Archiv der Kategorie: Wissensmanagement

Wissen Sie, wie man ein Projekt abwickelt oder können Sie es?

Von Zeit zu Zeit erhalte ich per E-Mail ein „Projektmagazin“ zugeschickt, das jeweils nur die ersten paar Zeilen seiner Artikel präsentiert. Wer mehr wissen will, muss den Artikel kaufen. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft erregte meine Aufmerksamkeit, und ich habe mir den Artikel entgegen meinen Gepflogenheiten erworben1. Endlich mal jemand, der den Methodismus im Projektmanagement hinterfragt. Der Autor spricht Projekte an, die einen hohen Anteil an Dynamik haben, und in denen daher immer wieder Überraschungen auftauchen. Methoden sind Regelwerke und deshalb nicht geeignet, mit Überraschungen umzugehen. Das einzig wirksame Mittel – so der Autor – seien Ideen. Nur der Erfolg im Markt entscheidet, ob aus einer guten Idee eine marktgängige Innovation wird. Offenbar adressiert auch dieser Artikel vor allem Entwicklungsprojekte, denn in Migrations- und Integrationsprojekten sind marktgängige Innovationen weniger zentral. Auch wenn er drei Möglichkeiten der Problemlösung in Unternehmen vorstellt, denkt der Autor dabei wohl kaum an Migrations- und Integrationsprojekte:

  • Die Alltagsorganisation der Linie (das Management transfomiert das Problem in eine Anweisung)
  • Das konventionelle, methodisch durchgeführte Projekt (das Management transfomiert das Problem in einen Projektauftrag)
  • Das dynamikrobuste Projekt (Zerlegung des Problems in einen methodischen und einen dynamischen Teil)

Leider verschweigt der Autor, wer diese Zerlegung macht und behauptet ohne Quellenangabe, dass 95% methodische und 5% dynamische Anteile seien. Der einzige Lietraturhinweis ist ein Werk, das aus seiner eigenen Feder stammt. Schade, stellt er in seinem Artikel immer wieder unreferenzierte Behauptungen auf. So z.B. auch, nachdem er löblicherweise den Unterschied zwischen Aufgaben und Problemen erklärt und dann behauptet, Probleme seien äussere Reize, die ein Unternehmen nicht aussuchen könne. Bei niedriger Dynamik übersetze das Unternehmen Probleme in Aufgaben. Bei hoher Dynamik machen erfolgreiche Unternehmen Probleme sichtbar und suchen intern nach passenden Problemlösern. Ob er das eigenen Untersuchungen oder einem käuflichen Survey entnimmt, vernimmt der Leser nicht.

Das dynamikresistente Projekt steht im Zentrum seines Artikels. Ganz abgesehen davon, dass erfolgreiche Projekte hoffentlich nicht dynamikresistent sind, weil sonst kaum eine neue Struktur daraus erwächst, verstehe ich seine reduktionistische Aufteilung in 95% methodische und 5% dynamische Anteile nicht. In einer späteren Grafik über duale Prozessgestaltung scheint eher der dynamische Anteil 95% auszumachen. Niemand kann ein Problem ein für allemal in einen methodischen und einen dynamischen Teil aufsplitten. Während der methodischen Projektabwicklung entsteht laufend Dynamik. Eine neue Struktur, das Ziel eines jeden Projekts, kommt durch nichtlineare Dynamik zustande. Dynamik ist der wichtigste Bestandteil eines Projekts. Prigogine und Stengers schreiben: „Lange wurde Turbulenz mit Unordnung … gleichgesetzt. Heute wissen wir jedoch, dass das nicht der Fall ist“. So irregulär und chaotisch Turbulenz auch erscheinen mag, sie führt zu makroskopischen Strukturen2. Ein Projekt ist gewissermassen die turbulente Phase, die es braucht, um eine komplexe Struktur aufzubauen.

