angehen ohne sich Gedanken zu machen, ob zu dem Themenkreis, den die Aufgabe adressiert, bereits Theorien bestehen, an die sie anknüpfen könnten. Man redet und denkt einfach mal in’s Blaue hinaus….

Über die Welt, in der wir leben, nachzudenken, ist für mich ausserordentlich sinnstiftend. „Nachdenken“ bedeutet für mich:

  • Intuitives erfassen der Situation oder Tatsachen.
  • Verbindungen herstellen zu ähnlichen Situationen und Tatsachen.
  • Klassifizieren der Situation und recherchieren, ob diese Situations-/Tatsachenklasse in der Literatur bekannt ist, heute unbedingt auch unter Einbezug von Social Media und anderen Web 2.0 Anwendungen
  • Verknüpfen, vernetzen und weiter entwickeln relevanter Konzepte und Theorien
  • Einbetten der Situation oder der Tatsachen in die Konzepte und Theorien
  • Verstehen der Situation und der Tatsachen.

Das ist eine „gezwungene“ Beschreibung meines Denkens. Sie erhebt aber nicht den Anspruch, eine Denkmethodologie zu sein, denn dieses Schema läuft meistens intuitiv ab. Die einzelnen Punkte überlappen und durchdringen sich, und ich bin sie mir auch nicht bewusst.
Entsteht denn neues Wissen nicht vor allem dadurch, dass bekanntes Wissen verknüpft , vernetzt, zueinander in Relation gesetzt und neu klassifiziert wird?

Für Managementsysteme „tural on management“ bringt es auf den Punkt1:

Die Prozessorganisation ist …. eine sinnverarbeitende soziale Organisation, deren Basiselement Kommunikation ist….Die Operationen im Prozess haben komplizierte und komplexe Anteile. Komplizierte Anteile sind analytischen Verfahren zugänglich, so dass sie mit bewährten Methoden analysiert, geplant, modelliert und dokumentiert werden [können]. Komplexe Anteile sind analytischen Verfahren nicht zugänglich. Hier hat das Prozessteam mit Überraschungen zu tun. Es benötigt im Moment der Überraschung eine passende Idee. Theorien sind Prüfmechanismen für Ideen. Theoriebasiertes Vorgehen ist erforderlich.

1tural on management. Prozess. Website . Letzter Zugriff am 16. Juni 2012

Kleine Dinge markieren die große Trennlinie zwischen Erfolg und Versagen1

Kürzlich übernahm ich die Leitung eines kleinen Teilprojekts und legte gleich los. Ich überlegte mir, was zu tun sei, startete erste Telefone und verschickte Mails, nahm Kontakt zu Stakeholders auf und raportierte zum (Projekt-)Management. Alles, wie es sich gehört. Einiges war willkommen und von Erfolg gekrönt, anderes stiess auf Kritik und enthielt Konfliktpotential. Deshalb hielt ich nach einigen Tagen inne und überlegte mir, was ich gemacht habe und wie ich vorgegangen bin. Ich stellte fest, dass ich weder einem fundierten Plan gefolgt bin, noch irgendwelche rationalen Überlegungen zum Vorgehen gemacht habe. Mein Vorgehen war intuitiv-inkrementell-agil….

Das hat mich veranlasst zu vermuten, dass das Nachdenken über mögliche Konsequenzen geplanten Handelns tatsächlich nur dann stattfindet, wenn es „verordnet“ ist. Man kann einfach nicht jedesmal, bevor man einen Atemzug macht, darüber nachdenken, welche Konsequenzen dieser Atemzug haben wird. Die notwendigsten Arbeiten in einem kleinen Teilprojekts eines kleinen Projekts erscheinen einam derart selbstverständlich und unbedeutend, dass es sich einfach nicht lohnt, lange über die Konsequenzen der Tätigkeiten nachzudenken, die man als nächstes auszuführen gedenkt.

Es ist einem nicht einmal klar, dass man eine Tätigkeit geplant hat. Sie haben ein Mail erhalten, auf das Sie antworten wollen, aber vorher noch einige Informationen beschaffen müssen. Das zu tun nehmen Sie sich jetzt vor. Das bedeutet, dass Sie diese Tätigkeiten – Informationsbeschaffung und Mail beantworten – jetzt geplant haben. Allerdings sind Sie nie bewusst hingesessen und haben einen Plan aufgestellt. Sie wissen intuitiv, wie Sie vorgehen wollen und werden. Der Plan ist in Ihrem Kopf, ohne dass er Ihnen bewusst ist.

Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein
Alltägliche Tätigkeiten sollten in ein grösseres Modell eingebettet sein

Erst recht werden Sie keine Analyse machen, welche Risiken die Informationsbeschaffung und/oder die Beantwortung des Mails enthalten und welche Konsequenzen daraus erwachsen können. Da aber fast alle Handlungen, auch die folgenschwersten, aus Detailhandlungen bestehen, die für sich allein einer Analyse nicht wert sind, wursteln wir uns durch die Projekte und durch das Leben, ohne viel nachzudenken. Alle unsere grossen Würfe – Unternehmensgründungen, Alpendurchtunnelungen, Städtebau, Mergers, Erarbeiten internationaler Vereinbarungen, etc. – bestehen aus einzelnen, kleinen Detailentscheidungen und -handlungen. Kleinvieh mach auch Mist!

Qualitätssicherungen (QS) verlangen zuweilen, das Durchlaufen vorgegebener Prozesse und das Vorweisen der entsprechenden Dokumente. Genauso würde ich von Unternehmens- und Projektmanagern verlangen, dass sie

  • ein Modell ihres Systems, in dem sie tätig sind, erstellen
  • sich bei der Arbeit stets an diesem Modell orientieren
  • das Modell laufend verbessern und ergänzen.

Zwar passiert das tatsächlich und ganz automatisch. Aber die Modelle unserer Entscheidungsträger befinden sich in ihren Köpfen, sind ihnen und ihren Mitwirkenden kaum bewusst und wenig aufeinander abgestimmt. Die Modelle bewusst machen tut niemand freiwillig, so wenig, wie jemand freiwillig die lästigen QS-Vorgaben einhält. Daher sollte jedem Manager ein Modellcoach oder Modellassistent zur Seite stehen.

1Nach einem Zitat von Jacob M. Braude

Brauchen wir noch Helden?

Ist es sinnvoll, weiterhin auf Ruhm und Ehre zu setzen und so zu tun, als wäre alles machbar? Der Management-Denker und Systemtheoretiker Dirk Baecker schreibt:

Helden sind Leute, die den Blick für die Gegenwart scheuen und sich stattdessen auf …ihre glorreiche Zukunft konzentrieren.

Bis vor nicht allzu langer Zeit wurden hart durchgreifende Sanierer zu Helden hoch gejubelt. Man applaudierte denjenigen, die in ihren übersteigerten Selbsteinschätzungen genau wussten, was zu tun ist, die Organisationen verschlankten und die übrig gebliebenen Leute zum Ziel „prügelten“, bis wieder schwarze Zahlen geschrieben werden konnten. Die Nachfrage nach solchen Helden ist zwar leider immer noch nicht ganz verschwunden, zu stark ist die Sehnsucht nach Kontrolle und Führerpersönlichkeiten. Aber langsam weht ein neuer Wind. Dirk Baecker schreibt weiter:

Vom postheroischen Management sprechen wir, weil das Heroische darin bestand, zugunsten des Gewinns von Tragik und von Komik an den einmal gesetzten Unterschieden festzuhalten. Held ist, wer entweder beeindruckend triumphiert oder großartig scheitert. Alle anderen sind bloß Beobachter, die dem Weltenlauf nichts hinzuzufügen haben, sondern allenfalls die anfallenden Arbeiten erledigen.

Und der Managementphilosoph Charles Handy (ehemals Vorstand von „Shell“, in der Folge Gründer der „London School of Economics“) doppelt nach:

Whereas the heroic manager of the past knew all, could do all, and could solve every problem, the postheroic manager asks how every problem can be solved in a way that develops other people´s capacity to handle it.

Das Management komplexer Projekte geschieht nur noch pro forma mit den „gescheiten“ Methoden, die zahlreiche Projektmanagement-Lehrgänge vermitteln. Olaf Hinz schreibt:

Gantt-Diagramme, Excel-Tabellen und kritische Pfade sollen planbar machen, was letztlich nicht planbar ist: Projekte bewegen sich am Rande des Unvorhersehbaren. Kluge Projektmanager verzichten daher auf die Heldenpose. Und setzen auf die Arbeit mit Menschen.

In meiner Erfahrung bewegen sich Projekte nicht nur am Rand des Unvorhersehbaren, sondern befinden sich oft mitten drin. Helden würden da nur stören. Nicht nur, weil sie archaische Verhaltensweisen perpetuieren, sondern auch, weil sie mit übermässigem Vertrauen und einem selbstüberschätzenden Hang zur Bestätigung unvorhergesehene Probleme ausblenden und so das Projekt noch mehr gefährden.
Nein, solche Helden brauchen wir nun wirklich nicht mehr. Aber gibt es überhaupt solche Helden? Bei näherem Hingucken stellen wir fest, dass die Helden in ihren Epen oft unsicher, verletzlich, suchend und alles andere als gegenwartsscheu sind. Parzival sieht immer wieder ein, dass er aus Unwissenheit falsche Entscheidungen getroffen und dabei seinen Mitmenschen geschadet hat. Er schämt sich dessen und erweist sich als fehlerhaft, aber auch als lernfähig. Ein wahrlich postheroischer Zug! Dietrich von Bern zieht sich nach erfolgreich geschlagener Schlacht bei Gränsport dennoch zurück, weil ihm nach dem Tod seines Bruders der Sinn nicht auf Sieg steht. Dadurch erweist sich dieser Held als sensibel und fähig, auf etwas verzichten zu können. Diese Helden können weder  beeindruckend triumphieren, noch grossartig scheitern, wie Baecker meint.

Die Metapher des Heldenepos – nicht des Helden – bietet Topoi, die z.B. in Lessons Learnt hilfreich sein können. Dabei geht es nicht um die archaischen Heldengeschichten aus dem heroischen Zeitalter der Völkerwanderung, sondern lediglich um ihre Dramaturgie. Da wären einmal die bekannten Motive der Heldenepen. Sie lassen sich direkt auf das (Projekt-)Management übertragen.