Der Autor zählt eine Reihe von Fluchtverhalten auf – er nennt sie destruktiven Schutzräume -, die in überforderten Projekten beobachtet werden können. Neben Kommunikationsfehlern nennt er Konsequenzen des Reparaturdienstverhaltens, reduktiver Hypothesenbildung, horizontaler und vertikaler Flucht und Einkapselung sowie dem Parkinsonschen Gesetz, ohne sich jedoch an die in der Fehlerliteratur üblichen Terminologie zu halten3. Sehr gewöhnungsbedürftig ist die Art, wie Wohland die Begriffe Können und Wissen braucht. Er behauptet, dass Ideen nicht aus Wissen abgeleitet werden können. Ideenproduzenten seien Könner, weswegen der Bedarf an Können bei hoher Dynamik steige. Nach Rasmussen und Reason werden Probleme aber gerade auf der wissensbasierten Ebene gelöst, nicht durch Ideen, sondern durch Analyse der abstrakten Beziehungen zwischen Struktur und Funktion des Problemzustandes und durch anschliessende Diagnose3. Das Können läuft auf der fähigkeitsbasierten Ebene weitgehend automatisch ab. Damit kann man höchstens Routineprojekte abwickeln.

1Gerhard Wohland. Hohe Dynamik in Projekten – Wo Methodenwissen nicht mehr weiter hilft. Projektmagazin 24/08. Das Fachmagazin im Internet.
2
Ilya Prigogine, Ingrid Stengers. Dialog mit der Natur – Neue Wege wissenschaftlichen Denkens. Piper Verlag. München 1981
3James Reason. Menschliches Versagen. Spektrum Akademischer Verlag. Heidelberg 1994
sowie
Dietrich Dörner. Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt Taschenbuchverlag. Reinbek b. Hamburg 1992 u. 2002

Lieber ein eleganter schwarzer Schwan als ein hoffärtiger Phönixvogel

Der GDI-Trendradar vom 9. Dezember 2008 meldet unter dem Titel Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix, dass die Zukunft nicht den Untergangspropheten gehöre1. Zwischen den Zeilen liest man, dass Nassim Taleb2 Hysterie verbreite, anstatt neue Ideen für eine bessere Welt. Natürlich gibt es verschiedene Strategien gegen die Zunahme dessen, was man gemeinhin als Komplexität bezeichnet, also gegen Kontingenz, Fluktuation und Entropieproduktion. Man kann sie einfach schön reden, wie es das GDI vorschlägt. Man kann aber auch danach fragen, was denn eigentlich los ist und feststellen, dass wir verschiedene Handlungs- und Denkweisen aufgeben und uns neu orientieren müssen. Auch das ist eine neue Idee für eine bessere Welt. Aber Gewohnheiten aufzugeben und Neues zu lernen ist schmerzhaft und schwierig. Deshalb ist diese Idee vielleicht nicht so populär, wie es sich das GDI wünscht. Es gibt eben keinen Königsweg in eine bessere Welt. Da kann weder Nassim Taleb noch das GDI etwas dafür. Es ist höchste Zeit, dass wir untersuchen, wie sich die Welt in der menschlichen Wahrnehmung verändert hat, wie der Mensch die Unterschiede wahrnimmt, was diese Wahrnehmungen für ihn bedeuten und wie er darauf reagiert. Die Welt wird in unserer Wahrnehmung immer abstrakter. Für die wirklich wesentlichen Aspekte reicht unsere Wahrnehmung offenbar nicht mehr aus. Dies festzustellen ist höchst interessant und führt in keiner Weise zu einer Hysterie. In unserer Wahrnehmung machen wir Fehler, seit es uns gibt. Das ist nichts neues. Aber durch die Zunahme der Komplexität, die wir selber geschaffen haben, hat eben auch die Sensibilität gegenüber den Anfangsbedingungen zugenommen (sog. Schmetterlingseffekt). Daher haben Ungenauigkeiten oder Verzerrungen in unserer Wahrnehmung heute eine verhehrendere Auswirkung als früher. Auch schwarze Schwäne, die nur in unserer Wahrnehmung extrem unwahrscheinlich sind, haben verherendere Auswikungen auf unser komplexes Menschenwerk als früher, als das Menschenwerk noch ein stabiles und robustes Gebäude war. Die neuen Ideen für eine bessere Welt heissen deshalb:

  • Verstehen, was wir für eine Welt geschaffen haben und was sie mit uns macht
  • Verstehen, was Komplexität ist und wie wir sie wahrnehmen
  • Lernen, systemisch zu denken, wahrzunehmen und zu handeln
  • Lernen, welchen Einfluss unser Denken auf die Welt hat
  • Alte Gewohnheiten zu überwinden und eine neue Sicht der Dinge zu übernehmen

Die alten Gewohnheiten sind insbesondere lineares Denken und ebensolches Handeln sowie die Missachtung von Fern- und Nebenwirkungen. Solange es Leute gibt, die unternehmerische Wissensgenerierung in starre Prozesse pressen wollen oder glauben, komplexe Projekte abschliessend planen zu können, sind allerdings nirgends leuchtende Phönixe zu sehen. Ich weiss nicht, warum das GDI schwarze Schwäne nicht mag. Schwarze Schwäne sind ebenso schön wie leuchtende Phönixe. Diese sind eitel und verblendet, während schwarze Schwäne elegant und anmutig daher fliegen.
Die Zukunft gehört weder den Untergangspropheten, noch den Schönrednern, die einen nichtvorhandenen leuchtenden Phönix beschwören. Die Zukunft gehört denjenigen, die uns den Weg aus dem linearem Denken zeigen.

1GDI-Trendradar. Hoffnung: Von schwarzen Schwänen zum leuchtenden Phönix. persönlich 9.12.2008. Online Marketingnews der publiswiss.
2Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. Carl Hanser Verlag, München 2008

Lesssons Learned und Tagebücher gegen Schwarze Schwäne

Letzte Woche habe ich ein Seminar zum Thema „Systemisches Projektmanagement“ erteilt. Das ist auch der Grund, weshalb dieser Blog (oder heisst’s das Blog?) eine relativ grosse Lücke erfahren hat. Das bedeutet aber nicht, dass keine Beiträge mehr folgen. Ich habe gerade heute mit meinen Studenten im Fach Mathematik festgestellt, dass auch die Primzahlen ausdünnen, je grösser sie werden und dennoch gibt es keine letzte, also grösste Primzahl. Genau so wenig wird dieses Blog versiegen…. (oder heisst’s der Blog?).
Im Seminar habe ich auch über Learning Stories doziert. Da ich das etwas impovisierte, habe ich keine Unterlagen. Das möchte ich hier nachholen.
Schwierige Projektsituationen zeichnen sich durch hohe Entropieproduktion aus. Die meisten Leute nennen das „Komplexität“. Aber Komplexität ist nicht durch Unsicherheit und Instabilität charakterisiert. Alle sind sich einig, dass das Gehirn wohl das komplexeste System auf der Erde ist. Trotzdem ist das Gehirn relativ stabil und durch grosse Strukturiertheit gekenntzeichnet. Was wir in chaotischen Projektsituationen erleben, ist nicht Komplexität, sondern etwas ganz anderes. Etwas, das auf dem Weg zur Komplexität auftritt. Man nennt es Entropieproduktion. Laufend tauchen Hiobsbotschaften auf. Kleinigkeiten und Details haben grösste Auswirkungen. Es spielt eine Rolle, ob Sie als Projektleiter präzis richtig oder annährend richtig reagieren, wenn man diese Unterscheidung überhaupt machen kann; letzteres kann zur Eskalation führen. Und dann machen Sie sich ein Gewissen, tagelang, wochenlang. Hätte ich doch nur eine Sekunde früher…. oder nicht mit dem rechten Auge gezwinkert, etc. Es ist, wie nach einem Autounfall. Er wäre vermeidbar gewesen, wenn Sie auch nur drei Minuten früher aufgestanden wären. Sie leiden unter jedem Ihrer „Fehler“. In der Therapie lässt man Patienten täglich 15 Minuten lang ihre Geschichten erzählen. Wenn Sie in schwieriger Umgebung arbeiten, wo der Zufall eine grosse Rolle spielt, dann werden Sie ständig das Gefühl haben, sich für Ihre früheren Entscheidungen rechtfertigen zu müssen. Ein Tagebuch zu führen ist das Mindeste, was Sie unter diesen Umständen tun können1. Ein Tagebuch hat nicht nur einen mindernden Einfluss gegenüber Burnout-Effekten, sondern hilft auch bei Lessons Learned Workshops, sich nicht nur an die Ereignisse der letzten Wochen zu erinnern. Lessons Learned Workshops sollen das Projektgeschehen aufarbeiten. Lassen Sie alle Projektmitarbeiter die Ereignisse und den Ablauf aus ihren unterschiedlichen Perspektiven schildern, sowohl das Gute als auch das weniger Gute. Jeder sieht und interpretiert die Wirklichkeit ein wenig anders. Und was für den einen die hinreichende Ursache eines Unglücks, ist für den anderen bloss eine Notwendigkeit, die für sich genommen noch nicht zur Katastrophe hätte führen müssen. Lässt sich denn unter diesen Voraussetzungen überhaupt aus Fehlern lernen. Es gibt Leute, die bezweifeln das. Rückschaufehler führen zu einer übersteigerten Kontrollillusion. Vielleicht war es gar nicht so, wie Sie es wahrgenommen haben. Das Gehirn speichert Erinnerungen wie ein Palimpsest. Jedes Mal, wenn Sie eine Erinnerung abrufen, wird sie neu geschrieben, aber zusammen mit Interpretationen und Verzerrungen. Kausale Ketten werden z.B. umgedreht. Plötzlich geschah A in Ihrer Erinnerung nicht mehr wegen B, sondern B ereignete sich erst, nachdem A schon geschehen war. Wozu also Lessons Learned? Sie könnten uns helfen, unsere Verhaltensmuster zu verstehen. Sie könnten uns auch helfen, Komplexität und Entropieproduktion zu verstehen.
Protokollieren Sie die Geschichten Ihrer Projektmitarbeiter. Interessant sind vor allem die Geschichten ein und derselben Situation. Sammeln Sie solche Episoden. Bringen Sie Muster mit der Unternehmenskultur oder Persönlichkeitsstruktur in Zusammenhang. Verarbeiten Sie die prägnantesten Episoden in Metaphern, Gleichnissen oder gar Fabeln. Auf diese Weise abstrahieren Sie die Ereignisse von den Personen und Organisationen und bringen sie in eine merk-würdige Form. Mit der Zeit werden im Unetrnehmen geflügelte Worte und Geschichten die Runde machen und Wissen konservieren. Das ist Wissensmanagement. Wenn die Geschichten Emotionen wecken, bleiben sie besser im Gedächtnis haften; besser als Präsentationen nüchterner Fakten.