Tafelrunde Geschäftsleitung, Multiprojektmgmt.
Gefolgsleute des Helden (oft zwölf) (Projekt)Team
Schwert und Rüstung Methoden, wie Gantt-Diagramme, etc.
Herausforderungen, Drachen, Befreiungsschema, Riesen
Problemlösen
Heimkehr Umsetzung der (Projekt)Resultate
Treue zum König Kundenorientierung, Nutzen für den Auftraggeber
Der böse Ratgeber / die neidischen Verwandten (Projekt)Widerstände
Vorbildliche Erziehung
PM-Zertifizierung
Schatz und Burgfräulein
(Projekt)Ziele

Am ehesten stellt wohl Siegfried aus dem Nibelungenlied den Held dar, den wir nicht brauchen können. Er ist ein Sunnyboy mit hervorragender Erziehung und Ausbildung, Fils à Papa, hat ein herausragendes Selbstbewusstsein und ist ziemlich naiv. Alles gelingt ihm. Das einzige, für das er kämpft, ist seine Krimhild. Es scheint aber, dass er um diese Frau nur zu seinem Glanze wirbt. Sein „Projekt“ ist die burgundische Politik. Heute würde man ihn als Berater der burgundischen Regierung bezeichnen. Siegfried ist und bleibt eine Nebenfigur im Nibelungenlied, weil er sich nicht entwickelt. Sein Tod findet am Ende des ersten Teils statt. Das Epos ist aber damit aber noch lange nicht beendet. Man kann nicht einmal sagen, dass Siegfried grossartig scheitert. Nicht einmal das bringt er fertig. Sein Tod ist der Motor von Krimhilds Rache, der eigentlichen Hauptgeschichte des Nibelungenlieds. Durch das Studium von Siegfrieds „Projekt“ lernen wir, dass Gleichgültigkeit, Durchwursteln, Visionslosigkeit und Selbstgerechtigkeit keine Optionen im Management sind.

Positives lernen kann man im modernen Heldenepos „Stein und Flöte und das ist noch nicht alles“ von Hans Bemmann. Der Roman ist ganz im Sinne des postheroischen Managements geschrieben. Nicht rationales Durchdringen hilft weiter, sondern ganzheitliches Menschsein. Lauscher, der Held, zieht aus, um sich vielen Herausforderungen zu stellen. Ähnlich wie Parzival macht er aus Naivität viele Fehler, lernt aber daraus und entwickelt sich weiter. Er hat zwar weder Schwert noch Rüstung, dafür aber einen Zauberstein und eine Zauberflöte. Beide setzt er oft missbräuchlich ein und erreicht genau das Gegenteil von dem, was er beabsichtigte.

Die Dramaturgien, die solchen Dichtungen inne wohnen, halten uns oft einen Spiegel vor, der die Entwicklungen unserer Projekte und Vorhaben reflektiert. Wir erkennen, welche Rolle wir selbst spielen oder gespielt haben und erhalten die Möglichkeit, es im nächsten Projekt besser zu machen, indem wir mitspielen. Nochmals Dirk Baecker:

Im postheroischen Management werden die Beobachter aus ihrer passiven Rolle befreit. Sie werden zu Akteuren. Jeder ihrer Arbeitsschritte ist eine Entscheidung. … Wir interessieren uns … für die Ressourcen der Beobachtung, um zu besseren Entscheidungen zu kommen. Wir suchen nach einem Management, das in der Lage ist, der Gegenwart und ihren strategischen Möglichkeiten nicht auszuweichen, sondern sich ihr zu stellen.

In diesem Sinne würde es mich freuen, Sie am Interdisziplinären Symposium in drei Akten zum Heldenprinzip, 24.-25. Februar 2011 in Berlin begrüssen zu dürfen.

Das Duschstangenspiel

Nach dem Bierspiel habe ich mit den Studenten das Spiel mit der Duschvorhangstange gespielt (auch „Avalanche“ genannt1). Acht bis zehn Personen teilen sich in zwei Gruppen je zu viert oder fünft auf. Beide Gruppen stehen je in einer Reihe und zwar so, dass sie sich gegenseitig ansehen, vielleicht ein wenig versetzt. Alle strecken nun ihren rechten Arm hervor und von der rechten Hand den Zeigefinger. Es hängen nun acht bis zehn Zeigefinger nebeneinander im Abstand von ca. 40 cm in der Luft. Auf diese Zeigefinger legt der Spielleiter eine möglichst leichte Stange, z.B. eine Duschvorhangstange.

Ziel ist es, gemeinsam die Stange bis auf den Boden zu senken.

Regeln:
1. Pro Person gibt es keinen anderen Kontakt zur Stange als mit dem einen Zeigefinger. Die Stange kann nur mit diesem Zeigefinger gesteuert werden.
2. Jeder Zeigefinger muss ununterbrochen mit der Stange in Kontakt bleiben.
3. Die Stange muss immer mehr oder weniger waagrecht auf den Zeigefingern liegen (man kann an den Enden der Stange Ringe anhängen und verlangen, dass sie nie zu Boden fallen)

Auf „los“ lässt der Spielleiter die Stange los und die Spieler müssen versuchen, die Stange gemeinsam nach unten zum Boden zu bringen. Aber die Stange wird zunächst nach oben entschweben. Das kommt daher, dass alle Spieler versuchen, Kontakt mit der Stange zu halten. Sobald eine Person versucht, ihren Zeigefinger nach unten zu bewegen, weil doch die Stange nach unten muss, wird ihr Kontakt zu der Stange unterbrochen. Nur wenn alle gleichmässig ihren Zeigefinger nach unten bewegen würden, könnte es klappen. Die Aufgabe ist solange unlösbar, wie die Spieler sich nicht zum Mogeln durchringen und die Regel 2, den Kontakt zur Stange zu halten, nicht allzu ernst nehmen.

Das ist ein Beispiel für eine Situation, in der die Gruppenmitglieder etwas tun, das dem Gruppenziel entgegen läuft. Wir können das Spiel als Supply Chain interpretieren und die Stange als Waren- und Kommunikationskanal zwischen den Lieferanten und Kunden. Wer den Kontakt mit der Stange verliert, ist nicht mehr in der Supply Chain. Die Höhe der Stange über dem Boden könnte z.B. mit den Betriebskosten der Supply Chain korrelieren, die gesenkt werden müssen. Durch wirtschaftliche und politische Zwänge werden aber die Betriebskosten zunächst erhöht, bis die Mitglieder einen Modus Vivendi gefunden haben.

Man kann das Spiel auch als Projekt interpretieren und die Höhe der Stange mit den noch offenen Tasks. Der Kontakt mit der Stange bedeutet dann „am Projektgegenstand arbeiten“ und führt zu Erkenntnissen und Fragen, die zu noch mehr offenen Tasks führen2

Ich stelle mir nun vor, dass die Zeigefinger in einer Metallhülse stecken und Stange und Metallhülse mit einer Uhr verbunden sind, die die Zeit des Kontakts misst. Pro Sekunde Kontakt gibt es z.B. einen Punkt dividiert durch die Höhe der Stange. Die Punktzahl könnte z.B. als Umsatz gewertet werden. Erreicht die Stange den Boden, werden alle Teilnehmer eine andere Punktzahl haben. Diejenigen, die die Stange „getragen“ haben, haben die höchste Punktzahl. Es wäre nun interessant zu erfahren, ob es hauptsächlich zwei „Stangenträger“ gibt oder ob alle ungefähr gleich beigetragen haben.

Das Senken der Stange lässt sich nicht koordinieren oder gar befehlen. Es kann kein Mitspieler die Führung übernehmen, da es nichts zu führen gibt, ausser allenfalls durch das Kommando „laangsam runter, runter, noch mehr runter, laangsam!“. Dabei verlieren die Teilnehmer aber immer wieder den Kontakt zur Stange und damit Punkte.

1Booth Sweeney, Linda & Meadows, Dennis. The System Thinking Playbook. Exercises to stretch and build learning and systems thinking capabilities. Chelsea Green Publishing Company. White River Junction 1995

2Addor, Peter. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen!

Rezension eines neuen Buches von Andreas Zeuch

Immer mehr Spatzen pfeifen es vom Dach: die herkömmlichen Vorstellungen und Ansichten unserer Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik bedürfen einer dringenden Revision. Andreas Zeuch räumt in seinem eben erschienenen Buch Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen 1 mit so mancher unternehmerischen Lügengeschichte auf. Eine davon ist der Homo Oeconomicus, der rein rational agierende Mensch, der stets seinen Nutzen maximiert. Noch nie war ein Mensch in der Lage, seinen Nutzen zu optimieren. Das wäre ja noch schöner, wenn jeder optimieren könnte! Optimierungsaufgaben gehören in die Mathematik und bilden dort eine Klasse höchst reiz- und anspruchsvoller Problemstellungen. Entsprechend entwickelte sich eine Wirtschaftswissenschaft, die immer geschliffenere mathematische Modelle aufstellte und den Managern den Eindruck verlieh, ihr Tun sei wissenschaftlich fundiert. Auch diese Ansicht kritisiert Zeuch. Mehr noch: die wirtschaftsmathematischen Modelle sind oft linear, weil nicht-lineare Modelle für Oekonomen zu kompliziert wären. Zeuch macht jedoch darauf aufmerksam, dass Unternehmen und Märkte nicht über lineare Kausalitätsmodelle zu beschreiben sind, weil Komplexität immer nicht-linear ist.

Lügengeschichten
Eine weitere Lügengeschichte, die Zeuch entlarvt, ist die Vorstellung, Gefühle gehörten nicht in eine sachbezogen geführte Unternehmung. Ohne Gefühle würde jeder Laden schlicht stehen bleiben. Die Hirnforschung hat schon vor mehr als einem Dutzend Jahren gezeigt, dass die Wurzeln jeder Entscheidung und Handlung bis weit ins limbische System ragen, wo sich der Sitz der Gefühle befindet.
Wenn Manager glauben, sie müssten „auf der Suche nach Spitzenleistungen“ eine Strategie eines Top-Unternehmens fahren, dann hängen sie einer veralteten Sichtweise an, die in der heutigen Zeit völlig überholt sein sollte. Langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass unsere Rationalität, ja unsere

Fähigkeiten schlechthin, sehr begrenzt sind. Eine Fähigkeit ist jedoch ein mächstiges Instrument, um unüberschaubare Situationen auf einen Schlag einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen: unsere Intuition. Sie hat es in einer rationalitäts- und realitätsgläubigen Gesellschaft schwer und wird oft zu Unrecht eher unterdrückt, denn als Chance gesehen. Darum geht es Andreas Zeuch vor allem.