1Nassim Nicholas Taleb. Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse. S. 100. Carl Hanser Verlag, München 2008.

Die törichte Sonne und der hochmütige Mond

Als Beispiel für eine Learning Story möchte ich das Problem eines kleinen, handlichen Projekts in eine Fabel fassen. Ich kann hier leider nicht näher auf die Projektumstände eingehen, weil es möglicherweise nicht im Sinne der Parteien sein könnte, wenn ich das noch nicht ganz beendete Projekt in die Öffentlichkeit trage. Das ist aber weiter auch nicht nötig, denn eine Learning Story soll ja eben eine Lehre enthalten, die immer wieder auf Projekte angewendet werden kann.

Als die aufsteigende Sonne einmal auf den Mond traf, der sich ebenfalls (noch) am Morgenhimmel tummelte, da dachte sie, wie angenehm es sein müsse, so cool und ruhig zu sein, wie es der Mond ist. Sie war ja ständig am brodeln und litt manchmal etwas unter ihrem inneren Feuer. Da begann sie, den Mond zu loben, wie schön sein Silberschein sei, und dass sie viel darum gäbe, wenn sie dieses Silber einmal für eine kurze Zeit ausprobieren dürfte. Der Mond war geschmeichelt und überlegte sich, dass vielleicht ein wenig vom Glanz und der Grösse der Sonne an ihn abfallen möge, wenn er der Sonne den Gefallen tut und ihr vorübergehend einen Teil seines Silberscheins gibt. Also beredete er mit der Sonne die Einzelheiten der Übergabe. Doch kaum war das bisschen kühlen Silberscheins, das der Mond abtreten konnte, auf der Sonne angekommen, verpuffte er und wurde von der Hitze und dem gleissenden Licht aufgezehrt. Die Sonne verlor nichts. Der Mond jedoch hat seinen noblen Silberschein eingebüsst und zeigt sich von da an mit vielen Flecken.

Wenn Du etwas a fonds perdu investierst in der Hoffnung, dass es Früchte tragen mag, dann solltest Du genau abklären, welche Möglichkeiten überhaupt bestehen (sollte eigentlich klar sein….). Nicht nur der Mond musste an der Abklärung interessiert sein. Die Sonne hätte sich ebenfalls fragen müssen, ob ihr Wunsch nach Kühle – auch nur probehalber – erfüllbar sein kann. Denn auch die Sonne hatte natürlich Aufwand. Und so schnell muss sie vom Mond nichts mehr erwarten. Zudem werden sich der törichte Wunsch der Sonne und die hochmütigen Gedanken des Mondes am Himmel schnell herum sprechen und nicht gerade zu ihrem Image beitragen.