Intuition
Er plädiert für professionalisierte Intuition und erklärt, in welchen Entscheidungssituationen Intuition hilfreich und effektiv ist. Intuition können sowohl Experten anwenden als auch Anfänger, die nicht erst mit 45 beginnen sollten, ihre Intuition ernst zu nehmen. Intuition kann in einfachen Situationen eingesetzt werden, als auch in komplexen, wenn Planung ohnehin nicht mehr möglich ist. Und last but not least ist Intuition immer dann wichtig, wenn wir etwas nicht wissen. Wo Daten fehlen, sind wir gezwungen, auf unsere Inuition zurück zu greifen. Nichtwissen entsteht aber nicht nur, wenn Daten fehlen. Nach Zeuch verhält sich Nichtwissen zu Wissen, wie Schatten zu Licht. Wissen schafft Nichtwissen, sagt er. Eigentlich stellte das schon Platon fest (ja Platon, nicht Sokrates), als er sagte: „Ich weiss, dass ich nichts weiss“. Platon wusste ganz bestimmt einiges, vielleicht das Meiste der damaligen griechischen Hochkultur. Gerade dadurch wurde er sich seines Nichtwissens bewusst. Zeuch unterscheidet fünft Situationen des Nichtwissens: Daten fehlen, Daten sind im Überfluss vorhanden, Daten sind nicht vertrauenswürdig, Daten sind unverständlich und Daten sind widersprüchlich.

Fehlerquellen
Zeuch warnt aber auch davor, dass uns Intuition in die Irre leiten kann. Das kann seine Ursache in Wahrnehmungsfehlern haben, aber auch in falsch verstandenem Expertentum. Experten sind nämlich ausgesprochen resistent gegenüber neuen Erkenntnissen und rümpfen möglicherweise nur die Nase, wenn ihnen die Intuition einmal einen Happen zuwirft.
Zeuch besteht denn auch darauf, intuitiv gefundene Lösungen rational zu hinterfragen. Er stellt schon in der Einführung fest, dass bei einer Aufgabe immer rationale und intuitive Prozesse ablaufen. Und der Prozess „intuitives Problemlösen“, der aus fünf Schritten besteht, endet mit der (rationalen) Überlegung: „Welche Auswirkungen hätte diese Lösung im relevanten Umfeld?“. Dieser Schritt liegt mir besonders am Herzen. Denn Improvisation in Ehren, aber die „probieren-wir’s-mal-aus-wird-schon-schiefgehen“-Kultur führt in unserer hochkomplexen Welt immer häufiger zu Katastrophen.

Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur
Im letzten Teil seines Buches beschreibt Andreas Zeuch fünf strategische Voraussetzungen einer effektiven Entscheidungskultur: Anfängergeist (hin zur offenen Expertise), Fehlerfreundlichkeit (um Katastrophen zu vermeiden), Möglichkeitsräume (das Gegenteil von Plaung und Steuerung), Selbstorganisation (ist da wohl eher Selbstverwaltung und Selbstmanagement gemeint?), Vertrauen (die Kraft der Kooperation).

Das Buch ist nicht immer sehr präzise. Vier Beispiele sollen das belegen:
1. Ich habe nirgends eine erschöpfende Definition des Begriffs „Intuition“ gefunden. Es entstand bei mir der Eindruck, dass Zeuch den Begriff gerade so verwendet, wie er in den Kontext passt.
2. Der Begriff „Selbstorganisation“ wird im Buch anstelle von Selbstmanagement, oder Selbstverwaltung, verwendet. Selbstorganisation ist dagegen ein systemtheoretisches Phänomen, wonach die Kooperation einer sehr grossen Anzahl von Systemteilen diese „versklavt“. Es entsteht eine emergente raum-zeitliche Struktur. Wahrscheinlich ist auch die Intuition selber ein Selbstorganisationsphänomen.
3. Im zweitletzten Kapitel stellt Zeuch Axelrods Experimente des Gefangenendilemmas vor, um zu zeigen, dass Vertrauen zu befruchtender Kooperation führt. Er schreibt, dass die nicht-kooperierenden Programme gegenüber dem freundlichen Siegerprogramm „Tit-for-Tat“ ausgestorben seien. Das stimmt so nicht. Was Zeuch da beschreibt, ist eine kollektiv stabile Strategie. Axelrod hat nie gesagt, dass Tit-for-Tat kollektiv stabil ist, sondern acht Theoreme bewiesen. Theorem 2 lautet: „Tit-for-Tat ist genau dann kollektiv stabil, wenn der Diskontparameter einen gewissen (hohen) Wert annimmt“. Der Diskontparameter widerspiegelt die Wichtigkeit der Zukunft (oder Vergangenheit, je nach Sichtweise). Ein Fischer, der für jedes Kilo einen bestimmten Betrag erhält, fischt, was das Zeug hält, auch wenn er letzten Monat viel verdient hat. Das Geld ist aber mittlerweile ausgegeben und er hat jetzt Hunger. Mit anderen Worten, im Fischereikonflikt ist der Diskontparameter niedrig und daher kommt es dort nie zu einer Koopertation. Die Meere werden leergefischt.
4. Spams als unerwünschte Form von E-Mails werden als Kehrseite des World Wide Webs bezeichnet, obwohl E-Mail ja überhaupt nichts mit dem Web zu tun hat. Mail und Web sind zwei völlig getrennte Internetdienste.
Das sind aber Kleinigkeiten. Der Leser weiss intuitiv, was gemeint ist.

Empfehlung
Zeuchs Buchs enthält eine Fülle von lebendigen und anschaulichen Fallstudien, die als Beispiel dienen und das Lesen der knapp 260 Seiten kurzweilig machen. Viel Interessantes in Zeuchs Buch bleibt hier unangesprochen. Es ist ein vielseitiges und vielschichtiges Buch. Es ist auch ein notwendiges Buch, denn obwohl das Meiste seit Jahrzehnten oder gar Jahrtausenden (z.B. Nichtwissen) bekannt ist, braucht es noch viele solcher Bücher, damit unsere Entscheidungsträger – wichtiger: Bildungspolitiker, die für die Ausbildung von Entscheidungsträgern verantwortlich sind – endlich verstehen, worauf es in unserer immer komplexer werdenden Welt ankommt.

1Zeuch, Andreas. Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley-VCH Verlag. Weinheim 2010.
ISBN 978-3-527-50467-1

Projekte scheitern am Top-Management

Unter dem Titel Verhalten des Linienführungskräfte im Projektmanagement veröffentlichte Dr. Stefan Hagen in seinem pm-blog eine interessante Liste mit 10 häufigen Managementfehler1. Der zweite und elfte Eintrag der Liste lautet

Die Projektteams werden direkt oder indirekt gezwungen, den Best-Case zu planen. Wenn dieser dann nicht eintritt, wird das Team oder der/die Leiter/in verantwortlich gemacht

Das ist leider nur allzu wahr. Allerdings handelt es sich um ein einfaches Gefangenendilemma, aus dem es noch immer kein Entkommen gibt. Wenn das Unternehmen das Projekt gewinnen will, muss es ein attraktives Angebot machen. Da man heute Attraktivität mit „billig“ oder gar „gratis“ verwechselt, erhält derjenige mit dem niedrigsten Preisangebot den Zuschlag. Daher bietet der Verkäufer das Projekt 10% unter dem Preis an, der der Projektleiter gerechnet hat, nachdem ihm der Verkäufer sagte, er soll nur den best-case rechnen.

Ein weiterer Eintrag der Liste heisst:

Unklare Aufträge, kaum klare Zielvorgaben

Das ist meines Erachtens kein Fehler. Ich nenne das unterspezifizierte Initialkonditionen2. Stellen Sie sich vor, alle Wissensspeicher (Bücher, Web, etc.) sind auf einmal weg. Nur das Wissen in den Köpfen der Menschen existiert noch, und Sie hätten den Auftrag, innerhalb einer kurzen Zeit ein Lexikon zu schreiben. Sie müssen aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Na, was glauben Sie, wie vollständig die erste Auflage Ihres Lexikons würde? Es ist äusserst schwierig, sich etwas aus den Fingern zu saugen, wo noch nichts da ist. Das Wissen, was man will, bildet sich erst im Verlauf des Projekts. Ein Projekt ist eine Wissensgenerierungsmaschine.

Folgendes ist ein Fehler, der schlicht auf Ignoranz beruht:

Die Ressourcen werden bewusst permanent überlastet

Manager meinen, sie müssten ihre Ressourcen immer zu 100% auslasten. Dabei wird aber das Unternehmen höchst ineffizient, wie schon Elyahu Goldratt bewies3. Stellen Sie sich vor, Sie hätte nur zwei Mitarbeiter. Der erste erledigt eine Arbeit in 5 Minuten, der zweite braucht zur Weiterverarbeitung 10 Minuten. Was glauben Sie, was passiert, wenn beide zu 100% ausgelastet werden? Das Unternehmen wird schnell seine Tore schliessen und die Bilanz deponieren. Natürlich darf in diesem Beispiel die erste Ressource stets nur zu 50% ausgelastet sein. Im Alltag, und vor allem wenn Wissen verarbeitet wird, ist die Sache natürlich nicht so eindeutig. Aber dennoch lässt sich mit ein wenig Nachdenken verstehen, dass Leute nicht zu 100% ausgelastet werden dürfen, wenn die Zusammenarbeit effizient sein soll.

Stefan Hagens Lösungsansätze können mit „aktive Managementawareness“ zusammen gefasst werden.
Die besten Erfahrungen habe ich dort gemacht, wo periodisch unkomplizierte Steeringboards stattgefunden haben, die aus Mitgliedern des Top-Managements bestanden. Als Projektleiter konnte ich meine Sorgen auf den Tisch legen und direkt mit dem höchsten Chef besprechen. Dieses Vorgehen hat mindestens zwei Voraussetzungen:

  1. Der Top-Manager muss die Projektleiter kennen und mit ihnen schon mal ein Bier getrunken haben.
  2. Die Unternehmenskultur muss so sein, dass ich Probleme auch dann beklagen kann, wenn mein direkter Vorgesetzte anwesend ist

Die beiden Voraussetzungen sind leider ziemlich anspruchsvoll.