Die Reduktion des Hauptproblems des Projekts auf das Allerwesentlichtste und das Finden einer passenden Geschichte, welche kurz und einprägsam das Problem chiffriert, sind zwei Schwierigkeiten, die nicht zu unterschätzen sind. Obwohl das Hauptproblem offenkundig war, war es noch lange nicht klar, welche Elemente wie in einer Geschichte abgebildet werden können. Z. B. lassen die Archetypen, aus denen Geschichten aufgebaut sind, kaum einen Zugang zum Begriff „Unternehmensstruktur“. Natürlich kann man mit König, Prinz, Grafen und Lakaien eine Hirarchie abbilden, aber dennoch lassen sich nicht alle Aspekte einer Unternehmensstruktur ausleuchten. Die Transformation „Projektgeschichten, wie sie die Projektmitarbeiter erzählen —> Integration —> Reduktion auf das Wesentliche —> Learning Story (Fabel, Metapher, Allegorie, Märchen, Witz)“ erfordert Kreativität und Talent.

Lessons Learned ist tot, es leben die Learning Stories

Wie kommt es, dass Sie beim Kaffeeautomaten dem Kollegen mühelos zuhören und ihn verstehen, wenn er von seinen Projekterlebnissen erzählt, dass Sie sich aber mühsam durch die nüchterne Sprache eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen, die von genau demselben Projekt handeln? Es kommt daher, dass der Kollege Ihnen eine Geschichte erzählt, in der er der Protagonist und manchmal auch der Held ist. Wenn seine Geschichte wirklich aus dem Projektleben gegriffen und authentisch ist, dann leben Sie mit und sind gierig darauf zu vernehmen, wie die Geschichte ausging. Der Vorteil von Geschichten liegt auf der Hand, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln und nachhaltige Veränderungen anzustoßen. Geschichten füllen Fakten mit Leben und beantworten die Frage nach den Gründen. Geschichten helfen uns somit, Komplexität zu verstehen, weil sie unmittelbar anschaulich sind und eine eigene Ästhetik haben. Dadurch rufen sie in uns konkrete Vorstellungen hervor und sprechen nicht nur den Verstand an, sondern auch das Gefühl.
Gestern besuchte ich in München eine Einführung in Storytelling1. Sigrid Hauser von Consulting4quality ist nicht eine Märchentante, sondern weiss, wovon sie spricht. Sie hat viel Erfahrung mit IT-Projekten und kennt sogar den Zusammenhang zwischen dem kartesischen Produkt zweier Mengen und relationalen Datenbanken, was mich als Mathematiker natürlich besonders freute. Sigrid Hauer zeigte auf, welche Kraft in Geschichten stecken und wie sie als Mittel zur Weitergabe von erfahrenem Wissen genutzt werden können. Natürlich sind die Projektgeschichten des Projektleiters und diejenige des Engineers subjektiv gefärbt. Der Projektleiter des Kunden wird auch kaum dieselbe Geschichte erzählen, wie der Projektleiter des Lieferanten. Aber gerade das macht die Methode wertvoll und griffig. Die verschiedenen Perspektiven werden integriert und ergeben damit eine ganzheitliche aber dennoch lebensnahe Sicht der Ereignisse.
Auf der Arbeit von George Roth zum Thema „Learning Histories“2 basierend, habe ich für die Aufarbeitung von Projekterfahrungen folgende sechs Schritte entworfen:

  • In Interviews lässt man alle Beteiligte des Projekts ihre ureigenste Geschichte erzählen, um so die verschiedenen Perspektiven zu erfassen.
  • Die Interviewer dokumentieren die Geschichten und stellen verschiedene Perspektiven derselben Situation zusammen.
  • Das Dokument wird unter den Teilnehmern verbreitet.
  • In einem Workshop sucht man gemeinsam nach den archetypischen Handlungsmustern, den vorgeherrschten sozialen Dilemmata und den kognitiven Denkfallen und fragt sich, wann und bei welcher Gelegenheit Schwierigkeiten zum ersten Mal ihre Schatten voraus warfen.
  • Die Teilnehmer verarbeiten die Erkenntnisse aus dem Workshop in Metaphern, Gleichnisse oder Fabeln
  • An einem Verbreitungsworkshop erzählen die Projektmitarbeiter die neuen Geschichten, die nun die verschiedenen Perspektiven und die daraus gelernten Lektionen in unterhaltender und deshalb einprägsamer Weise integrieren

Die Vorträge können im Intranet in einer unternehmensinternen Clip-Datenbank zugänglich gemacht werden, ähnlich Youtube. Mit der Zeit werden im Unternehmen eine Menge geflügelte Worte und Geschichten kursieren, die das Wissen und die Projekterfahrungen nicht nur konservieren, sondern immer wieder weitertragen und verbreiten.
1http://www.consulting4quality.de/seminare.htm
2Art Kleiner & George Roth. Field manual for a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates, Boston 1996.