1Hagen, S. Verhalten der Linienführungskräfte im Projektmanagement. pm-Blog, 29. April 2010.
http://pm-blog.com/2010/04/29/verhalten-der-linienfuhrungskrafte/

2Addor, P. Projektdynamik – Komplexität im Alltag. S. 151. Reinhold Liebig Verlag. Frauenfeld 2010

3Goldratt, E. & Cox, J. Das Ziel. Campus Verlag. Frankfurt a.M. 2008

Was verstehen Sie unter Verschwendung?

Karl Heinz Däppler fragt, welche Rolle bei der projektübergreifenden Lessons Learned Wissenskultur die Thematik „Lean Managment“ spiele. Komplexitätsmanagement fordert ein Management, das der (in den letzten Jahren in schwindelerregende Höhe gewachsenen) Komplexität angepasst ist und sich Strategien bedient, die es erlauben, die Entropie eines komplexen Systems in die Umgebung auszulagern. Die Entropie ist das Mass für die Unsicherheit, die komplexen Systemen inhärent ist. Projektübergreifendes Lessons Learned Wissensmanagement ist eine solche Strategie. Wenn Lean Management ebenfalls zum Entropieexport beitragen kann, dann könnte es eine wichtige Rolle spielen.

Der Begriff „Lean“ könnte jedoch falsch verstanden werden. Ich habe hier immer wieder darauf hingewiesen, dass die Aufrechterhaltung der von uns geschaffenen Komplexität etwas kostet. Leider habe ich in keinem Budget je den Posten „Komplexitätskosten“ gesehen. Ich denke daher, dass dieser Posten bei Lean Management erst recht unter den Tisch fällt. Da sich „Lean“ die Vermeidung von Verschwendung auf die Fahne geschrieben hat, befürchte ich, dass dabei lokal optimiert wird. Wir haben aber sowohl beim Bierspiel als auch in der Theory of Constraints gesehen, dass lokales Optimieren dem System als Ganzens schadet. Am einfachsten ist das an einer Produktionslinie von z.B. drei Fertigungseinheiten zu verstehen. Um ein Erzeugnis herzustellen, benötige die erste fünf, die zweite 11 und die dritte sieben Zeiteinheiten. Die Produktionslinie stellt also alle 11 Zeiteinheiten ein Stück her, das verkauft werden kann. Es hat keinen Sinn, wenn die erste Fertigungseinheit mehr als ein Stück pro 11 Minuten herstellt, denn das würde zu teuren Beständen zwischen der ersten und der zweiten Fertigungseinheit führen. Wenn nun ein Lean Management Berater findet, es sei Verschwendung, wenn die erste Fertigungseinheit nur zu 5/11 oder 45% ausgelastet sei, dann ist Lean sicher nicht der richtige Weg. Wenn jedoch Lean Management bedeutet, dass die erste Fertigungseinheit genau ein Halbfabrikat bereit stellen soll, wenn die zweite Einheit bereit ist, eines zu verarbeiten, weil jede weitere Aktivität der ersten Einheit Verschwendung wäre, dann kann Lean Management ein interessanter Ansatz sein.

Der Begriff „Verschwendung“ ist eben nicht eindeutig, und ich habe in den Artikeln über Lean Management eben sowenig eine exakte Definition gefunden, wie eine dezidierte Distanzierung von jeglichem lokalem Optimieren. Solange ich keinen derartigen Hinweis finde, muss ich jedoch befürchten, dass unter „lean“ nichts anderes als „lokales Optimieren“ gemeint ist.

Ein Anforderungsmodell in Migrations- und Integrationsprojekten

Wenn wir Bedürfnisse als „inhaltliches Verständnis der Funktionen“ begreifen, dann können wir in Migrations- und Integrationsprojekten einen kooperativen Prozess des Bewusstwerdens der Anforderungen beobachten, der drei Dimensionen hat:

  • Inhaltsdimension: u(pi,fj) ist der Grad des inhaltlichen Verständnisses für die Funktion fj bei dem Stakeholder pi. u ist ein Skalarfeld.
  • Dokumentationsdimension: d ist der Grad der Dokumentation aller Funktionen fj, für die u(p,fj)>0 für mindestens einen Stakeholder p.
  • Dimension der Tests: C ist die Anzahl der Testfälle, die nicht erfolgreich durchgeführt werden konnten („conditional passed“ oder „failed“), also (Total durchgeführte Testfälle Ctot – erfolgreich durchgeführte Testfälle Cpassed).

Ein Testfall ist ein Run eines Programmteils, welcher eine Funktion vermittelt. Im produktiven Betrieb sind Runs Endkunden- oder Operatorinterventionen. Ein Run kann mit einem Fehler terminieren. Je mehr Testfälle, desto höher der Grad inhaltlichen Verständnisses, aber desto höher die Zahl manifester Fehler.

Ein mögliches Modell dieser Zusammenhänge könnte so aussehen (klicken Sie zum Vergrössern auf die Grafik):

Schon 1993 identifizierte Klaus Pohl drei Dimensionen1, das inhaltliche Verständnis der Funktionen, Grad der Dokumentation und der Grad der Übereinstimmung aller am Prozess beteiligten Stakeholder. Diese Sicht kann aber zu Verwirrungen führen. Die inhaltliche Dimension hängt natürlich vom einzelnen Stakeholder und von der in Frage stehenden Funktion ab. Vielleicht könnte man über alle Stakeholder einen Durchschnitt bilden, aber mindestens betreffend der einzelnen Funktion ist die Inhaltsdimension zu indizieren. Wie wir in Bye, bye Requirements Engineering gesehen haben, sind uns die meisten Funktionen gar nicht bewusst, so dass ein inhaltliches Verständnis von Funktion zu Funktion sehr unterschiedlich aussehen mag. Für einige Funktionen wird es gar nie ein Verständnis geben und braucht es auch gar nicht zu geben. Dadurch fällt die Übereinstimmung als Dimension weg, denn der Übereinstimmungsgrad der Funktion j ist gegeben durch den Wert u(p,j) über alle p.

1Klaus Pohl: The Three Dimensions of Requirements Engineering. CASE 1993: 275-292

Bedürfnisse – Wünsche – Funktionen – Anforderungen

Der Anlass für ein neues System sind immer Wünsche und Bedürfnisse, die jemand hat. Man hat z.B. das Bedürfnis mit jemandem zu sprechen, wo immer man sich befindet. Also kauft man sich ein Mobiltelefon. Wenn man dieses eine Weile gebraucht hat wünscht man sich, man könne die am meisten gebrauchten Nummern speichern. Also kauft man sich ein Mobiltelefon mit Speicher. Nach einer Weile wünscht man sich, die Leute, die einem anrufen, könnten eine Nachricht hinterlassen, wenn man den Ruf nicht beantworten konnte. Also abonniert man eine Voice Mailbox. Dann sieht man jemand, der mit dem Mobiltelefon Musik hört oder ein Spiel macht. Also hat man plötzlich den Wunsch, ebenfalls mit dem Mobiltelefon Musik hören zu können, obwohl man von alleine gar nie auf diesen Wunsch gekommen wäre. Etc., etc.

  • Bedürfnisse sind zunächst diffus und allgemein. Sie haben folgende Eigenschaften:
  • Bedürfnisse können sich sowohl auf operative als auch auf strategische Funktionen beziehen
  • Bedürfnisse können nicht scharf formuliert werden
  • Bedürfnisse sind mehr Gefühl als Wissen und können daher nur eingeschränkt kommuniziert werden
  • Man ist sich zu keinem Zeitpunkt allen Bedürfnissen bewusst
  • Bedürfnisse entstehen während man sich mit dem System beschäftigt

Hat man sich lange genug mit dem System beschäftigt, dann werden einem die Bedürfnisse bewusst und man kann sie als Anforderungen formulieren. Dies geschieht aber meistens erst im Verlauf oder gar gegen Ende des Projekts. Anforderungen werden als Funktionen spezifiziert. Auch Eigenschaften eines Systems können als Funktionen formuliert werden. So sind z.B. die räumlichen Masse eines Autos eine Funktion, wenn es darum geht, das Auto in eine schmale Garage einzuparkieren.
Andreas Ninck et al. unterscheiden in Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen1 funktionale von nicht funktionalen Zielen. Nicht funktionale Ziele sind nach Ninck z.B. Wartbarkeits- oder Erweiterbarkeitsanforderungen. Aber auch die Wartbarkeit kann man als Funktionen spezifizieren. Z.B. ist die Forderung nach einer Backup-Funktion eine Wartbarkeitsanforderung. Soll ein System ausbaufähig sein, dann muss es Funktionen geben, um zusätzliches Memory oder eine zweite CPU zu erkennen, etc. Ein systemtheoretisch zentrales Thema ist die Lebensfähigkeit eines Systems. Auch diese lässt sich über autopoietische Funktionen diskutieren. Stafford Beer meint, dass ein System sich an seine sich stetig verändernde Umgebung anpassen können muss, damit von Lebensfähigkeit gesprochen werden kann. Es muss seine Identität bewahren, Erfahrungen aufnehmen und verwerten können, und es muss lernen und sich weiterentwickeln können. Das sind alles Systemfunktionen. Beer definiert in seinem Viable Systems Model fünf Systemlevel. Das sind Funktionskomplexe des Unternehmenssystems2. Man kann sich trefflich streiten, ob es nun noch etwas anderes gibt, als funktionale Ziele. Wir wollen zumindest in diesem Blog davon ausgehen, als seien alle Bedürfnisse und Ziele als Funktionen formulierbar.

Definitionen:

  • Bedürfnisse, Wünsche: (erstes) vages Bild mit diffusen Strukturen
  • Funktionen: möglichst klar strukturierte Bedürfnisse; möglicherweise können sich mehrere Funktionen überlappen
  • Anforderungen: Katalog von priorisierten Funktionen (muss, wenn möglich, kann, nice to have, etc.)

1Andreas Ninck, Leo Bürki, Roland Hungerbühler, Heinrich Mühlemann. Systemik – Vernetztes Denken in komplexen Situationen. Verlag Industrielle Organisation. Zürich 2004.

2Malik Management Zentrum. Das Modell Lebensfähiger Systeme (Stafford Beer). St. Gallen, 2006