Integration ist Lernen

Kürzlich kaufte ich mir ein Garmin etrex GPS zum Inline Skaten. Die Vision war, dass ich eingeben kann, ich möchte von A nach B und das Gerät würde mich über asphaltierte Fahrrad- und Fussgängerwege lenken. Natürlich wusste ich, dass es so etwas (noch) nicht gibt (warum eigentlich? Technisch wäre das ja einfach realisierbar). Ein Unternehmen muss laufend innovative Angebote auf den Markt bringen. Es kann auch dann zu einem Wettbewerbsvorteil kommen, wenn das Angebot noch nicht ganz den Visionen entspricht oder sogar noch wenig ausgereift ist. Das Unternehmen, das mit einer Idee zuerst auf dem Markt ist, hat meistens die Nase vorn. Aus demselben Grund kaufte ich das GPS trotz meines Wissens, dass es meine Anforderungen nicht erfüllt. Ich war aber neugierig, was sich damit machen lässt. Nun bin ich Inline-GPS-Besitzer und als das lebt es sich anders. Natürlich ist es keine tiefgreifende Veränderung meines Lebens. Aber dennoch muss ich das Gerät in mein Leben einbauen. Es ist ein typisches Intergrationsprojekt. Genauso ergeht es einem Unternehmen, das eine neue Technologie integriert, um ein innovatives Angebot machen zu können oder seine Prozesse innovativ zu verändern.
Am Anfang war zwar eine konkrete Vision oder ein konkreter Wunsch, was das System können sollte. Daraus lässt sich ein vollständiger Anforderungskatalog erstellen und eine sehr genaue Spezifikation schreiben. Alles für die Katz‘. Nachdem ich das Gerät hatte, begann ich zu lernen, was es überhaupt kann, bzw. was es alles nicht kann.
Beispiel 1: Beim Kauf zeigte mir der Verkäufer das beiliegende Kartenmaterial. Da heisst es „Topografische Karte; Grundmassstäbe 1:50 000 und zum Teil 1:25 000“. Das ist doch ‚was. Sofort stellte ich mir die Topologische Karte der Schweiz vor und machte ziemlich grosse Augen, als ich sah, dass 6 Meter breite und asphaltierte Strassen auf der Garmin-Karte bloss als Strich eingezeichnet ist, als wäre es ein Feldweg. Dass sich die modernen Kartenangebote nicht auf Garmin Geräte übertragen lassen, wusste ich auch nicht, denn ich dachte, dass ein bisher erfolgreiches Unternehmen kaum den Fehler begeht, sich mit einem proprietären Standard zu verschliessen.
Beispiel 2: Wenn Sie es im Modus „Fussgänger – der Strasse folgen – Mautstrassen vermeiden“ betreiben, werden Sie laufend auf die Autobahn gewiesen. Sogar dann, wenn Sie zwei Wegepunkte eingegeben haben, die z.B. 20 Meter auseinander liegen. Das Gerät schickt Sie nach Passieren des ersten Wegepunktes über alle erdenklichen Autobahnen und Überlandstrassen zum Wegepunkt 2, nur nicht direkt. Ich lernte, dass ich das Gerät im Modus „Fussgänger – Luftlinie – Mautstrassen vermeiden“ betreiben und die Wegepunkte auf meiner Route derart wählen muss, dass jeweils der nächste per Luftlinie erreichbar ist. Wofür die Einstellungen „Fussgänger“ und „Mautstrassen vermeiden“ gut sind, habe ich noch nicht gelernt.
In einem Integrationsprojekt geht es also darum, das neue System immer besser kennen zu lernen und zu lernen, es möglichst gewinnbringend einzusetzen. Ein Intergrationsprojekt ist somit ein Lernprojekt. Ein Modell eines Intergationsprojekts ist weitgehend ein Modell des Lernens.

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